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Vergesst unternehmerisch mitdenken – wenn ihr nicht “gekillt” werden wollt

Dezember 15, 2014

Unternehmensspitze und Mitarbeiter verstehen sich nicht immer. Sie sprechen die gleiche Sprache und doch werden Botschaften der Geschäftsführung teilweise gar nicht oder nur ein wenig gehört. Edgar Schein, gilt als Mitbegründer der modernen Organisationsentwicklung, formulierte es sinngemäß so: “In Organisationen wird nur gehört, was auch gehört werden will.” Deswegen braucht es einen gescheiten Lernprozess.

In Organisationen, die aufgrund von Marktdruck Schwierigkeiten oder Herausforderungen erleben, wächst der Wunsch, dass die Leute mehr unternehmerisch mitdenken sollten, um schneller und/oder innovativer im Markt zu sein. Eine grundsätzlich gute Idee mit einer guten Absicht doch mit falscher Umsetzung: Das wird dann meist zentral – als eine Art Anweisung – in Szene gesetzt: “Denkt mehr mit! Traut Euch. Denkt unternehmerisch! Kommuniziert auf Augenhöhe!”. Manche der Zuhörer bemerken ketzerisch: “Ja, das gilt, solange ich das mache was Du Dir als Chef auch denkst.”

Oft wird auch viel Geld in die Hand genommen, um das in Trainings, Workshops und Coachings zu transportieren. Leider ohne viel Effekte, wenn sich die Geschäftsführung nicht verändert (siehe unten: Lernen und Verlernen – da braucht es weniger Training und mehr aktive Begleitung – vor allem der Geschäftsführung – bei der normalen Arbeit 1*).

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen und Coachings finde ich ähnliche Situationen. Aus meiner Sicht sind das "blinde Flecken": "Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe."

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. Danke dafür. Aus der Entfernung lustig anzuschauen. Aus meiner Sicht sind das “blinde Flecken”. “Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe.” Die Absichten sind aus meiner Erfahrung auf beiden Seiten konstruktiv doch die Wirkungen der Kommunikation sind eher tragisch. Es braucht “Übersetzungshilfe” und Unterstützung diese Absichten konstruktiv in Szene zu setzen. (Christoph Schlachte – Organisationsberatung & Business Coaching)

Denn was passierte bisher, wenn es jemand wirklich getan hat. Was sind die Geschichten dazu im Unternehmen? Was erzählt man sich, was man tun muss, um gut beim Vorstand anzukommen, was müsste man jedoch in jedem Fall vermeiden?

Ist es im wesentlichen eine Vertrauenskultur (siehe weiter unten), eine Anpassungs-Kultur, eine Defizit-Kultur oder ist es eher eine “Angst-Kultur”? Das zählt noch heute und deshalb funktionieren die Wünsche der Geschäftsführung so nicht. Die Führungskräfte und Mitarbeiter verhalten sich aus Selbstschutz klug.

Leider denkt dann die Geschäftsführung, die falschen Leute zu haben, die man noch mehr kontrollieren und steuern muss, um überhaupt was hin zu bekommen. Das führt dann in der Folge zu mehr an Steuerung und Kontrolle. Dadurch ziehen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter noch weiter zurück und bringen noch weniger ein. Vor allem nichts, was den Erwartungen der Chefs nicht entspricht. Es wird Energie in die Sache gesteckt nicht negativ aufzufallen. Fehler und Probleme werden vertuscht. Ein Teufelskreis.

Neu Lernen und Verlernen für Geschäftsführung und Mitarbeiter

Vergessen wird dabei allerdings, dass dies Vertrauen voraussetzt. Vertrauen entsteht nicht auf Anweisung. Es entsteht im “Tun” und die Geschäftsführung steht in der Pflicht, in die Vorleistung zu gehen.

Vergessen wird dabei auch, dass dazu ein Lernprozess gehört. Geschäftsführer und Führung müssen lernen, loszulassen und Kompetenzen an Teams abzugehen. Sie müssen verlernen auf “Fehler” mit Strafe oder persönlicher Kritik zu reagieren. Sie müssen lernen wirklich hin- und zuzuhören – statt vorzuschreiben. Sie müssen lernen andere Meinung zu respektieren. Sie müssen lernen für ihre Mitarbeiter einen Raum zu gestalten, in denen sie sich was zutrauen. Auf einer bewussten Ebene denken und wollen das sicher viele Geschäftsführer. Doch bekommen sie noch “normales” oder “kritisches” Feedback – aus den eigenen Reihen oder von Beratern, Trainern – das sie ermuntert auch die eigene Komfortzone aktiv zu eweitern?

Vergessen wird dabei, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in normalen Organisationen auch unbewusst “Gefallen” wollen und sich meist recht viel Gedanken machen, was denn die Geschäftsführung gerne hören und sehen möchten (Führung von unten – das bekommen, die wenigsten Geschäftsführer mit. Kann auch dazu führen, dass Probleme vertuscht oder gar nicht thematisiert werden). Sie müssen dazu lernen, das “Beste” für die Unternehmens-Mission zu leisten, auch wenn sie damit anecken. Sie müssen verlernen über die Geschäftsführung zu “grummeln” und lernen die Sachen im Sinne der Ziele in die Hand zu nehmen. Sie müssen lernen Verantwortung zu übernehmen.
Da kommt sicher je nach Situation und Organisation, das eine oder andere dazu.

Zu 1* – Das funktioniert, wie die Praxis zeigt – wenn alle – auch die Geschäftsführung mit integriert ist und sichtbar die eigene Komfortzone erweitert. Vor allem zeigt es auch: Man lernt ein System kennen, wenn man es verändert (Lewin). Da hatte der Mann völlig Recht.

Exkurs: Vertrauenskultur

Die Vertrauensforschung (Buch dazu: Investition Vertrauen von Margit Osterloh. Antoinette Weibel – Gabler Verlag) hat gesicherte Erkenntnisse aus dem Bereich der BWL und der psychologischen Ökonomik, die aufzeigen, welche vertrauensförderlichen Bedingungen in Organisationen zu guten Ergebnissen für Unternehmen als auch Menschen in der Organisation führen. Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit führen zu schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen.

In Organisationen ist Vertrauen das „Schmiermittel“. Es lassen sich konkret Faktoren nennen, die bestimmen, wie gut es laufen wird, oder eben nicht. Dies gilt im Besonderen für Organisationen, die eher mit Wissensarbeitern ihre Wertschöpfung gestalten.

Vertrauen kann nur der gewinnen, der auch enttäuscht werden kann. Nur durch den Vertrauenssprung, dem Sprung ins kalte Wasser, kann festgestellt werden, ob Vertrauen gerechtfertig ist. Der Grund, warum man springt, ist die positive Erwartung. Luhmann bezeichnet Vertrauen als riskante Vorleistung.

Ein Zitat aus dem Buch, welches eine gut verständliche Definition der verschiedenen Vertrauensarten ist:

„Wir (Menschen) schenken Vertrauen auf der Basis von drei Grundlagen:

  • Situationsbasiertes Vertrauen: Vorraussetzung eines Vertrauens für einen extrinsisch motivierten Vertrauensnehmer ist es, dass ihn die Kosten eines Betruges höher zu stehen kommen als ein möglicher Nutzen.
  • Eigenschaftsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einem Vertrauensnehmer, wenn wir ihn für fähig, integer und wohlwollend halten. Die intrinsische Motivation des Vertrauensnehmers steht im Vordergrund, der Vertrauensgeber kann hingegen durchaus extrinsisch motiviert sein.
  • Identifikationsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einander, weil wir uns mit den Werten, Zielen und Bedürfnissen des Partners identifizieren und gegenseitige Sympathie empfinden. Vertrauensgeber und –nehmer sind intrinsisch motiviert. Die gegenseitige Beziehung steht im Vordergrund.“

Kontrolle ist darüber hinaus für Schadensbegrenzung wichtig und das Sprungbrett zu echtem Vertrauen. Für die Wirkung der Kontrolle kommt es entscheidend auf die Intention an.

Im ersten Schritt der Vertrauensbildung geht es um Vorleistungen. Diese führen nur langsam zum Aufbau von Vertrauenskapital. Dieses jedoch wächst nach einer Zeit überproportional. Fehlverhalten schädigt das aufgebaute Vertrauenskapital allerdings nachhaltig. Vertrauen ist nicht kaufbar. Vertrauen kann nur geschenkt werden.

Begünstigt wird die Vertrauensbildung durch Fairness in der Organisation. Je mehr Fairness desto mehr Vertrauen.

Allerdings gibt es hierbei eine Paradoxie. Das bewusste Streben nach Vertrauenswürdigkeit kann zerstörerisch wirken. Wer vertrauenswürdig ist, der kann mit der Anerkennung durch andere rechnen. Wer aber bewusst danach strebt, der verliert sie.

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Ohne “Selbst” keine Innovation und kein Erfolg in komplexen Märkten

Dezember 7, 2014

Die meisten Organisationen bei uns sind in komplexen Märkten unterwegs. Da sind Innovationen gefordert. Um das erfolgreich hinzubekommen, brauchen wir Organisationen mit einer guten Dialog- und Vertrauenskultur sowie einer attraktiven Unternehmens-Mission. Da sind die Mitarbeiter und Führungskräfte von alleine innovativ, behaupte ich.

Sind Organisationen eher auf “Anpassung” aus, d.h. Dienst nach Vorschrift, Angst vor Fehlern, den Chefs nur Sachen präsentieren, wo vorher lange nachgedacht wird, was diese wohl sehen wollen, wird es schwierig nicht zu scheitern, wenn in dem Markt ein Unternehmen unterwegs ist, das flexibler und innovativer ist, weil dort alle Mitarbeiter was zu sagen haben. Das hat auch viel Einfluss darauf, welche Systeme im Gehirn genutzt werden (siehe weiter unten die PSI Theorie nach Julius Kuhl. Herrn Kuhl durfte ich in einer Weiterbildung kennen lernen. Ich kann die PSI Theorie und ihn als Dozenten nur wärmstens empfehlen – Link: http://www.impart.de/termineNeu.php).  In einer Vertrauens- und Dialogkultur werden eher Innovation und tatsächliches Engagement zu finden sein, als in der anderen Organisationsform.

Was soll das Leben in Organisationen berechenbar, leicht steuerbar und effizient machen? Klare Regeln, Prozesse und Strukturen – damit jeder weiß, was er wie zu tun und was er wie zu erwarten hat. Dafür gibt es die Zentrale und/oder einen entsprechenden Führungskreis. Der Führungsstil ist dem meist angemessen: Es geht hauptsächlich um Disziplin bei der Umsetzung der gut formulierten Anweisungen und Abläufe, die sich am System “Best practise” orientieren. Bei den Mitarbeitern wird die Anpassung belohnt. Denke, sage und mache, was die Chefs sagen. Das funktioniert dann ja in einem starren Markt auch gut. Unter guten wirtschaftlichen Bedingungen kann es dort auch mit einem Führungsstil funktionieren, der die Mitarbeiter gut mitnimmt.

Aus dem Handelsblatt – Dez. 2014: “Unternehmen sind in immer kürzeren Abständen auf Innovationen angewiesen. „Ein Mangel an Innovationskraft trägt dazu bei, dass Unternehmen gewisse Trends verschlafen“, sagt Matthias Ziegler, Innovationsexperte der Beratung Accenture. Dafür schaffen sie eigene Posten oder Abteilungen. Dass dies auch nötig ist, zeigen Umfragen wie jene, die der Chemiekonzern Altana vor kurzem veröffentlicht hat. Die Ergebnisse der Befragung von 500 Führungskräften und Berufseinsteigern deutscher Industrieunternehmen: Als sehr innovativ beurteilen viele ihren Arbeitgeber nicht, bei den Managern sind es vier Prozent, bei den Berufseinsteigern sechs Prozent. Das Erstaunliche: Die Manager wissen, dass sie eine Mitschuld tragen. „Nur 17 Prozent behaupten, dass sie einen sehr großen Beitrag zur Förderung der Innovationskultur leisten“, heißt es in der Altana-Studie.” (Link: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/zukunft-der-arbeit/innovationsmanagement-mehr-platz-fuer-querdenker-seite-all/10989468-all.html)

Sind die wirtschaftlichen Bedingungen schlechter, kippt meist auch die Führung hin zu einem mehr anweisenden Modus. Unter solchen Bedingungen mit eher starren Strukturen und Prozessen werden Mitarbeiter von alleine nicht sehr innovativ (Fehlervermeidung ist da viel interessanter).
Das kann auch ungesunden Stress verursachen. Und der ist nicht nur ungesund – man denke an die Burnout Thematik – sondern macht uns Menschen “blöd”. Daher braucht man als Lösungsversuch aus dem Dilemma dann eigene Innovation-Abteilungen oder besondere Trainings. Das sagt schon einiges aus, finde ich.

Läuft das eine Zeit lang wirtschaftlich erfolgreich, dann lernt das Management, dass das wohl ein Erfolgsmodell sein muss. Auch in Krisen wird dann mehr vom Gleichen gemacht. Nicht aus böser Absicht sondern, weil es sich um einen blinden Fleck handelt, d.h. “Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe.”

Wo jedoch die Business Modelle eine kurze Halbwertszeit haben und immer wieder neue Marktbedingungen zu beobachten sind, sowie sich Kundenbedürfnisse schnell ändern, da brauche ich andere Möglichkeiten der Reaktion. Wenn da immer nach Schema X reagiert wird, dann wird es scheitern, wenn einer der Wettbewerber geschmeidiger reagiert. Beispiele dazu kennen wir alle: Nokia / Apple, Metz / (Samsung, …), Schlecker/ dm-drogerie markt, …

Die Haupterkenntnis aus meiner Sicht ist, dass Prozesse und Strukturen Sinn machen. Doch dann braucht es ergänzend dazu eine Art von Führung und Zusammenarbeit für komplexe Probleme und Herausforderungen, die eben nicht “Anpassung” und “Automatismen” belohnt sondern mitdenken, mit handeln und gestalten. In der Grafik von Gerhard Wohland kommt der Unterschied sehr gut zum Ausdruck.

Verhalten-Werte

Organisationen in komplexen Märkten (rot) brauchen eine andere Form von Führung und Zusammenarbeit als in starren Märkten (blau). Das zeigt sich dann als Spiegel in einer anderen Werte-Kultur. (Grafik von Dr. Gerhard Wohland’s Denkzettel – sehr zu empfehlen)

Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams, die aktiv mitdenken und auch handeln brauchen nach der PSI Theorie nach Julius Kuhl, die Möglichkeit ihr Extensionsgedächtnis (“Selbst”) in der Organisation zu aktivieren. Nur mit dem “Selbst” ist es möglich, neue Ideen und Antworten auf komplexe Fragestellungen zu finden.

In der “blauen” Welt ist das eigenständige mitdenken und handeln, d.h. “Selbst” nicht erwünscht. Dort herrschen normalerweise, das analytische Denken (Intentionsgedächtnis) und der Blick auf Fehler (Objekterkennung). Das passt ja auch sehr gut zu der blauen Welt, die mit ihren definierten Prozessen und Strukturen nur vergangenheitsorientiert arbeitet. Wenn das “Selbst” kaum aktiv ist, dann steigt auch die Chance auf den “Burn-Out”. Ich weiss dann nicht mehr, was mir gut tut. Gespräche, wo man sich als Mensch wirklich angesprochen fühlt, aktivieren das “Selbst”. Warnung: Wenn ich nur so tue, als ob mich mein Gesprächspartner interessiert, dann wird das nicht wirklich funktionieren.

Aus meiner Sicht brauchen Organisationen, Unterstützung beim Finden ihrer “blinden Flecken”. Das geht z.B. durch Kulturbeobachtung und dem Entwickeln von Hypothesen, die dann im Dialog mit Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern diskutiert werden. Das braucht schon Mut und Offenheit. Ganz nach dem Motto von Georg Christoph Lichtenberg:

“Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.”

Wenn die Erkenntnis da ist, in einem komplexen Umfeld zu agieren, dann braucht es nächste Schritte für alle Beteiligten sich “neu” in der Organisation zu finden. Die Geschäftsführung kann z.B. dazu lernen, dass sie fähige Mitarbeiter haben, die sehr passable Ideen haben die Organisation weiter zu bringen. Dazu muss die Geschäftsführung lernen, zu und hinzuhören und die Mitarbeiter müssen lernen Dinge anzusprechen, die vielleicht unbequem sind, etc.

Am Ende geht es bei komplexen Märkten darum, eine flexible und schnelle Organisation zu haben, die Ideen rausbringen, die im Markt einen Unterschied machen. Dazu werden alle Mitarbeiter gebraucht. Alle sollten die eigene Unternehmens-Mission sehr schätzen. Das geht nur in einer Vertrauens- und Dialogkultur.

Aus PSI Schulung von Julius Kuhl

Aus PSI Schulung von Julius Kuhl – Für Ideen in komplexen und neuen Situationen braucht der Mensch das “Selbst” und “Selbstmotivierung”. In einer “Angst-Kultur” wird das nicht funktionieren.

Unmögliches wagen – Organisatorische Modelle wirklich in Frage stellen

Oktober 5, 2014

Kluge Geschäftsführer und Leistungsträger nutzen produktive Auszeiten

Der Alltag in Organisationen ist häufig sehr hektisch. Es gibt sehr viel zu tun. Geschäftsführer und Leistungsträger sind sehr oft in operativen Themen involviert. Sie sind in unzähligen und langen Meetings. Irgendwie kostet das alles viel Zeit und Energie und das Gefühl bleibt, dass sich eigentlich nichts wirklich verändert.

“Ohne uns geht leider nichts voran.” so kommentieren die Leistungsträger.

Mitarbeitern und Führungskräfte auf der operativen Ebene wird oft vorgeworfen, “Dienst nach Vorschrift” zu machen. Hier höre ich oft: “Wenn ich nur könnte, …”.

Das wird so bleiben, so meine Meinung. Denn durch die Art und Weise unsere Organisationen zu führen, schaffen wir diese Welt. Wir führen unsere Organisationen mit Modellen aus dem letzten Jahrtausend. Da galten andere Bedingungen. Die Märkte waren überschaubar und stabil. Da hat sich die Metapher: “Organisation als Maschine” bewährt. Es war kompliziert sein Geschäft zu machen. Aber es war wenig komplex. Niels Pfläging, dessen Arbeit ich sehr schätze, nennt diese Organisationen “Alpha”. Link zu seinen Ideen: http://de.slideshare.net/npflaeging/probekapitel-organisation-fr-komplexitt

Heute leben wir in einer komplexen Welt mit dynamischen Märkten. Das ist nichts Neues. Doch wir brauchen dringend neue Formen der Organisation und Führung, um anschlussfähig mitzuhalten und zu gestalten. Wir brauchen agile Organisationen, die mit Komplexität besser klar kommen. Eine zentrale Führung ist da viel zu wenig. Diese werden nach Niels Pfläging “Beta” genannt.

Interessant ist aus meiner “Coaching” oder “Berater Brille”, dass eigentlich alle (Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeiter) was “Gutes” wollen. Doch es gibt aus meiner Sicht “blinde Flecken”, die es zu transformieren gilt. Was wäre – erst mal rein hypothetisch – wenn es möglich wäre, Organisationen anders zu denken?

“Blinde Flecken” auflösen ist keine leichte Aufgabe. Das gelingt selten da, wo alle “Reize” der alten Denkrichtung lebendig sind – in der eigenen Organisation. Viel besser ist eine produktive Auszeit zu nehmen – mit einem Moderator – der beide Welten kennt und Sie unterstützt neue Perspektiven zu entwickeln.

Fragen an Geschäftsführung und Leistungsträger für ein “Status – Chancen – Meeting”:

  • Weshalb werden Ihre Kunden zukünftig gerne bei Ihnen kaufen und Sie empfehlen?
  • Wenn es Ihr Unternehmen nicht gäbe, wofür müsste es gegründet werden?
  • Wie müssen Sie aufgestellt sein, damit Sie Chancen im Markt aktiv wahrnehmen und nutzen?
  • Welchen Mehrwert liefert Ihnen eine zentrale Steuerung und Führung heute?
  • Wie wäre es für Sie, Kunden, Partner, Kollegen, … wenn alle in der Organisation in “Führung” sind und Verantwortung übernehmen?

Wenn Sie den Beitrag empfehlen, freue ich mich.

Leader – aber Antrag zum Kundenbesuch schreiben müssen ?

August 29, 2014

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten bei einem der führenden TOP Unternehmen der Software-Industrie. Sie sind erfolgreich im Vertrieb und haben viele Jahre Berufserfahrung auch mit Personalverantwortung. Sie erhalten ein 6-stelliges Gehalt im Jahr und um m einen Kunden besuchen zu dürfen, müssen Sie einen begründeten Antrag stellen.

Auch dafür gibt es natürlich einen Prozess. Mir fällt in der Praxis auf, dass wenn es mal einen Prozess gibt, dann wird auch der Sinn der Sache nicht mehr in Frage gestellt. Oft entstehen solche Prozesse aus Stabsstellen und/oder Zentralen. Gibt es solche Stellen, dann gibt es irgendwann neue Prozesse. Legitimation der Stelle. Besser wäre es aus meiner Sicht, die Stabsstellen oder auch die Zentrale sieht sich als Dienstleister und bietet etwas an, was auch abgelehnt werden kann und arbeitet daran, sinnvolle Prozesse anzubieten. Das hoffe ich, wird mehr kommen. Die dm-drogerie macht das so.

Hier das “Leader” Beispiel – Anträge für einen Kundenbesuch schreiben müssen: Ein Management Wechsel bei einem wichtigen Partner der Hardware Industrie führte zu dem Bedarf eines Senior Key Account Managers, diese Person persönlich zu treffen. Auf der Agenda standen dessen Strategie für den deutschen Markt sowie Erwartungen und Ziele der Zusammenarbeit. Das schrieb er auf seinen Antrag, wie vom “Prozess” gefordert. Am nächsten Tag erreichte ihn die Nachricht, dass das noch zu präzisieren sei, bevor sein Antrag bewilligt werden kann.

Einzelfall? Nein, das ist in dem Unternehmens-Standard. Ich hörte in einem Workshop mit einem weltweit tätigen IT Integrator, dass auch dort sich Mitarbeiter per E-mail Reisen zu Kunden innerhalb der eigenen Region genehmigen lassen müssen. Wie ich finde, eine Katastrophe. So lassen sich die Gallup-Umfragen zu Mitarbeiterbindung und Identifikation mit dem eigenen Unternehmen gut erklären. Eine gelebte “Defizit Kultur” statt eine “Winner-Kultur”. 

Es sei denn, ich möchte meine Mitarbeiter loswerden, Dienst nach Vorschrift zum Standard machen und in der Folge noch mehr Kontrolle etablieren, da die Leute ja nichts mehr machen. Das scheint ja auch die Meinung und Haltung des Managements zu den eigenen Mitarbeitern zu sein. Man misstraut ihnen offensichtlich, sonst wäre so was nicht denkbar.

Auf Nachfrage nach der Stimmung im Standort: Oberflächlich sind alle Mitarbeiter in München, die er kennt “committed to excellence” doch unter 4-Augen zeigt sich Frust und Wut.

Wenn ich meine Mitarbeiter mit System demotivieren will, dann sind u.a. schriftliche Anträge zu “normalen Arbeitsvorgängen” wie Kundenbesuchen ein sicherer Weg das zu erreichen. Jeder Mitarbeiter wird sich dann auf einer unbewussten, vielleicht auch auf bewusster Ebene klein und minderwertig fühlen. Er wird sich in seinem Tatendrang und Gestaltungsfähigkeit eingeschränkt erleben. Wird das motivieren? Stärkt das unsere Mitarbeiter in ihrer Kraft sich für das Unternehmen einzusetzen? 

Dann kann sich das Management in der Folge über den “Dienst nach Vorschrift” und kein Mitdenken und Handeln der Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams beschweren. Helfen tut aus der Sicht dann nur noch mehr Kontrolle und Zwang.

Sinnvoll ist es, die eigenen Mitarbeiter zu stärken. Ihnen Vertrauen und Verantwortung für Ihre Aufgaben zu schenken sowie die Möglichkeiten in ihren Aufgabengebieten umfassend selbstverantwortlich zu entscheiden und zu handeln. 

Die eigenen Mitarbeiter werden schon wissen, was sie mit Ihrer Zeit und Ressourcen im Sinne der Ziele des Unternehmens machen – wenn man sie lässt, sie informiert, sie unterstützt und ihnen das Gefühl gibt, dass sie genau die richtigen Mitarbeiter sind. Das ist allerdings auch eine Frage der Haltung. Was denke ich von meinen Mitarbeitern? 

Frau Dr. Kroschel-Lobodda hat dazu einen Kreis der Bedürfnisse und Motive veröffentlicht (in: Die Weisheit des Erfolgs – Von der Kunst, mit natürlicher Autorität zu führen – Gebundene Ausgabe – 23. Mai 2008 von Evelin Kroschel), der eine wunderbare Landkarte bietet, um nährende und kräftigende Felder voranzubringen. Sie nennt dies eine kränkungsfreie Kommunikation.

Diese sorgt für Motivation und Selbstbewusstsein. Ich würde sagen, sie sorgt auch für “Augenhöhe” in der Organisation. Das ist die Basis für Erfolg, Vertrauen und Spitzenleistungen. Wir brauchen mehr wahre Leadership und Selbstverantwortung auf Augenhöhe überall. Das sollten wir gemeinsam voranbringen. Agile Führung und integrale Organisationen bieten dazu wertvolle Ansätze. 

Alle einer Meinung in der Geschäftsführung? Dann hilft das hier

August 1, 2014

Stellen Sie sich vor: Ein Manager-Meeting endet mit einem einstimmigen Votum für eine neue Strategie, ein neues Projekt, etc.. Es herrscht gute Stimmung. Dann hilft folgende Aufgabe:

Sie sind ein Jahr weiter und wirklich nichts von Ihren Vorhaben wurde umgesetzt …

1.) Schreiben Sie bitte, jeder für sich, die Geschichte dazu auf einigen Seiten DIN A4 zusammen.

  • Wie ist es dazu gekommen? Welche Umstände führten dazu?
  • Welche Auswirkungen hat es auf Sie, das Geschäftsführungs-Team, Mitarbeiter, Partner, Kunden?

2.) Lesen Sie die Geschichte mit Abstand.

  • Was hätten Sie tun können, um es zu verhindern?
  • Was lernen Sie daraus?

3.) Tauschen Sie Ihre Geschichten aus. Diskutieren Sie Ihre Geschichten. Treffen Sie Vorkehrungen.

Diese Idee habe ich von Daniel Kahneman übernommen und in diese Schritte übersetzt. Das ist sehr wertvoll für Organisationen, die systematisch in Entscheidungsprozesse gehen und Hindernisse vorab identifizieren wollen. Link zum Thema “Schnelles Denken, langsames Denken”. 

Es gibt genügend bewusste und “unbewusste” Gründe, warum in manchen Situationen unsere Gehirne “Probleme” und “Herausforderungen” nicht sehen wollen. Wenn die Meinungsmacher dafür sind, dann ist es schwierig Kritik anzubringen. Wenn in der Organisation wenig Kompetenzen vorhanden sind, über Sachthemen konstruktiv zu streiten, oder unterschiedliche Sichtweisen als Mehrwert zu sehen, dann kann es viel Sinn stiften, Routinen wie diese zu haben.

Grundsätzlich mögen wir Vereinfachungen und simple Geschichten. Denken kostet auch noch Energie. Daher müssen wir direkt das System ansprechen, welches Unstimmigkeiten entdecken kann. In der Sprache der PSI Theorie nach Julius Kuhl geht es dabei um das “Objekterkennuns-System”. Das wird mit dieser Übung aktiviert und liefert möglicherweise wichtige Hinweise auf Herausforderungen, die entstehen können. Diese können so in die Vorhaben integriert werden.

 

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter. Mich interessiert auch: Wie gehen Sie mit so einer Fragestellung “andere Meinungen; Einstimmigkeit” in Organisationen um?

Demotivation hat System – Leadership überall ist die Chance

Juli 16, 2014

schlachte:

Neue Antworten und Anregungen zu alternativen Entscheidungsprozessen in Organisationen. Schneller und überzeugender für die heutige Zeit? Ich meine ja. Lesen Sie über Nebenwirkungen und wozu es gut sein kann.

Ursprünglich veröffentlicht auf Schlachte's Blog:

Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Coaching, Organisationsberatung zum “Sehen was ist”: Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Aus meiner Sicht ein wichtiger und passender Schritt für unsere Organisationen. Wir müssen weg von zentraler Führung und Steuerung. Lesen Sie hier, warum ich das meine. Verständlich? Andere Meinung?

Für das klassische Management und “Management-Denken” ist das hier mit Vorsicht zu lesen. Es bedeutet Organisationen in Strukturen und Abläufen neu zu denken, d.h. bestehende Denk-Rahmen zu erweitern.

Siehe dazu weiter unten den “Konsent Prozess – geht keinesfalls um Konsens”, der mich persönlich begeistert, da es viele Probleme in Organisationen löst, die einem sonst in der Beratung und Coaching begegnen und die meist nicht befriedigend gelöst werden können (“besserer” Umgang mit Restriktionen). Offen für eine andere Perspektive?

Hintergrund-Geschichte:
Eine gute Bekannte von mir erarbeitete unaufgefordert und aus eigener Überzeugung einen neuen Weg, wie die interne Revision effektiver arbeiten könnte…

Original ansehen noch 861 Wörter

Demotivation hat System – Leadership überall ist die Chance

Juni 24, 2014
Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Coaching, Organisationsberatung zum “Sehen was ist”: Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Aus meiner Sicht ein wichtiger und passender Schritt für unsere Organisationen. Wir müssen weg von zentraler Führung und Steuerung. Lesen Sie hier, warum ich das meine. Verständlich? Andere Meinung?

Für das klassische Management und “Management-Denken” ist das hier mit Vorsicht zu lesen. Es bedeutet Organisationen in Strukturen und Abläufen neu zu denken, d.h. bestehende Denk-Rahmen zu erweitern.

Siehe dazu weiter unten den “Konsent Prozess – geht keinesfalls um Konsens”, der mich persönlich begeistert, da es viele Probleme in Organisationen löst, die einem sonst in der Beratung und Coaching begegnen und die meist nicht befriedigend gelöst werden können (“besserer” Umgang mit Restriktionen). Offen für eine andere Perspektive?

Hintergrund-Geschichte:
Eine gute Bekannte von mir erarbeitete unaufgefordert und aus eigener Überzeugung einen neuen Weg, wie die interne Revision effektiver arbeiten könnte. Es gab verschiedene bekannte Probleme im Prozess. Auch die Akzeptanz in der Organisation war nicht gut. Sie ist in der Abteilung tätig, führt auch Revisionen durch und wird auch von ihrem Chef geschätzt. Abgeleitet aus den Mitarbeitergesprächen und Beurteilungen.

Sie schrieb 10 Seiten, wie ihrer Meinung nach sowohl der Prozess als auch die Akzeptanz verbessert werden kann. Sie machte einen Termin mit ihrem Chef aus und stellte ihm vor, was sie dazu bewogen hat dieses Konzept zu schreiben und erklärte grob, was sie verändern wollte. Seine Reaktion war: “Muss ich das wirklich alles lesen.”.

Zeitnah vor dem Ereignis wurde vom Vorstand deutlich gemacht, wie sehr “man” seine Mitarbeiter, Engagement und Ideen braucht. Das steht ja auch im Leitbild. Wenn es noch mal deutlich gemacht wird, zeigt dass aus meiner Sicht, dass es wohl noch nicht überall so gemacht wird.

Demotivation entsteht dann, wenn wesentliche Bedürfnisse nicht erfüllt werden, oder schlimmer, frustriert werden. Klar war meine Bekannte enorm frustriert. Leistung und Ideen entwickeln. Engagement für die Sache zeigen. Das wollte meine Bekannte gerne. Doch nach der Erfahrung, meinte sie, lässt sie es lieber. Sie weiß auch, dass ihr Chef das eigentlich nicht beabsichtigt hat und mitdenkende Mitarbeiter an seiner Seite will.

Ein Jahr später kam der Chef erfreut auf meine Bekannte zu und sagte, dass er neue Ziele bekommen hat. Eins davon ist, den Prozess der Revision deutlich zu verbessern und sie hatte doch dazu eine gute Ausarbeitung. Eine gute Erinnerung ist auch eine gute Fähigkeit im Management.

Sicher lassen sich auch Fragen an das “System – hierarchische Führung und Steuerung” stellen: 

  • Hatte der Chef einen schlechten Tag?
    Wie wäre es mit Führungskräfteentwicklung oder Coaching in “achtsamer Führung”?
  • Was wäre, wenn man prüfen würde, was den “Chef” veranlasst hat so zu reagieren (Dicht mit anderen Aufgaben; nicht Teil seiner Ziele; Fokus auf keine Fehler machen; keine wirkliche Zeit für Mitarbeitergespräche, …)?
  • Was wäre, wenn sie ihre Meinung zu seiner Reaktion konstruktiv aber klar eingebracht hätte?
  • Was wäre, wenn sie ihren Chef zu der praktischen Bedeutung des Statements des Vorstands befragt hätte?
  • Was wäre, wenn sie den Vorstand (Betriebsrat) zu ihrer Erfahrung kontaktiert hätte?
  • Was wäre, wenn man das ganze System anschaut und prüft wie in der Vergangenheit mit “eigen Initiativen” und “anderen Meinungen” oder “Fehlern” umgegangen wurde?
  • Wie weit wird das gewünschte Leitbild vom Vorstand glaubhaft vorgelebt?

Interessant ist, dass all diese vielen Fragen verschwinden, wenn z.B. nach dem “Konsent Prozess” gearbeitet wird. Dann geht es um die Sache.

Alle Organisationen wollen ja motivierte Mitarbeiter, die sich für die Sache des Unternehmens konstruktiv einsetzen. Am einfachsten ist es, sie nicht zu demotivieren. Der nächste gute Schritt ist Engagement einfach anzuerkennen.

Im nächsten Schritt kann es darum gehen, einen Rahmen zu entwickeln, der es allen – Geschäftsführung, Führungskräften und Fachkräften – erlaubt, Verantwortung für Aufgaben und Ziele gerne zu übernehmen. Das bedeutet insbesondere einen konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen und möglicherweise gegensätzlichen Meinungen zu entwickeln. Das ist nach meiner Beobachtung in den meisten Organisationen nicht einfach umsetzbar – obwohl es gewünscht ist. Erfahrungen aus der Vergangenheit, implizite Regeln und bewusste/unbewusste Rollenerwartungen stehen dem entgegen.

In manchen, aus meiner Sicht, sehr fortschrittlichen Unternehmen gibt es für solche Fälle den “Konsent Prozess – nicht Konsens!!”. D.h. meine Bekannte hätte da mit kompetenten und direkt/indiekt betroffenen Menschen aus der eigenen Organisation ihr Konzept erklärt, besprochen und vor allem auch hingehört, was es an konkretem Feedback gibt.

Gäbe es keine sachlichen Einwände, dass die Organisation dadurch möglicherweise Schaden nehmen würde, dann hätte sie ihr Konzept einfach in der Organisation so umgesetzt (Auch, wenn das Konzept jemanden nicht gefallen hätte.). Leadership überall statt nur in der Zentrale. Anderenfalls würde sie die Einwände im Konzept berücksichtigen und dann noch mal vorstellen oder das Projekt einstellen.

Das ist eine Art von “Advise Prozess” den integrale Organisationen wie FAVI und Patagonia schon lange nutzen. Auch die DM-Drogerie, die ich bei einer “Lernreise” näher kennen lernen konnte, hat ein ähnliches Konzept für Entscheidungen. Entscheidungsprozesse und deren Umsetzungen sind dadurch viel schneller als in normalen Organisationen. Slicher sind neben den “Konsent- oder Advise-Prozessen” einige andere Dinge zu verändern, um diese Prozesse zu leben. Diese Unternehmen berichten von sehr positiven Effekten und sie sind gut im Markt positioniert.

Doch Vorsicht: Für das Management und auch für Führungskräfte aus normalen Organisationen, heißt das Mut haben, Umdenken und loslassen. 

Aus meiner Sicht lässt sich daraus eine Menge lernen. Unter Umständen können diese Mechanismen und Konzepte auch in Teilen einer Organisation ausprobiert werden. Sicher haben auch diese Organisationen ihre Herausforderungen.

Wie wäre es für Sie oder in Ihrer Organisation, wenn Sie mehr eigenverantwortlich und engagiert für die Sache zusammenarbeiten würden? Welche Auswirkungen vermuten Sie? 

 

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Literatur: 

  • Dialogische Führung: Grundlagen – Praxis – Fallbeispiel: dm-drogerie markt – Karl-Martin Dietz (Autor), Thomas Kracht (Autor), Götz W. Werner (Vorwort)
  • Lass die Mitarbeiter surfen gehen: Die Erfolgsgeschichte eines eigenwilligen Unternehmers von Yvon Chouinard von Redline Verlag
  • Erfolg ohne Chef: Wie Arbeit aussieht, die sich Mitarbeiter wünschen [Gebundene Ausgabe] Gernot Pflüger
  • Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht, Niels Pfläging
  • Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness… von Frederic Laloux

 

 

 

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