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Demotivation hat System – Leadership überall ist die Chance

Juli 16, 2014

schlachte:

Neue Antworten und Anregungen zu alternativen Entscheidungsprozessen in Organisationen. Schneller und überzeugender für die heutige Zeit? Ich meine ja. Lesen Sie über Nebenwirkungen und wozu es gut sein kann.

Ursprünglich veröffentlicht auf Schlachte's Blog:

Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Coaching, Organisationsberatung zum “Sehen was ist”: Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Aus meiner Sicht ein wichtiger und passender Schritt für unsere Organisationen. Wir müssen weg von zentraler Führung und Steuerung. Lesen Sie hier, warum ich das meine. Verständlich? Andere Meinung?

Für das klassische Management und “Management-Denken” ist das hier mit Vorsicht zu lesen. Es bedeutet Organisationen in Strukturen und Abläufen neu zu denken, d.h. bestehende Denk-Rahmen zu erweitern.

Siehe dazu weiter unten den “Konsent Prozess – geht keinesfalls um Konsens”, der mich persönlich begeistert, da es viele Probleme in Organisationen löst, die einem sonst in der Beratung und Coaching begegnen und die meist nicht befriedigend gelöst werden können (“besserer” Umgang mit Restriktionen). Offen für eine andere Perspektive?

Hintergrund-Geschichte:
Eine gute Bekannte von mir erarbeitete unaufgefordert und aus eigener Überzeugung einen neuen Weg, wie die interne Revision effektiver arbeiten könnte…

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Demotivation hat System – Leadership überall ist die Chance

Juni 24, 2014
Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Coaching, Organisationsberatung zum “Sehen was ist”: Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Aus meiner Sicht ein wichtiger und passender Schritt für unsere Organisationen. Wir müssen weg von zentraler Führung und Steuerung. Lesen Sie hier, warum ich das meine. Verständlich? Andere Meinung?

Für das klassische Management und “Management-Denken” ist das hier mit Vorsicht zu lesen. Es bedeutet Organisationen in Strukturen und Abläufen neu zu denken, d.h. bestehende Denk-Rahmen zu erweitern.

Siehe dazu weiter unten den “Konsent Prozess – geht keinesfalls um Konsens”, der mich persönlich begeistert, da es viele Probleme in Organisationen löst, die einem sonst in der Beratung und Coaching begegnen und die meist nicht befriedigend gelöst werden können (“besserer” Umgang mit Restriktionen). Offen für eine andere Perspektive?

Hintergrund-Geschichte:
Eine gute Bekannte von mir erarbeitete unaufgefordert und aus eigener Überzeugung einen neuen Weg, wie die interne Revision effektiver arbeiten könnte. Es gab verschiedene bekannte Probleme im Prozess. Auch die Akzeptanz in der Organisation war nicht gut. Sie ist in der Abteilung tätig, führt auch Revisionen durch und wird auch von ihrem Chef geschätzt. Abgeleitet aus den Mitarbeitergesprächen und Beurteilungen.

Sie schrieb 10 Seiten, wie ihrer Meinung nach sowohl der Prozess als auch die Akzeptanz verbessert werden kann. Sie machte einen Termin mit ihrem Chef aus und stellte ihm vor, was sie dazu bewogen hat dieses Konzept zu schreiben und erklärte grob, was sie verändern wollte. Seine Reaktion war: “Muss ich das wirklich alles lesen.”.

Zeitnah vor dem Ereignis wurde vom Vorstand deutlich gemacht, wie sehr “man” seine Mitarbeiter, Engagement und Ideen braucht. Das steht ja auch im Leitbild. Wenn es noch mal deutlich gemacht wird, zeigt dass aus meiner Sicht, dass es wohl noch nicht überall so gemacht wird.

Demotivation entsteht dann, wenn wesentliche Bedürfnisse nicht erfüllt werden, oder schlimmer, frustriert werden. Klar war meine Bekannte enorm frustriert. Leistung und Ideen entwickeln. Engagement für die Sache zeigen. Das wollte meine Bekannte gerne. Doch nach der Erfahrung, meinte sie, lässt sie es lieber. Sie weiß auch, dass ihr Chef das eigentlich nicht beabsichtigt hat und mitdenkende Mitarbeiter an seiner Seite will.

Ein Jahr später kam der Chef erfreut auf meine Bekannte zu und sagte, dass er neue Ziele bekommen hat. Eins davon ist, den Prozess der Revision deutlich zu verbessern und sie hatte doch dazu eine gute Ausarbeitung. Eine gute Erinnerung ist auch eine gute Fähigkeit im Management.

Sicher lassen sich auch Fragen an das “System – hierarchische Führung und Steuerung” stellen: 

  • Hatte der Chef einen schlechten Tag?
    Wie wäre es mit Führungskräfteentwicklung oder Coaching in “achtsamer Führung”?
  • Was wäre, wenn man prüfen würde, was den “Chef” veranlasst hat so zu reagieren (Dicht mit anderen Aufgaben; nicht Teil seiner Ziele; Fokus auf keine Fehler machen; keine wirkliche Zeit für Mitarbeitergespräche, …)?
  • Was wäre, wenn sie ihre Meinung zu seiner Reaktion konstruktiv aber klar eingebracht hätte?
  • Was wäre, wenn sie ihren Chef zu der praktischen Bedeutung des Statements des Vorstands befragt hätte?
  • Was wäre, wenn sie den Vorstand (Betriebsrat) zu ihrer Erfahrung kontaktiert hätte?
  • Was wäre, wenn man das ganze System anschaut und prüft wie in der Vergangenheit mit “eigen Initiativen” und “anderen Meinungen” oder “Fehlern” umgegangen wurde?
  • Wie weit wird das gewünschte Leitbild vom Vorstand glaubhaft vorgelebt?

Interessant ist, dass all diese vielen Fragen verschwinden, wenn z.B. nach dem “Konsent Prozess” gearbeitet wird. Dann geht es um die Sache.

Alle Organisationen wollen ja motivierte Mitarbeiter, die sich für die Sache des Unternehmens konstruktiv einsetzen. Am einfachsten ist es, sie nicht zu demotivieren. Der nächste gute Schritt ist Engagement einfach anzuerkennen.

Im nächsten Schritt kann es darum gehen, einen Rahmen zu entwickeln, der es allen – Geschäftsführung, Führungskräften und Fachkräften – erlaubt, Verantwortung für Aufgaben und Ziele gerne zu übernehmen. Das bedeutet insbesondere einen konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen und möglicherweise gegensätzlichen Meinungen zu entwickeln. Das ist nach meiner Beobachtung in den meisten Organisationen nicht einfach umsetzbar – obwohl es gewünscht ist. Erfahrungen aus der Vergangenheit, implizite Regeln und bewusste/unbewusste Rollenerwartungen stehen dem entgegen.

In manchen, aus meiner Sicht, sehr fortschrittlichen Unternehmen gibt es für solche Fälle den “Konsent Prozess – nicht Konsens!!”. D.h. meine Bekannte hätte da mit kompetenten und direkt/indiekt betroffenen Menschen aus der eigenen Organisation ihr Konzept erklärt, besprochen und vor allem auch hingehört, was es an konkretem Feedback gibt.

Gäbe es keine sachlichen Einwände, dass die Organisation dadurch möglicherweise Schaden nehmen würde, dann hätte sie ihr Konzept einfach in der Organisation so umgesetzt (Auch, wenn das Konzept jemanden nicht gefallen hätte.). Leadership überall statt nur in der Zentrale. Anderenfalls würde sie die Einwände im Konzept berücksichtigen und dann noch mal vorstellen oder das Projekt einstellen.

Das ist eine Art von “Advise Prozess” den integrale Organisationen wie FAVI und Patagonia schon lange nutzen. Auch die DM-Drogerie, die ich bei einer “Lernreise” näher kennen lernen konnte, hat ein ähnliches Konzept für Entscheidungen. Entscheidungsprozesse und deren Umsetzungen sind dadurch viel schneller als in normalen Organisationen. Slicher sind neben den “Konsent- oder Advise-Prozessen” einige andere Dinge zu verändern, um diese Prozesse zu leben. Diese Unternehmen berichten von sehr positiven Effekten und sie sind gut im Markt positioniert.

Doch Vorsicht: Für das Management und auch für Führungskräfte aus normalen Organisationen, heißt das Mut haben, Umdenken und loslassen. 

Aus meiner Sicht lässt sich daraus eine Menge lernen. Unter Umständen können diese Mechanismen und Konzepte auch in Teilen einer Organisation ausprobiert werden. Sicher haben auch diese Organisationen ihre Herausforderungen.

Wie wäre es für Sie oder in Ihrer Organisation, wenn Sie mehr eigenverantwortlich und engagiert für die Sache zusammenarbeiten würden? Welche Auswirkungen vermuten Sie? 

 

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, empfehlen Sie ihn gerne weiter. Danke.

Literatur: 

  • Dialogische Führung: Grundlagen – Praxis – Fallbeispiel: dm-drogerie markt – Karl-Martin Dietz (Autor), Thomas Kracht (Autor), Götz W. Werner (Vorwort)
  • Lass die Mitarbeiter surfen gehen: Die Erfolgsgeschichte eines eigenwilligen Unternehmers von Yvon Chouinard von Redline Verlag
  • Erfolg ohne Chef: Wie Arbeit aussieht, die sich Mitarbeiter wünschen [Gebundene Ausgabe] Gernot Pflüger
  • Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht, Niels Pfläging
  • Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness… von Frederic Laloux

 

 

 

Neue Führungskraft = Tatenlos zuzuschauen, wie „Fehler“ gemacht werden?

Juni 3, 2014

Das brauchen wir in Organisationen aus meiner Sicht mehr: Vertrauen in die Kompetenz und Engagement aller Führungskräfte und Mitarbeiter.

Stellen Sie sich möglichst realistisch vor, dass Sie Vorstand oder Geschäftsführer sind. Sie haben Verantwortung auch für die betrieblichen Ergebnisse. Sie haben nun eine Regionalleiterin vor sich, die einfach zuschaut, wie ein Filialleiter Fehler macht und das gegenüber dem Vorstand öffentlich zugibt. Wie gut finden Sie das? Damit meine ich keine kleinen Fehler bei „Sonnenschein“.

Wie wäre das bei Schlecker gewesen? Wie bei Konzernen, die gerade einen großen Umbruch ankündigen?

In manchen Organisationen erlebe ich bei Führungskräften, Teams und Mitarbeitern einen hohen Druck alles „richtig“ machen zu müssen und Fehler in jedem Fall zu vermeiden. Geschehen Fehler, dann wird viel Energie aufgewendet, diese zu vertuschen oder anderen den schwarzen Peter in Fragen der „Ursache und Schuld“ zuzuschieben.
Ein Klient von mir bekam von seiner Geschäftsführung eine Führungskraft in sein Team als normalen Mitarbeiter “strafversetzt” und wurde dann zur Verantwortung gezogen, als der neue Mitarbeiter wenig Motivation zeigte seinen neuen Aufgaben gerecht zu werden. Zählen tut aus Sicht der Geschäftsführung nur die Gegenwart und in der muss ein Bereichsleiter fähig sein, einen Mitarbeiter zu integrieren. Inhaltliche Gestaltungsmöglichkeit hat der Bereichsleiter nicht. Eine Abfindung würde bei ca. 500.000 Euro liegen und die ist das Unternehmen nicht bereit zu investieren. Dafür gibt es nun Coaching für den Bereichsleiter !

Gleichzeitig wird in diesen Organisationen von der Geschäftsführung auch per Leitbild gefordert, dass Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter mit Engagement „unternehmerisch mitdenken sollen“. In diesen Organisationen wird allerdings kaum wirklich „Macht“ delegiert, Dinge anzupacken. Selbstverständlich sollen die Mitarbeiter gefordert und gefördert werden und es soll auch aus „Fehlern“ gelernt werden. Unter Druck lässt sich das aber nicht machen. Da geht alle Energie in die Themen: „Wie mache ich keinen Fehler, falle nicht unangenehm auf und präsentiere das, was die Geschäftsführung gerne hören mag?“

Interessanterweise würden die Mitarbeiter und Führungskräfte, dass gerne so machen. Sie müssten lernen Verantwortung und Risiko zu übernehmen. Die Chefs müssten lernen loszulassen und Vertrauen zu schenken. Sicher müssten die Chefs auch die ersten Schritte machen und Geduld haben.
Jedoch – beide Seiten wollen das Gleiche – sind sich jedoch nicht im klaren darüber, dass die Vorannahmen reflektiert und gegebenenfalls neu auf den Weg gebracht werden müssen. Traue ich meinen Leuten was zu? Traue ich meinem Chef was zu?

Ein Kollege von mir betreut einen Kunden, der im Mittelstand mit 1500 Menschen international aufgestellt ist. Bisher hat der Chef alle Bestellungen ab einen Wert von 300,- Euro persönlich genehmigt. Natürlich auch mit Rückfragen. Das hatte lange Zeit gut funktioniert. Doch wie schnell ist so ein Unternehmen? Wie werden sich die Führungskräfte sehen? Der Chef lernt jetzt im ersten Schritt eine Null dranzuhängen. Die Mitarbeiter müssen und können nun auch dazu lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen.

Um im Beispiel zu bleiben. So eine Regionalleiterin wäre in den Organisationen vermutlich nicht lange in der Art und Weise aktiv.

Doch in der Organisation, der dm-drogerie, die ich glücklicherweise bei einer Lernreise (Learning Journey) mit einem meiner Kunden näher kennen lernen durfte, stand diese Aussage sehr positiv und glaubhaft im Raum. Was schätzen Sie welche Auswirkungen dieses „Zuschauen“ auf alle „Beteiligten“ hat?

Die Frage war, was sie als neue Regionalleiterin bei der dm-drogerie dazu lernen musste, besonders wenn Fehler in ihrem Bereich passieren. Sie antwortete, dass sie dazu lernen musste, in Ruhe zuzuschauen. Zum einen sei es ja nur ihre Wahrnehmung und Meinung, dass dort ein Fehler passierte. Zum anderen, so mein Eindruck, geht es bei der dm-drogerie darum, tatsächlich aus Fehlern lernen zu wollen und vor allem steht die Auffassung, dass genau die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte an Bord sind. Es wird ihnen zugetraut zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen. Das Konzept scheint auch wirtschaftlich sehr erfolgreich zu sein.

Wenn Sie als Geschäftsführer, Führungskraft oder auch im Team, mehr lernen wollen in Ruhe zuzuschauen, was so passiert, dann kann es günstig sein, zu lernen seine Gedanken in der Schwebe zu halten (nach David Bohm, Dialog). Das bedeutet, dass Sie nicht automatisch Handeln (Autopilot), wenn Sie zum Beispiel im Gespräch mit einer abweichenden Meinung konfrontiert werden. Statt dessen atmen Sie einige Male tief durch. Dabei spüren Sie in sich hinein und werden sich ihrer Körpergefühle bewusst gewahr. Was passiert, wenn Sie bei dem Gefühl bleiben? Dazu spüren Sie Ihren Gedanken nach. Welche Gedanken sind präsent? Was möchten Sie tun? Welche Auswirkungen hätte dies für wen? Was haben Ihre Reaktionen mit der Situation, was mit Ihrer Person zu tun? Was werden Sie nun tun, wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter mehr selbstständig handeln sollen, aus Fehlern lernen sollen, Sie mehr Vertrauen ins Handeln Ihrer Leute zeigen wollen, weil Sie eigentlich wissen, die richtigen an Bord zu haben, ….?

Es gibt inzwischen immer mehr Organisationen die ihren Mitarbeitern freie Hand geben, Probleme oder Verbesserungen eigenständig anzugehen. Mitarbeiter können dann eigenständig auch über Investitionen entscheiden, allerdings bei voller Verantwortung fürs Tun. Meist müssen Sie vorher einen „Advise Prozess (Reinventing Organizations – Frederic Laloux)“ beachten, d.h. sie stellen kompetenten Menschen in ihrer Organisation ihren Plan vor und dann können sie loslegen. Das funktioniert in Profit- und Non-Profit-Organisationen unterschiedlichster Branchen und Größenordnung sehr erfolgreich.

Aus meiner Sicht können viele Organisationen eine Menge von diesen Ansätzen lernen. Viele Themen hätten dann viel weniger Gewicht: bedrückende Mitarbeiterumfragen, wenig gute Arbeitgeberbewertungen, langsam im Markt unterwegs zu sein, wenig innovativ von innen heraus zu sein, …

Interessant ist der positive Schwung, der entsteht, wenn Menschen das Gefühl vermittelt bekommen, sie sind genau die richtigen am richtigen Platz. „Nicht demotivieren“ war schon ein guter Hinweis. Besser noch; „Machen lassen.“

Literatur:

  • Dialogische Führung: Grundlagen – Praxis – Fallbeispiel: dm-drogerie markt – Karl-Martin Dietz (Autor), Thomas Kracht (Autor), Götz W. Werner (Vorwort)
  • Lass die Mitarbeiter surfen gehen: Die Erfolgsgeschichte eines eigenwilligen Unternehmers von Yvon Chouinard von Redline Verlag
  • Erfolg ohne Chef: Wie Arbeit aussieht, die sich Mitarbeiter wünschen [Gebundene Ausgabe] Gernot Pflüger
  • Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness… von Frederic Laloux

 

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Nur eine gelebte Unternehmens-Mission macht den Unterschied – Beispiele

Mai 9, 2014

Wir brauchen bei uns mehr Organisationen, in der alle Führungskräfte und Mitarbeiter einen wirklichen Sinn in ihrer Unternehmens-Mission sehen und dafür einstehen.

Lesen Sie hier, warum ich das meine. Wie viel Sinn macht das für Sie?

Ein “Mission Statement” ist ein zentrales Element jeder Unternehmens-Kommunikation. Es liefert Antworten dazu, warum es das Unternehmen gibt. Wofür gibt es uns? Was ist unser Zweck?

Es soll Mitarbeitern, Kunden, Partnern und der Gesellschaft Orientierung und Verbindlichkeit verschaffen. Peter F. Drucker, der amerikanische Management-Vordenker, bewertet diese zentrale Frage auch in dem Buch „Die fünf entscheidenden Fragen des Managements“ als wesentlich.

Das sind aus meiner Sicht zwei wenig nützliche “Mission-Statements”, wie man sie leider noch häufig antrifft:

  • Wir sind dynamisch und wollen doppelt so stark wachsen wie der Markt.
  • Wir wollen in den nächsten drei Jahren unter die Top 10 Beratungs-Unternehmen in Zentral-Europa kommen.

Oder finden Sie es anziehend? Als möglicher Mitarbeiter, Kunde, Partner?

Ich finde, dass sich daraus kein Nutzen für einen Kunden, Partner, Mitarbeiter oder Gesellschaft ableiten lässt. Auch bietet es keine Orientierung für Mitarbeiter im Alltag und in „schwierigen Entscheidungssituation“. Es setzt auch keine positiven Emotionen frei, die notwendig für Engagement und Handlung sind (Motivationsforschung – PSI Theorie nach Julius Kuhl).

So wird aus meiner Sicht immens viel Potenzial der Organisation verschenkt.

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Unternehmensmission? Wozu gibt es Ihre Organisation eigentlich?

Ein „Mission Statement“ ist dann wirklich nützlich, wenn es aktiv von allen in der Organisation gelebt wird und handlungsleitend wirkt. „Höchste Weisheiten sind belanglose Daten, wenn man sie nicht zur Grundlage von Handlungen und Verhaltensweisen macht.“ (Peter F. Drucker)

Aus meiner Sicht hervorragende und gelebte „Mission Statements“ sind die folgenden: 

  • „Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis.“
– Patagonia’s Mission Statement (www.patagonia.com) – Spezialist für Outdoor-Bekleidung mit keinem Interesse an Massengeschäft. Beste Produkte zu entwickeln und die Umwelt dabei so wenig wie möglich zu belasten stehen im Fokus.
  • „to provide meanigful work in the area of Hallencourt and to give und receive love from clients“ – FAVI (www.favi.com) – Automobilzulieferer in Frankreich im Wettbewerb mit anderen Herstellern, die in China produzieren lassen. Steht für gute Arbeitsplätze in der Region schaffen und „Liebe“ an den Kunden zu geben und zu bekommen. Sie stehen für absolute Qualität und Liefertreue und sind stolz auf ihre Leistungen.“

Patagonia achtet auch aktiv bei ihren Geschäftspartnern auf die Kompatibilität der Mission. Dort wäre es undenkbar einfach beim billigsten Anbieter einzukaufen. Auch das sollte Schule machen, finde ich.

Stellen Sie sich vor, dass wir alle gezielter auf die Unternehmens-Mission achten? Wenn wir unser Kaufverhalten, unsere Wahl mit wem wir zusammenarbeiten oder für wen wir arbeiten, von der Einhaltung der Unternehmens-Mission abhängig machen? Würden wir Unternehmen vorziehen, die Profit auf Kosten von Mitarbeiter und Zulieferer machen? Was wäre, wenn wir sinnvolle Unternehmens-Ziele und Art und Weise zusammenzuarbeiten honorieren? Egal, wie wir uns entscheiden, es wirkt auch auf uns zurück.

Beide Unternehmen haben diese Aussagen zusammen mit ihren Mitarbeitern entwickelt und suchen immer wieder den Austausch darüber. Stimmt das, was wir machen, mit unserer Missen überein? D.h. dass diese Mission oder “Purpose/(Zweck)” auch für Einstellungen sehr wichtig sind. Haben wir dort einen Interessenten, der unseren “Purpose” teilt oder weniger? Fachliches lässt sich trainieren.

Diese Unternehmen sind sehr erfolgreich in Märkten mit starkem Wettbewerb. Das liegt natürlich nicht an den “Mission-Statements” selbst, sondern daran, dass das Management und Mitarbeiter hinter dieser Mission stehen. Diese Gedanken machen die Wirksamkeit aus, wenn es von allen gelebt wird: „Unsere Mitarbeiter haben es drauf; lass sie machen; wir unterstützen uns optimal bei unserer gemeinsamen Mission.“ In diesen Organisationen gibt es auch eine „Führung“. Sie gibt den Mitarbeitern und Teams, die Möglichkeit und Aufgabe, diese Mission im täglichen Handeln eigenverantwortlich und selbständig umzusetzen. Dadurch wird die “Mission” zu einer gelebten Organisations-Identität. Die Mission braucht überhaupt nicht schriftlich festgehalten zu werden. Auch eine gute Frage dazu ist: Falls es das Unternehmen, für das Sie arbeiten nicht geben würde, was wären plausible Gründe dieses zu gründen?

Selbstführung, Selbstmanagement und Selbstverantwortung sind dort keine „Lippenbekenntnisse“. Mitarbeiter und Teams bringen ihre Potenziale und Engagement ein und werden nicht durch klassische „Führung und zentrale Steuerung“ gebremst.

In normalen Organisationen wird aus meiner Sicht oft zu wenig aktiv von der Geschäftsführung dafür getan, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ermuntert werden, ihre Meinung auch und gerade dann einzubringen, wenn sie anders ist, als die Meinung des Managements. Statt dessen versuchen Mitarbeiter dann das vorzuschlagen, was sie meinen, dass die Chefs hören wollen. Oft ist das nicht bewusst; aber voll wirksam.

Anders in den Organisationen mit gelebter Unternehmens-Mission und der Meinung die richtigen Menschen an Bord zu haben: Dort können, dürfen und sollen Mitarbeiter ihre eigene Meinung haben und diese voran bringen, auch gegen die Meinung der Geschäftsführung. Das regelt in diesen Unternehmen ein „advise process“. Dabei geht es nicht um demokratische Entscheidungen sondern darum, dass jeder Initiativen ergreifen kann, wenn der „advice process“ eingehalten wird. D.h. mögliche Einwände gehört wurden. Frederic Laloux hat in seinem sehr wertvollen Buch „Reinventing Organizations“ 12 Unternehmen untersucht, die ohne sich zu kennen, ähnliche Prozesse entwickelt haben und außergewöhnlich gut funktionieren. Aus meiner Sicht das beste Buch auf dem Markt, wenn Sie mehr Verständnis von Organisationen und deren Annahmen und Auswirkungen erfahren wollen, sowie wenn Sie konkrete Ansatzpunkte wollen, wie Sie Organisationen entwickeln, die einen starken Zweck (Unternehmens-Mission) haben, in denen Menschen ihr Potential entfalten können und in denen Menschen ganzheitlich dabei sind. Das nennt sich dann integrale Organisationsentwicklung. Das Beispiel von FAVI stammt auch aus seinem Buch. Ein weiteres Unternehmen hat 40.000 Mitarbeiter.

Dm-drogerie hat nicht ganz so viele Mitarbeiter und sie gestalten ihre Zusammenarbeit anders, als die meisten Organisationen. Bei der dm-drogerie gelten folgende Grundsätze: „So wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe, so gehen sie mit den Kunden um.“ Diese einfache und doch essentielle Erkenntnis liegt der Arbeitsgemeinschaft dm-drogerie markt zugrunde. Sie beinhaltet die ständige Herausforderung, das Unternehmen so zu gestalten, dass die Konsumbedürfnisse der Kunden veredelt werden, die zusammenarbeitenden Menschen Entwicklungsmöglichkeiten erhalten und dm als Gemeinschaft vorbildlich in seinem Umfeld wirkt.

Herr Harms, Personalvorstand der dm-drogerie, antwortete während einer Lernreise (Learning Journey), zu dem ich sie mit einem Kunden besuchen konnte, auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit und Führung zu etablieren: “Wir arbeiten jeden Tag daran.”

Das zeichnet aus meiner Sicht eine gelebte Unternehmens-Mission aus. Anziehend für GF, Mitarbeiter, Partner, Kunden und Gesellschaft. „Da mache ich gerne mit.“ Ich persönlich trage gerne Patagonia-Jacken, wenn ich in den Bergen bin. Ich zahle gerne den Preis, da die Qualität stimmt und sich das Unternehmen gut um seine Mitarbeiter, Geschäftspartner und Umwelt kümmert. Gleiches gilt für die dm-drogerie. Dazu ein freundlicher Ort zum Einkaufen.

Nebenbei: Herr Harms und sein Team waren aus meiner Sicht die gesamte Dauer der Veranstaltung sehr entspannt. Sie fanden es prima durch die Fragen meines Kunden Gelegenheit zu haben, über sich zu reflektieren. Diese Präsenz und Gelassenheit erlebe ich sehr selten bei Leistungsträgern. Vielleicht eine Folge der gelebten Dialogkultur mit Selbstverantwortung mit klarem Fokus, bzw. Unternehmens-Mission?

 

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Workshop: Lösungsfokussierte Beratung in Unternehmen – Noch immer ein Schattendasein?

April 8, 2014

schlachte:

Aktualisiert und mit Literatur-Empfehlungen

Ursprünglich veröffentlicht auf Schlachte's Blog:

Workshop: Lösungsfokussierte Beratung in Unternehmen – Noch immer ein Schattendasein?

Zum ersten Mal gibt es die internationale SOLworld Konferenz zum Austausch über lösungsfokussiertes Arbeiten in Organisationen auf Deutsch. Die Konferenz ist von und für Menschen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH). Wir freuen uns darauf zusammen zu wachsen und zusammenzuwachsen.

Die Konferenz findet 2014 vom 16. Mai ca. 14:00 bis zum 17. Mai ca.18:00 in der Nähe von Frankfurt statt.

Unser Thema: Wie kann lösungsfokussierte Beratung mehr Bedeutung in Unternehmen bekommen?

Aus unserer Sicht hat das auch viel mit den Themen Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Delegation, Menschenbild und einer anziehenden Mission zu tun.

Unternehmen wie DM-Drogerie, Patagonia, Handelsbanken, Heiligenfeld, usw. zeigen auf, dass Führung und Zusammenarbeit auch ganz anders funktionieren kann.

In dem Workshop möchten wir darüber sprechen und lösungsfokussierte Ideen entwickeln, wie mehr davon entstehen kann.

Literatur-Empfehlungen: 

Reinventing Organizations – Frederic Laloux 
Das ist ein wirklich brillantes Buch…

Original ansehen noch 157 Wörter

Workshop: Lösungsfokussierte Beratung in Unternehmen – Noch immer ein Schattendasein?

April 5, 2014

Workshop: Lösungsfokussierte Beratung in Unternehmen – Noch immer ein Schattendasein?

Zum ersten Mal gibt es die internationale SOLworld Konferenz zum Austausch über lösungsfokussiertes Arbeiten in Organisationen auf Deutsch. Die Konferenz ist von und für Menschen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH). Wir freuen uns darauf zusammen zu wachsen und zusammenzuwachsen.

Die Konferenz findet 2014 vom 16. Mai ca. 14:00 bis zum 17. Mai ca.18:00 in der Nähe von Frankfurt statt.

Unser Thema: Wie kann lösungsfokussierte Beratung mehr Bedeutung in Unternehmen bekommen?

Aus unserer Sicht hat das auch viel mit den Themen Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Delegation, Menschenbild und einer anziehenden Mission zu tun.

Unternehmen wie DM-Drogerie, Patagonia, Handelsbanken, Heiligenfeld, usw. zeigen auf, dass Führung und Zusammenarbeit auch ganz anders funktionieren kann.

In dem Workshop möchten wir darüber sprechen und lösungsfokussierte Ideen entwickeln, wie mehr davon entstehen kann.

Literatur-Empfehlungen: 

Reinventing Organizations – Frederic Laloux 
Das ist ein wirklich brillantes Buch zum Thema Organisationsentwicklung. Es zeigt die Probleme und Lösungsversuche “traditioneller Organisationen” auf. Es zeigt an Hand von verschiedenen Organisationen andere Ansätze auf. Diese sind überraschend erfolgreich. Patagonia, FAVI, Buurtzorg, Heiligenfeld, ESBZ, Sun Hydraulics, AES, etc. Die “Blaupause” für solche Organisationen, die sehr selbstorganisiert sind, wird anschaulich und praxisnah beschrieben. Für jemanden der sich das nicht vorstellen kann, wird es nicht sichtbar werden. Wie sehr glauben Sie, das Menschen unter passenden Rahmenbedingungen selbst in der Lage sind unternehmerisch zu denken und zu gestalten? 

Lass die Mitarbeiter surfen gehen – Yvon Chouinad
Ein cooles Buch über ein aussergewöhnliches und erfolgreiches Unternehmen. In einem engen Markt hat es eine klare Mission und Führungskultur entwickelt, in der Selbstverantwortung kein Lippenbekenntnis ist. Mitarbeiter haben dabei ihre Freiheiten. Zugleich wird die Umwelt als erklärtes Unternehmensziel möglichst wenig durch den Wertschöpfungsprozess belastet. Spannend und sicher sind da einige Ansätze auch für andere Organisationen enthalten. Was meinen Sie zu Freiheiten für Mitarbeiter? Link zur Buchbesprechung. 

Buchbesprechung – Was wirklich zählt!

Februar 24, 2014

schlachte:

Mit einigen Kommentaren angereichert. Ich danke Ihnen für Ihre Gedanken. CS

Ursprünglich veröffentlicht auf Schlachte's Blog:

Das Buch wird von vielen sehr hoch gelobt. Ich kann da nicht zu 100% mitgehen. Lesen Sie hier warum. 

Auch bei meinen Kunden aus Organisationen tauchen die Fragen in Beratung und Coaching auf: „Warum fühle ich mich nicht zufrieden, obwohl es gut läuft? Was macht mich zufrieden und glücklich? Was sollte ich als nächsten Karriereschritt ins Auge fassen, oder vielleicht was ganz anders machen? Wie kann ich das angehen? Etc.” Auch deshalb habe ich mich intensiv mit dem Kontext beschäftigt.
Wir Menschen und daher auch Organisationen sind für Weiterentwicklung “gemacht”, für “Heldenreisen” wie Joseph Campbell sagen würde.

Ich war daher sehr neugierig auf das neue Buch von Gudrun Happich, auch Mitglied beim DBVC: „Was wirklich zählt! – Leistung, Leidenschaft und Leichtigkeit für Top-Führungskräfte.“ Der Fokus liegt auf Erfolg und persönlicher Erfüllung im beruflichen Kontext.

Mir gefällt sehr, dass es kein beruflicher Ratgeber nach dem Motto: „Mach, das so oder…

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