Der Frosch wird gekocht, wenn die Temperatur langsam hoch geht. Wie ist das bei Ihnen?
Der Frosch wird gekocht, wenn sich die Temperatur langsam erhöht. Er hat dafür kein gutes Frühwarnsystem. Danke Herrn Wolfgang Hamm wurde ich auf folgenden Link aufmerksam gemacht. (Link:http://www.zeit.de/2002/45/200245_stimmts_gekochte.xml) Die Metapher stimmt also so nicht. Eher, dass der Frosch ein gutes Beispiel für Organisationen sein kann, frühzeitig auf Veränderungen zu reagieren.
Gehen wir von der Annahme aus, dass Organisationen die Tendenz haben, Warnzeichen und damit auch Chancen zu übersehen:
Wie steht es in Ihrem Unternehmen, um gute und funktionierende Frühwarnsysteme?
Neulich gab es bei einem Kunden mit einem Mal ein Problem-Projekt. Es wurde ein Problem, weil es erst sehr spät rauskam, dass es zeitlich nicht hinhauen wird und manche Themen sich nicht so verwirklichen lassen, wie gewünscht und vereinbart. Das klingt ähnlich wie damals bei der Einführung der A-Klasse. Schon 15 Jahre her.
Bei dem Kunden zeigte sich dann, dass die Mitarbeiter und die Führungskräfte das schon länger wussten. Doch sie hofften und vor allem aber hatten Sie “Angst” es dem Management frühzeitig zu sagen. Das Management liebte auf der anderen Seite “gute” Nachrichten. Sie gingen kommunikativ unglücklich mit Überbringer schlechter Nachrichten um und suchten schnell “Schuldige”. Danach richten sich Führungskräfte oft und auch unbewusst nach aus. Früh hätte man vielfältige Optionen besprechen und angehen können.
- Der krasse Umsatzeinbruch von 10% wird sofort bemerkt und bekommt augenblicklich Management-Aufmerksamkeit. Wie ist es bei einem kontinuierlichen Umsatzrückgang von 1,6 % pro Monat.
- Die schlechten Bewertungen von Mitarbeitern auf der Plattform, z.B. http://www.kununu.com nehmen zu.
Wann reagieren Sie? Retten Sie den Frosch? … Ideen, um es nicht zur Krise kommen zu lassen finden Sie hier.
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Fan von Frühwarnsystemen oder eher vom “Sense of Urgency”?
Muss es immer erst die Krise sein? Oder besser ein “Winning Team” entwickeln?
Der „Sense of Urgency“ ist einer der wesentlichen Faktoren bei John P. Kotter, wenn es um erfolgreiche Veränderungsprozesse geht. Gemeint ist damit das Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung zu schaffen – es ist wichtig, dass den Betroffenen das Verharren auf dem Status quo gefährlicher erscheint als der Schritt ins Ungewisse.
Warum bis 5 vor 12 warten?
Der “Status Quo” kann z.B. sein: Umsatzeinbruch, Markteinbruch, Projekt-Verzögerungen bei neuen Produkten und Dienstleistungen, neue attraktive Wettbewerber, hohe Fluktuation, Qualitätsprobleme, zu hohe Kosten, …
Die Folgen können sein: Personalabbau, Fokussierung auf das „Kerngeschäft“, Umstrukturierungen, …
Ich frage mich, was den genannten Gründen vorrausgeht und ob die Probleme schon früher wahrnehmbar sind. Ich glaube in den meisten Fällen, ist es möglich tiefe Krisen zu vermeiden und proaktiv zu sein. Nehmen Sie sich ein paar Minuten und lassen Sie die Fragen auf sich wirken, bevor Sie darauf antworten. Fragen an Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter aus PE/OE – Teilen Sie die Fragen mit Ihren Kollegen:
- Wie angenehm ist Ihnen die Vorstellung Ihrer Geschäftsführung ungeschminktes und direktes Feedback zu geben? (Stellen Sie sich vor, Sie unterhalten sich mit einem Kollegen ungeschminkt über Ihre Geschäftsführung und diese hört mit.)
- Wie sehr begrüßen Sie als Geschäftsführung ungeschminktes und direktes Feedback wirklich? Was befürchten Ihre Mitarbeiter was passieren täte, wenn es nicht ganz so schmeichelhaft ist?
- Wie angenehm ist Ihnen persönlich die Vorstellung, dass Sie die nächsten 3 Monate ausfallen und nicht für Ihr Unternehmen tätig sein können? Damit meine ich weniger den Grund für den Ausfall. Es geht um die Auswirkung Ihrer Abwesenheit ohne Einfluss nehmen zu können.
- Wie sehr meinen Sie, dass Ihre Führungs- und Fachkräfte Ihnen nach dem Mund reden? Oder werden Ihre Entscheidungen, Ziele und Maßnahmen kritisch hinterfragt? Bringen Ihre Mitarbeiter eigene Ideen nachdrücklich ein? Wie sehr begrüßen Sie das, oder eher weniger? Prüfen Sie gründlich, wann Sie das letzte Mal eine wichtige Entscheidung revidiert haben, nachdem Ihre Mitarbeiter ihre Meinung einbrachten.
- Wie stark ist Ihre interne „Steuergruppe“ dabei „blinde Flecken“, Tabu Themen und Probleme konstruktiv in die Diskussion mit der Geschäftsführung einzubringen?
- Was passiert in Ihrem Unternehmen, wenn Fehler gemacht werden? Ermuntert das die Mitarbeiter sich weiter einzubringen, oder ist es günstiger sich nicht zu weit nach vorne zu wagen.
- Wie sehr haben Sie den Eindruck stehen alle Mitarbeiter hinter Ihrer Unternehmensmission?
- Wie attraktiv sind Sie aktuell als Arbeitgeber? Wie gut sind Ihre Werte, verglichen mit Ihrer Branche, wenn es um Fluktuation, Krankenstand und Einträge bei z.B. http://www.kununu.com .
–> Welche Auswirkungen haben Ihre Antworten auf Ihre Unternehmensergebnisse, Engagement, Produktivität, Innovation, Mitarbeiterbindung und Attraktivität als Arbeitgeber? Was machen Sie nun?
Aus meiner Sicht sind die Fragen gut geeignet als „Frühwarnsystem“ zu fungieren, wenn Sie die Absicht haben, mit Ihren Mitarbeitern zusammen Ihr Unternehmen voranzubringen.
Die Absicht ist meistens da, doch die Wirkungen von Kommunikation und Handlung erzeugt oft ungewünschte und gegenteilige Effekte. Entscheidend ist die Auswirkung auf die Organisation.
Ich kenne ein Mittelstandsunternehmen (ca. 1500 Mitarbeiter) in der die Geschäftsführung alle Aufträge ab 500,- Euro persönlich genehmigt. (Keine Seltenheit bei Mittelstandsunternehmen und das muss nicht zwingend zum Problem werden.) Das ist eine Gewohnheit, die schon immer so gehandhabt wurde. Bei 30 Mitarbeitern wäre das auch kein Problem. Doch das Unternehmen agiert weltweit in einem dynamischen Umfeld und braucht schnelle Entscheidungen. Das „alte Muster“ hat sich lange sehr gut bewährt und ausgezeichnete Ergebnisse gebracht. Das war und ist eine Stärke der Geschäftsführung. Dazu hat sie in einer guten wirtschaftlichen Phase erkannt, dass es anders werden muss, um auch heute und morgen gute Ergebnisse zu erzielen.
Winning Team – Proaktiv sein; konstruktiv kritisch im Sinne der Unternehmensziele
Das alte Muster kann durch neue Gewohnheiten ergänzt und teilweise ersetzt werden. Wie kann ein Muster für ein „Winning Team“ aussehen? Damit sich Mitarbeiter und Führungskräfte im Sinne der Ziele einbringen, braucht es u.a. „Vertrauen“ und ein positives Selbstwertgefühl. Das kommt nicht einfach so zu Stande.
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Das Erscheinen des Buches wurde von Steven Pinker als ein Großereignis bewertet. „Daniel Kahneman (Nobelpreisträger – Wirtschaft) ist ganz sicher der wichtigste Psychologe unserer Zeit.“
Regt sehr zum Nachdenken an; Wir werden oft von System 1 reingelegt und merken es netterweise nicht mal. Doch andere schon.
Mit über 560 Seiten ist es ein Buch was Zeit braucht, um es überhaupt zu lesen. Es ist sehr verständlich geschrieben. Das größte Problem ist jedoch die Frage, wie lassen sich die wichtigen Erkenntnisse, insbesondere über unsere Fehler im intuitiven Denken, in unser Leben und in Organisationen integrieren.
Ein Zitat aus seinem Buch was mir persönlich sehr gut zum Thema des Transfers in Organisationen gefällt: „ … Wir sind oft selbst dann von ihrer Richtigkeit (Intuitiven Überzeugungen und Präferenzen) überzeugt, wenn wir irren, und ein objektiver Beobachter erkennt unsere Fehler mit höherer Wahrscheinlichkeit als wir selbst.“
Unsere Intuitiven Überzeugungen und Präferenzen beeinflussen unser bewusstes Denken und Handeln, ohne das wir uns der Quellen und Inhalte bewusst sind. Weiter unten zeige ich Lösungsansätze für Organisationen auf.
Bitte ganz schnell & spontan antworten:
1.) Ein Baseballschläger und ein Ball kosten zusammen 1,10 Euro. Der Schläger kostet einen Euro mehr als der Ball. Wie viel kostet der Ball?
2.) Alle Rosen sind Blumen. Einige Blumen verwelken schnell. Deshalb verwelken einige Rosen schnell. Richtig?
Viele antworten intuitiv richtig und damit falsch auf diese Fragen (10 Cent und Ja). Auch vielen 50% von befragten Harvard Studenten und 80% Studenten von anderen Unis auf diese Fragen herein, obwohl offensichtlich ist, dass das „Trickfragen“ sind, wenn sie in Umfragen gestellt werden.
Vor kurzem stand ich vor der Entscheidung Mitglied in einem Netzwerk zu werden. Ich finde die Berater in diesem Netzwerk sehr kompetent und vor allem gefällt mir die Haltung zu Kunden. Zugleich sind sie persönlich sehr sympathisch. Sie machten mir den Vorschlag bei Ihnen im Netzwerk mitzuarbeiten und ein Tool tiefer kennen zu lernen. Das war mit Lizenzkosten und auch Verpflichtung gekoppelt dieses Tool zu vermarkten. Im ersten Schritt hätte ich die Vereinbarung sofort unterschrieben. Ich war begeistert von der Idee und Aussicht mehr mit diesen Menschen zusammen zu arbeiten. Daniel Kahneman nennt dies eine Ankerheuristik. Ich habe unbewusst meine positiven Einstellungen automatisch auf den Vorschlag und Projekt übertragen.
Erst mit mehr Abstand und vor allem Fragen von Freunden wurde mir klar, dass ich kein Vertrieb für ein Tool als Hauptbestandteil meiner Arbeit machen möchte. Stellen Sie sich vor Sie mögen gewisse Mitarbeiter mehr als andere; zu was führt das bei der Bewertung von Projektideen?
Mein unbewusstes System 1 in der Sprache des Buches, arbeitet automatisch, ist schnell da parallel arbeitend und stützt sich auf mein implizites und heuristisches Erfahrungssystem. Es entwickelt automatisch kohärente Geschichten. Nur die Ergebnisse sind bewusstseinsfähig. System 2 glaubt sie gerne. System 2, das bewusste und auch der Analytik fähige System denkt sequentiell und eher langsam. Die „Benutzung“ strengt an. Es kann abstrakt denken sowie komplexe Berechnungen und Hypothesen durchführen. Es verführt zum subjektivem Erleben von Gestaltungsfähigkeit und Handlungsmacht.
Der menschliche normale Rhythmus ist aus System 1 heraus zu denken und zu handeln. Das schont Ressourcen. System 2 kommt eher ins Spiel, wenn es Probleme und neue Situationen gibt. Damit System 2 gut arbeiten kann braucht es Kraft und Willen. Unter zu viel Druck und Stress kommt es dann eher zur Ego-Depletion. Was dazu führt, dass eher Fehler bei Entscheidungen gemacht werden.
Wir ersetzen automatisch schwierige Fragen durch heuristische Fragen Z.B.:
- Wie wird das Produkt in einem Jahr im Markt verbreitet sein? à Wie sehr mag ich das Produkt?
- Wie schätzen Sie als Bereichsleiter die Entwicklung ein? à Was mag mein Geschäftsführer hören?
- Wie weit wird es die neue Führungskraft bei uns bringen? à Wie sehr sieht sie aus wie ein Gewinner?
Sehr interessant ist auch die Regression zum Mittelwert. Immer wenn zwei Messwerte nicht optimal korrelieren kommt es zur Regression zum Mitteilwert. Beispiele aus der Führung und dem Profisport zeigen diesen Effekt deutlich auf. So hängt Tadel nach einer schlechteren Leistung nicht mit einer besseren Leistung kausal zusammen. Zufall und Regression zum Mittelwert der normalen Leistung. So ist es in der Regel bei Golfern nach einem sehr guten ersten Tag nicht zu erwarten, dass die Leistung gleich gut wird. Das Glück vom ersten Tag wird sich vermutlich nicht am zweiten Tag wiederholen. Alle, der zahlreichen Beispiele aus dem Buch sind wissenschaftlich mit Fakten unterlegt.
Lösungsansätze für Organisationen:
Es ist Voraussetzung, dass Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführung sich im klaren sind, dass wir als Menschen alle von „System 1“ enorm beeinflusst sind und dass wir alleine unsere eigenen „Denk- und Verhaltensprozesse“ nur ansatzweise analysieren können. Es braucht ein klares Bekenntnis, dass wir gemeinsam besser denken und damit bessere Entscheidungsgrundlagen erarbeiten können. Andere können eher unsere Fehler und blinden Flecken sehen als wir selbst.
Daher sollte die Erkenntnis wachsen, dass konstruktives Feedback und Fragen, die zum beidseitigen besseren Verständnis führen, sehr nützlich sind und es günstig ist danach zu bitten. Es gibt Organisationen in denen das funktioniert und sicher andere, wo das nicht so leicht ist oder sogar nicht möglich erscheint. Dann kann ein persönliches Netzwerk sehr helfen.
- Die Fähigkeiten zu Offenheit, Feedback und Dialogfähigkeit lassen sich trainieren und in der Organisation aktiv leben.Wie kann das beispielhaft eingeführt werden? Am besten startet die Geschäftsführung und der ersten Führungsebene mit moderierten Gesprächsrunden (Dialogrunden – Link zum weiterführenden Thema Schöpferische Besprechung). Der Moderator gibt einen Überblick über bekannte Fehlermöglichkeiten durch System 1. Dann geht es das normale Gespräch der Geschäftsführer und Führungskräfte. Der Moderator fragt nach und unterstützt (coacht) alle, um mehr die Annahmen und Denkmodelle der anderen Gesprächsteilnehmer zu verstehen. Ein externer Moderator kann dafür Sorge tragen, dass das ohne Gesichtsverlust geht und der Erkenntnisgewinn für die Organisation im Vordergrund steht. Das Rollenverständnis und die Führungskultur können sich so zu einem dialogischen Führungsverständnis hin entwickeln. Mehr Mitarbeiterbindung sowie Nutzung und Weiterentwicklung der Kompetenzen wären eine weitere mögliche Folge.
- Der zweite Ansatz kann auch in Kombination erfolgen. Werkzeuge wie der iMODELER können, Annahmen, Denk- und Verhaltensmuster transparenter machen und so zu einem besseren Verständnis sowie Gestaltungsspielraum führen.
Link zum iMODELER.
Link zum Artikel: “Wenn es zu komplex wird im Coaching” aus dem Coaching Magazin. - Coaching on the Job, d.h. die Begleitung von Führungskräften (und Teams) bei ihrer normalen Arbeit. Chance auf objektives Feedback, Spiegelung von Denk- und Verhaltensmuster sowie Konfrontation mit Wiedersprüchen. Lernen beim Arbeiten. Mehr Details hier.
- Gute Check Listen können für eine systematische Analyse und Vorgehen sorgen, die Fehler aus System 1 verringern. Sie sollten gut begründet und im Sinne einer Hilfe zur Selbsthilfe eingeführt werden. Das können Mitarbeiter und Führungskräfte selbst erarbeiten. Dann steigt auch die Chance der Nutzung.
Ein weiteres Zitat aus einem Interview mit Daniel Kahneman mit der Zeitung (OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2013) zum Thema Wandel in Organisationen:
„Es beeindruckt mich immer wieder, dass die grundlegenden Erkenntnisse über die Dynamik des Wandels nicht längst zum Allgemeinwissen gehören. Am meisten fasziniert mich seine Vorstellung von Gleichgewichten im Verhalten des Menschen, das ja nur durch die Erhöhung von Druck oder der Verringerung hemmender Kräfte verändert werden kann. Das ist ein so reichhaltiges Konzept. Aber obwohl das inzwischen seit über 70 Jahren bekannt ist, hat es sich nicht in das Denken der Menschen integriert.“
Daran lässt sich produktiv arbeiten, indem mit den Menschen in Organisationen genau darüber gesprochen wird, wie System 1 und System 2 optimal zusammenarbeiten können und wie Probleme erkannt werden können.
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Gestern war ich bei einer sehr interessanten Veranstaltung der IHK in Fürth zum Thema: „Fachkräfte finden und halten“ für Geschäftsführer aus der Metropolregion Nürnberg.
HR-Marketplace hat inhaltlich durch das Thema geführt und präsentierte dazu eine sehr interessante Studie „Personalarbeit ist Chefsache“. Details dazu hier: http://www.hr-marketplace.de/studie
Dahinter steht die für mich plausible Idee, dass das Thema in ein Gesamtkonzept des Unternehmens eingebettet und Chef Sache sein muss. Ohne schlüssige Ziele und Strategie (Warum gibt es uns?; Warum sind wir als Arbeitgeber interessant? Weshalb finden uns Kunden interessant?) Investment in Kompetenzen der Fach und besonders der Führungskräfte, etc. werden einseitige Aktionen von Personalabteilungen neue Mitarbeiter zu finden und zu halten, nicht nachhaltig funktionieren. Sondern in der Regel kontraproduktiv sein. Geschichten dazu gibt auf den Plattformen wie z.B. http://www.kununu.com. Wie sehr ist denn HR bei Ihnen im Unternehmen Chef-Sache?
Mitarbeiter finden und halten; Gelebtes Leitbild und konstruktive Organisations-Kultur für Ihre Ziele kommen nicht einfach so, …
Im Rahmen der Diskussion gab es auch eine längere Diskussion zu einem “nicht funktionierenden” Leitbild. Die Fragen lauteten: „Was macht man konkret, wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen? Quasi, obwohl wir schon „alles“ probiert haben. Wie schnell kann die Lösung funktionieren?“
Nachvollziehen kann ich den Frust, der rauszuhören war. Doch es gibt auch aus den wenigen Informationen folgendes zu bemerken:
- Die Fragen implizieren, dass es möglich ist, aus den wenigen Informationen eine praktikabel und funktionierende „Musterlösung“ sofort zu geben, die dann auch für immer passt. Diese Haltung kenne ich aus vielen Projekten. Wir suchen schnelle Lösungen. Wir suchen „den richtigen Berater oder Manager“ der es wirklich echt „richtig“ macht. Doch Organisationen sind lebendig, komplex und geprägt von der Historie (Organisations- & Führungskultur). Es fehlt oft die notwendige Zeit für Analysen und Strategieentwicklung.
- Das Management ist meist in der Veränderung hin zum neuen Leitbild oder anderen Veränderungen viel weiter als der normale Mitarbeiter. Sie haben sich meist viel länger damit beschäftigt.
- Sind die Führungskräfte und das Management Experten für persönliche und organisatorische Veränderungen?
- Oft überschätzen Manager aus meiner Sicht ihre Fähigkeit ein Vorbild für das neue Leitbild für alle Mitarbeiter und Führungskräfte zu sein.
- Gleichzeitig unterschätzen Manager die Wirkung ihrer Kommunikation oder Handlungen. Besonders, wenn sie sich nicht so verhalten, wie es das neue Leitbild verlangt. Auf das Management schauen alle ganz genau.
- Die beiden letzten Punkte sind sicher keine bewusste Absicht. Welche Manager bekommen schon objektives Feedback von eigenen Führungskräften und Mitarbeitern? Da können externe Berater unterstützen, Feedback geben und eine Dialogkultur gemeinsam mit dem Management entwickeln. Das funktioniert gut, wenn es den tatsächlichen Wunsch gibt Ziele gemeinsam zu erreichen und zu erarbeiten. Doch Vorsicht: Auch wenn das Management den Berater zahlt, muss das Berater-Feedback nicht immer angenehm sein. Es sollte wirksam und wertschätzend sein. Es zeigt der Organisation, dass sich auch das Management aktiv beteiligt und vorangeht.
Im Rahmen einer Learning Journey (Lernreise) war ich kürzlich mit einem Kunden bei einem sehr großen und erfolgreichen Anbieter im Drogerie-Markt in Karlsruhe. Diese haben in den 90er Jahren einen “dialogischen Führungsstil” eingeführt, der einhergeht mit dem Verständnis und vor allem der Haltung, dass alle Mitarbeiter kompetent sind und wenn sie die Verantwortung haben, auch selbstverantwortlich im Sinne der Unternehmensziele mitdenken und handeln. Auf die Frage an den Personalvorstand, wie lange es gedauert hat, sagte er: “Daran arbeiten wir jeden Tag.”.
Ein Leitbild lebt davon von allen gelebt zu werden. Das muss die Absicht sein. Es wird sicher nie zu 100% erreicht. Es gilt immer wieder zu fragen, wo stehen wir in Bezug auf unsere Mission und Leitbild?
“Leidbilder” oder Leitbilder darstellen, besprechbar machen und zusammen entwickeln
Wie lassen sich latente Probleme bei der Umsetzung von Leitbildern auf der Ebene der Geschäftsführung konstruktiv ins Gespräch bringen? Gerade bei Kulturveränderungen (Einführung von Leitbildern) braucht es regelmäßige Reflexion über das bisher “Erreichte” und eine wirksame Weise Themen in die Kommunikation mit der Geschäftsführung zu bringen. Systemische Arbeit braucht aus meiner Sicht auch eine professionelle Darstellung.
Wenn es dazu kommt, das Unternehmensspitze, Führungskräfte und Mitarbeiter über gemeinsame Leitbilder nachdenken, liegt das aus meiner Sicht häufig daran, dass die konstruktive Ausrichtung auf die Unternehmensziele nicht oder zu wenig vorhanden ist.
Wenn das gemeinsame Leitbild dann da ist, dann ist häufig die Idee, ist endlich alles klar, von allen verstanden und die Ziele sind gemacht.
Dem ist nach meiner Erfahrung nicht so. Der Anfang ist gemacht. Es gibt eine Ausrichtung. Es gibt gute Absichten und Lippenbekenntnisse.
Doch aus meiner Sicht sind die neuen Bilder noch nicht über erlebte Geschichten verankert. Die alten Muster (alte Organisations- und Führungskultur) kommen besonders wenn es wichtig wird, oder Stress dazu kommt, eher zum Zuge. Sie bieten (unbewusst) Sicherheit.
Ein guter Weg neue Geschichten für die Leitbilder zu entwickeln ist das „Tun“ und der gemeinsame Dialog darüber. Das schließt alle Hierarchie-Ebenen inklusive der Geschäftsführung ein. Diese ist oft zu weit vom Tagesgeschäft und der Umsetzung der neuen Leitbilder entfernt. Oft sind sie auch im Veränderungsprozess „viel weiter“ als ihre Führungskräfte und Teams. Sie haben sich meist schon viel länger mit dem Thema beschäftigt. Das wird ihnen meist nicht bewusst, dass ihre Leute auch Zeit brauchen.
Dialog meint alle Fragen in Bezug auf die Umsetzung des neuen Leitbildes zu besprechen. Damit auch die „Probleme“ angemessen besprochen werden können, braucht es dazu einen externen Moderator, der nicht „betriebsblind“ ist und die latenten Themen in die Diskussion bringt.
In dem Fall gab es bereichsübergreifende Workshops zum Verständnis und der konkreten Umsetzung der neuen Leitbilder. Dazu gab es Frühstücksrunden mit der Geschäftsführung um wesentliche Fragen zu adressieren (oder auch nicht – Fragen die nicht gestellt werden, sind auch sehr interessant).
Im Rahmen der Workshops habe ich die Teilnehmer eingeladen, zu den jeweiligen Leitbildern (Werte) Zusammenhänge herzustellen (implizites Wissen – explizit machen). Was muss geschehen, damit der Wert mehr gelebt wird? Was muss geschehen, dass er nicht gelebt wird? Wovon hängen die Werte jeweils ab? Etc. (Siehe auch Leiter der Schlussfolgerungen als Modell).
Leiter der Schlussfolgerungen
Die Ergebnisse habe ich mit dem iMODELER 3.0 modelliert. Das ist ein einfaches Werkzeug, um Zusammenhänge darzustellen, Wenn-Dann-Szenarios durchzuspielen und auch auszuwerten. „Danke“ an Franc Grimm, von der Consideo für die Unterstützung.
Aus meiner Erfahrung haben gedruckte Ergebnisse eine andere Wirkung als ein Gespräch über vermutete Sichtweisen mit Geschäftsführern. Diese Ergebnisse finden ihre Basis in Aussagen über Zusammenhänge der Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Zusammenhänge bei Veränderungen sind meist komplex. Wir Menschen sind mit unserer Vorstellungskraft ab 4 Faktoren, die wechselseitig auf sich wirken, meist schon überfordert. Dafür brauchen wir dann einfach zu bedienende Werkzeuge.
Das Gute am iMODELER ist u.a. auch die Darstellung der Ergebnisse. Die Geschäftsführung sah auf einem Blick, wo Hebelpunkte liegen und konnte mit dem Coach an die nächste Phase gehen. Wie können Geschäftsführung und Führungskräfte selbst zeigen, wie sie die Leitbilder leben, besonders unter den Aspekten: „Fehler als Chance statt Konsequenzen“ und Mitarbeiter unterstützen sich einzubringen und dies als Führungskraft begrüßen. Der „rote“ Bereich gibt Hinweise was zu vermeiden ist und der „grüne“ Bereich zeigt zielführende Punkte auf. In dem Fall werden nun neue gewünschte Geschichten entwickelt, die „Angst vor Konsequenzen“ entmachten und Ermutigung und Dialog in den Vordergrund rücken.
Aus meiner Sicht sind Kulturveränderungen nicht von heute auf morgen zu haben. Sie brauchen Dialog und Vorbilder damit sich neue gewünschte Geschichten entwickeln können, die dann die Quelle des Handelns sind.
Charismatische Führung ist nur gut für Mittelmäßigkeit
Manche Geschäftsführer und Leistungsträger aus Organisationen sind sich in einem Punkt sehr einig: Alle Mitarbeiter müssen sich permanent weiterentwickeln, damit sie besser werden und damit die Organisation erfolgreicher machen.
Manche Geschäftsführer und Leistungsträger sind sich auch in dem Punkt einig, dass sie Coaching persönlich ganz gewiss nicht brauchen. Diese werden von ihren Mitarbeitern teilweise als "charismatische", nur an ihren persönlichen Erfolg und Charisma interessierte Führungskräfte oder sogar als narzisstische Führungskräfte beschrieben.
Drohnen, oder mitdenkende Mitarbeiter?
Es geht hier auch um Umwelt & Werte, z.B. der Leitgedanke bei Patagonia ist: „Stelle das beste Produkt her, belaste die Umwelt dabei so wenig wie möglich ...“ Ist es heute möglich Profit zu machen und gleichzeitig die Umwelt möglichst wenig zu belasten?
Viele Unternehmen haben ein großes Interesse an selbstverantwortlich mitdenkenden und auch handelnden Mitarbeitern und Führungskräften.
schlachte
