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Workshop: Lösungsfokussierte Beratung in Unternehmen – Noch immer ein Schattendasein?

April 8, 2014

schlachte:

Aktualisiert und mit Literatur-Empfehlungen

Ursprünglich veröffentlicht auf Schlachte's Blog:

Workshop: Lösungsfokussierte Beratung in Unternehmen – Noch immer ein Schattendasein?

Zum ersten Mal gibt es die internationale SOLworld Konferenz zum Austausch über lösungsfokussiertes Arbeiten in Organisationen auf Deutsch. Die Konferenz ist von und für Menschen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH). Wir freuen uns darauf zusammen zu wachsen und zusammenzuwachsen.

Die Konferenz findet 2014 vom 16. Mai ca. 14:00 bis zum 17. Mai ca.18:00 in der Nähe von Frankfurt statt.

Unser Thema: Wie kann lösungsfokussierte Beratung mehr Bedeutung in Unternehmen bekommen?

Aus unserer Sicht hat das auch viel mit den Themen Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Delegation, Menschenbild und einer anziehenden Mission zu tun.

Unternehmen wie DM-Drogerie, Patagonia, Handelsbanken, Heiligenfeld, usw. zeigen auf, dass Führung und Zusammenarbeit auch ganz anders funktionieren kann.

In dem Workshop möchten wir darüber sprechen und lösungsfokussierte Ideen entwickeln, wie mehr davon entstehen kann.

Literatur-Empfehlungen: 

Reinventing Organizations – Frederic Laloux 
Das ist ein wirklich brillantes Buch…

Original ansehen noch 157 Wörter

Workshop: Lösungsfokussierte Beratung in Unternehmen – Noch immer ein Schattendasein?

April 5, 2014

Workshop: Lösungsfokussierte Beratung in Unternehmen – Noch immer ein Schattendasein?

Zum ersten Mal gibt es die internationale SOLworld Konferenz zum Austausch über lösungsfokussiertes Arbeiten in Organisationen auf Deutsch. Die Konferenz ist von und für Menschen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH). Wir freuen uns darauf zusammen zu wachsen und zusammenzuwachsen.

Die Konferenz findet 2014 vom 16. Mai ca. 14:00 bis zum 17. Mai ca.18:00 in der Nähe von Frankfurt statt.

Unser Thema: Wie kann lösungsfokussierte Beratung mehr Bedeutung in Unternehmen bekommen?

Aus unserer Sicht hat das auch viel mit den Themen Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Delegation, Menschenbild und einer anziehenden Mission zu tun.

Unternehmen wie DM-Drogerie, Patagonia, Handelsbanken, Heiligenfeld, usw. zeigen auf, dass Führung und Zusammenarbeit auch ganz anders funktionieren kann.

In dem Workshop möchten wir darüber sprechen und lösungsfokussierte Ideen entwickeln, wie mehr davon entstehen kann.

Literatur-Empfehlungen: 

Reinventing Organizations – Frederic Laloux 
Das ist ein wirklich brillantes Buch zum Thema Organisationsentwicklung. Es zeigt die Probleme und Lösungsversuche “traditioneller Organisationen” auf. Es zeigt an Hand von verschiedenen Organisationen andere Ansätze auf. Diese sind überraschend erfolgreich. Patagonia, FAVI, Buurtzorg, Heiligenfeld, ESBZ, Sun Hydraulics, AES, etc. Die “Blaupause” für solche Organisationen, die sehr selbstorganisiert sind, wird anschaulich und praxisnah beschrieben. Für jemanden der sich das nicht vorstellen kann, wird es nicht sichtbar werden. Wie sehr glauben Sie, das Menschen unter passenden Rahmenbedingungen selbst in der Lage sind unternehmerisch zu denken und zu gestalten? 

Lass die Mitarbeiter surfen gehen – Yvon Chouinad
Ein cooles Buch über ein aussergewöhnliches und erfolgreiches Unternehmen. In einem engen Markt hat es eine klare Mission und Führungskultur entwickelt, in der Selbstverantwortung kein Lippenbekenntnis ist. Mitarbeiter haben dabei ihre Freiheiten. Zugleich wird die Umwelt als erklärtes Unternehmensziel möglichst wenig durch den Wertschöpfungsprozess belastet. Spannend und sicher sind da einige Ansätze auch für andere Organisationen enthalten. Was meinen Sie zu Freiheiten für Mitarbeiter? Link zur Buchbesprechung. 

Buchbesprechung – Was wirklich zählt!

Februar 24, 2014

schlachte:

Mit einigen Kommentaren angereichert. Ich danke Ihnen für Ihre Gedanken. CS

Ursprünglich veröffentlicht auf Schlachte's Blog:

Das Buch wird von vielen sehr hoch gelobt. Ich kann da nicht zu 100% mitgehen. Lesen Sie hier warum. 

Auch bei meinen Kunden aus Organisationen tauchen die Fragen in Beratung und Coaching auf: „Warum fühle ich mich nicht zufrieden, obwohl es gut läuft? Was macht mich zufrieden und glücklich? Was sollte ich als nächsten Karriereschritt ins Auge fassen, oder vielleicht was ganz anders machen? Wie kann ich das angehen? Etc.” Auch deshalb habe ich mich intensiv mit dem Kontext beschäftigt.
Wir Menschen und daher auch Organisationen sind für Weiterentwicklung “gemacht”, für “Heldenreisen” wie Joseph Campbell sagen würde.

Ich war daher sehr neugierig auf das neue Buch von Gudrun Happich, auch Mitglied beim DBVC: „Was wirklich zählt! – Leistung, Leidenschaft und Leichtigkeit für Top-Führungskräfte.“ Der Fokus liegt auf Erfolg und persönlicher Erfüllung im beruflichen Kontext.

Mir gefällt sehr, dass es kein beruflicher Ratgeber nach dem Motto: „Mach, das so oder…

Original ansehen noch 2.170 Wörter

Kultur isst Strategie zum Frühstück

Februar 19, 2014

Aus einer Studie (siehe Grafik weiter unten) von “Booz and Company” zum Thema “Organisationskultur” und Top-Manager folgen aus meiner Sicht interessante Fragestellungen. Ich meine: “Trennen Sie sich von Beratern, die zu Ihrer Rolle nichts kritisches zu sagen haben.”

In Europa finden 74% der Top-Manager und Leistungsträger das Thema “Organisationskultur” als kritisch für ihr Geschäft und 60% glauben, dass die Kultur wichtiger als Strategie, Pläne und Maßnahmen sind.

Das ist beachtlich und ich stimme dem zu. Nach meiner Erfahrung brauche ich eine passende Kultur um passende Strategien umzusetzen. Beides hat Wechselwirkungen. Aus meiner Sicht wird der Hauptfokus in Organisationen jedoch auf die Erarbeitung von Strategien, Maßnahmen und Plänen gelegt. Dinge zum Anfassen. 

Interessant an der Studie ist auch die Fragestellung: Wer ist verantwortlich für “Kulturwandel”? 43% Top-Management??

Da liegt aus meiner Erfahrung ein großer Irrtum. In Organisationen stehen das Top-Management und die Geschäftsführung im Hauptfokus. Was immer die Geschäftsführung tut oder eben nicht tut, ist entscheidend!!

Organisationskultur ist kritisch

Organisationskultur ist kritisch

Nicht das was sie in der Frage des “Kulturwandels” sagen und schreiben. Gleichzeitig möchte ich diese Leistungsträger in Schutz nehmen. Oft bekommen sie kein “objektives” Feedback zu ihrem Tun und Handeln. Meist wird ihnen – auch meist unbewusst – nach dem Mund gesprochen. Das ist dann Teil der alten Kultur. Das “nach dem Mund sprechen” gilt es auf allen Seiten zu verlernen. Überhaupt nicht leicht. Bei einer “Learning Journey” zu einem großen Drogerie Markt, die dort “dialogisch führen” konnte ich erfahren, dass das geht.

Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor die Geschäftsführung will, dass das Team mehr unternehmerisch denkt und handelt. Es sind Fehler passiert. Die Organisation ist schnell gewachsen. Die “alte” Kultur hat ihre Stärke, in einem entscheidungsfreudigen Geschäftsführer, der weiß, dass er “es” richtig macht. Das Team denkt, wir dürfen ohnehin nichts entscheiden.
Nun wird die Aufforderung alleine wenig ändern. Das Team wird daher auch trainiert. Sie freuen sich insgeheim ein wenig skeptisch, dass sie nun auch ihre Meinung einbringen sollen und dürfen. Beim ersten Mal, wo sich einer aus dem Team vorwagt und eine andere Meinung, als die Geschäftsführung vertritt, passiert was? Der Geschäftsführer steht unter Termindruck und sagt dem Mitarbeiter kurz und knapp, dass es so gemacht wird wie schon gesagt. Das führt zu was? Das wird sich rumsprechen und kaum jemand wird wieder was kritisches in Gegenwart der Geschäftsführung sagen. Daraufhin wird sich die Geschäftsführung bald denken: “So viel in Trainings und Workshops investiert. Wir haben die falschen Leute.” Das Team denkt: “Der Geschäftsführung kann man nur dann was sagen, wenn es die gleiche Meinung ist. Völlig kritikunfähig.” Das wird dann so nichts mit der eigentlich von allen gewünschten “Kulturveränderung”. Zu dem Zeitpunkt wurde ich von dem Kunden aus dem Automobilzulieferbereich für ein Coaching von “schwierigen” Führungskräften angefragt.

Besonders auch Berater der Geschäftsführung haben an dieser Stelle eine große Verantwortung. Sicher ist es viel leichter zu sagen, dass mit der Geschäftsführung alles stimmt und die Mannschaft endlich lernen muss, dies und jenes in großer Verantwortung und mit großem Engagement zu tun. Das schmeichelt der Geschäftsführung und dann gibt es gute Aufträge. Allerdings ohne Auswirkung auf die gewünschte Kulturveränderung. Im Gegenteil manchmal wird es dadurch noch schlimmer in der Organisation.

Eine wichtige Frage für Geschäftsführer und Leistungsträger im Umgang mit Beratern: Wie sehr bekommen Sie auch kritisches Feedback zu Ihrem Denken und Handeln in der Organisation? Trennen Sie sich von “Beratern”, die Ihnen meist nach dem Mund reden. (Sicher kann man als Berater leicht in so eine Situation reinrutschen.)

Das ist sicher unbequem und vielleicht auch schmerzlich. Doch um “Kulturveränderung” in einer Organisation hinzubekommen, braucht es in jedem Fall auch Vorbilder, die diese neue Kultur – mit all ihren Problemen, Stärken und Zielen – aktiv voranbringen und auch daran wachsen. Das ist natürlich nur ein Punkt für eine gewünschte “Kulturveränderung”. Aus meiner Sicht geht allerdings ohne dem nichts voran. Berater sollten daran mitarbeiten, dass die Geschäftsführung im ersten Schritt mehr sieht und zuhört was ist, in Anlehnung an die Theorie U. Link zum Thema: Zu langsam in Veränderungsprozessen. 

P.S. Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter? Und/oder schreiben Sie Ihre ganz persönliche Meinung dazu.

Zu langsam in Veränderungsprozessen?

Februar 5, 2014

Wie schätzen Sie die Qualität des Zu- und Hinhörens in Ihrer Organisation ein? Auf welcher Ebene sind Sie meist und wie gut ist das für Ihre Aufgaben und Ziele?

Als Geschäftsführer, Change-Manager, Führungskraft und auch als Teil der Mannschaft, wissen Sie nicht mehr recht weiter. Sie wollen mehr „unternehmerisches Denken“ in der Organisation oder mehr konstruktive Zusammenarbeit in Teams. Es wurde verkündet, besprochen, mit Workshops eingeführt und doch ist die Umsetzungsgeschwindigkeit Ihnen viel zu langsam.

Meist herrscht dann Kommunikation nach dem “Downloading” vor. Nicht aus böser Absicht, wie ich meine. Doch auch ohne die gewünschte Entwicklung. 

In Organisationen wird nur gehört, was auch gehört werden will. Edgar Schein: „Mehr oder weniger sehen und hören wir, was wir aufgrund unserer früheren Erfahrungen erwarten oder voraussehen. Einen Großteil der potenziell verfügbaren Informationen blocken wir ab, wenn sie nicht unseren Erwartungen, vorgefassten Meinungen und Vorurteilen entsprechen.“

Doch auf der anderen Seite zeichnet eine Organisation genau das aus. Organisationen reproduzieren sich über Entscheidungen und Handlungen. Wiederholung bedeutet Beständigkeit und Sicherheit. Stellen Sie sich vor, jede Bearbeitung einer Kundenbestellung müsste ständig neu ausgedacht werden? Die Hirnforschung bestätigt diesen Befund. Mehr als 80% unserer Handlungen basieren auf den „Autopiloten“.

Wir haben also eine schwierige Situation, wenn wir Veränderungen in Organisationen umsetzen wollen. Anpassungen an eine sich verändernde Umwelt sind notwendig, um am Ball zu bleiben. Sonst ist es mit der Wettbewerbsfähigkeit schwierig. Gleichzeitig bestehen Organisationen aus berechenbaren Wiederholungen. Organisationen bestehen aus Menschen und aus der Sozialpsychologie sowie Hirnforschung wissen wir immer mehr, welche Faktoren bei Veränderungsprozessen in Organisationen eine Rolle spielen. Mehr dazu weiter unten.

Immer wieder nutze ich gerne für Erklärungen die Theorie U – Von der Zukunft her führen – von C. Otto Scharmer bei Workshops und “Coachings on the Job”. Nach meinen Erfahrungen sind die Modelle aus der Theorie U leicht anschlussfähig in der Beratung eingeführt und die Teilnehmer sprechen von Erkenntnis-Gewinn aus den Modellen.

Ich stellte Workshop-Teilnehmer das Modell des „Hinhörens“  aus der Theorie U vor und lasse sie einordnen, wie sie „hinhören“ und inwieweit dies als passend gesehen wird. Der Kontext des Workshops ging um das Thema „Zusammenarbeit und unternehmerisches Denken im Team“.

Modell aus der Theorie U - Zu- und Hinhören sowie Implikationen für die Organisation

Modell aus der Theorie U – Zu- und Hinhören sowie Implikationen für die Organisation

Es gibt danach 4 unterschiedliche Weisen hinzuhören. Die erste Ebene ist eher passiv und wird daher von mir „zuhören“ genannt:

  1. Wenn ich von Ebene 1 her zuhöre, wiederhole ich nur alte Muster der Vergangenheit automatisch (Downloading).
  2. Wenn ich von Ebene 2 aus hinhöre, spreche ich Unterschiede an (Debatte).
  3. Wenn ich von Ebene 3 her hinhöre, erzeuge ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Verbindung mit den Anderen erlebe (Dialog).
  4. Wenn ich von Ebene 4 aus hinhöre, beginne ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen mit dem Fokus, was möglich wäre (schöpferischer Dialog / gemeinsame Gegenwärtigung).

1.) Auf welchen Ebenen meinen Sie, dass Sie im Alltag kommunizieren?
Das Team und Führungskraft sahen sich meist in der Ebene 1 und manchmal in der Ebene 2.  Dieser erste Schritt nennt C. Otto Scharmer das „seeing“: Sehen was ist. Aus meiner Erfahrung ein enorm wichtiger Schritt und die „Tür“ für weitere mögliche Erkenntnisse und Schritte. Sehr wichtig ist auch, dass für das „Sehen was ist“ auch ein Kontext geschaffen werden muss, der diese Wahrnehmung überhaupt erst möglich macht. Zeit spielt dabei auch eine Rolle. 

Erst ab Ebene 3 wird der Mensch als Mensch angesprochen. Das ist auch wichtig für den Aspekt der “intrinsischen Motivation”. “Alles das, was dazu führt, dass sich die Beziehungsfähigkeit von Menschen verbessert, ist gut fürs Hirn und gut für die Gemeinschaft, in der diese Menschen leben. Alles, was die Beziehungsfähigkeit von Menschen einschränkt und unterbindet, unterminiert, ist schlecht fürs Hirn und schlecht für die Gemeinschaft.” (Prof. Gerald Hüther, Neurobiologe an der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen.)

Für die Dauer des Workshops habe ich die Teilnehmer eingeladen als Experiment öfters von der Ebene 3 aus hinzuhören und den Auftrag bekommen, nachzufragen, wenn ich meinen würde, die Art des „Hinhörens“ wäre auf einer anderen Ebene.

2.) Ergebnisoffene Fragen: Wie zufrieden sind Sie damit? Wie sehr passt Ihre Art zuhören und hinhören zu Ihren Aufgaben und Zielen?

Daraus ergab sich eine lebhafte Diskussion und die Einsicht mehr auf der Ebene 3 und 4 kommunizieren zu wollen. Das ist leichter gesagt und gewollt als gemacht. Das bedeutet ja neues Verhalten zu lernen und altes Verhalten zu verlernen.

Ebene 1 funktioniert gut bei Standardfragen und Aufgaben. Hier soll ja nichts Neues geschaffen werden. Diese Ebene funktioniert nicht gut, wenn es um Mitarbeitergespräche geht, die persönlich und individuell auf den Menschen eingehen sollen. Ebene 4 funktioniert nicht gut in einer aktuellen Krise, wo schnell entschieden werden muss. Sie funktioniert gut auf der Ebene 4, wenn es um Verbesserungen und neue Ideen geht.

Auf den Workshop möchte ich hier nicht weiter eingehen. Mehr in den Fokus möchte ich meine Meinung zu Führung und Kommunikation in dem Kontext rücken. Hier kann es große Missverständnisse geben.

Es kann Menschen geben, die sagen, dass die Ebene 1 ja besonders für moderne Führungskräfte gar nicht geht. Führungskräfte sollten immer authentisch, aufmerksam, emphatisch und natürlich zielorientiert führen.

Aus meiner Sicht ist das eine Forderung, der wie Menschen – natürlich auch Führungskräfte – nicht gerecht werden können. Wir sind im Besonderen in Organisationen auf Automatismen (downloading) angewiesen. Das soll nun kein Freibrief für diese Art der Kommunikation ausschließlich sein.

Gleichrangig  wichtig ist immer wieder ein Bewusstsein von der Ebene des „Zu- und Hinhörens“ zu aktivieren und zu prüfen, ob das situativ für alle Beteiligen und die Ziele passt. Das ist eine ganz wichtige Aufgabe für Führungskräfte und Teams. Wie gelingt das „Sehen was ist“ auch im Alltag? Dazu braucht es Raum und auch objektives Feedback.

Zu dem Punkt habe ich mich mit C. Otto Scharmer ausgetauscht, der meine Auffassung bestätigt. Wir brauchen in Bezug auf die Wahrnehmungsverzerrungen und „blinde Flecken“, die Daniel Kahneman beschrieben hat, Feedback von außen. Wie sehen unsere eigenen „blinden Flecken“ und Gewohnheiten in der Organisation nicht. Das kann für ein “realistisches Verstehen” auf der Ebene 2, 3 und 4 sehr hinderlich sein.

Ein weiterer wichtiger Punkt, der besonders für Führungskräfte aber auch für Mitarbeiter wichtig ist: Wie schaffe ich Kontexte und Räume damit Kommunikation auf der Ebene 3 und Ebene 4 möglich werden?  Das ist keine triviale Frage, denn dazu brauche ich, wenn diese Ebenen selten bis gar nicht genutzt werden, auch eine Möglichkeit, die bisherigen Muster der Kommunikation situativ zu suspendieren. Hier helfen andere Orte und externe Moderation, die Teilnehmer unterstützen können gewohnte Reaktionsmuster in der Schwebe zu halten und sich auf „Neues“ als Experiment einzulassen.

Die Wissenschaft bestätigt auch: Wir lernen am Besten in Gemeinschaft mit Sinn und wenn wir dabei positive Gefühle haben.„So wie unser Gehirn beschaffen ist, wird immer dann gelernt, wenn positive Erfahrungen gemacht werden. Dieser Mechanismus ist wesentlich für das Lernen der verschiedensten Dinge, wobei klar sein muss, dass für den Menschen die positive Erfahrung schlechthin in positiven Sozialkontakten besteht (…). Menschliches Lernen vollzieht sich immer schon in der Gemeinschaft, und gemeinschaftliche Aktivitäten bzw. gemeinschaftliches Handeln ist wahrscheinlich der bedeutsamste „Verstärker“.“  (Prof. Dr. Manfred Spitzer, Gehirnforscher, in: Lernen. Gehirnforschung und die Schule des Lebens, 2006, S. 181) 

Literaturhinweise auch zu Edgar Schein und C. Otto Scharmer. 

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, empfehlen Sie ihn gerne weiter. Danke. 

Buchbesprechung – Was wirklich zählt!

Januar 28, 2014

Das Buch wird von vielen sehr hoch gelobt. Ich kann da nicht zu 100% mitgehen. Lesen Sie hier warum. 

Auch bei meinen Kunden aus Organisationen tauchen die Fragen in Beratung und Coaching auf: „Warum fühle ich mich nicht zufrieden, obwohl es gut läuft? Was macht mich zufrieden und glücklich? Was sollte ich als nächsten Karriereschritt ins Auge fassen, oder vielleicht was ganz anders machen? Wie kann ich das angehen? Etc.” Auch deshalb habe ich mich intensiv mit dem Kontext beschäftigt.
Wir Menschen und daher auch Organisationen sind für Weiterentwicklung “gemacht”, für “Heldenreisen” wie Joseph Campbell sagen würde.

Ich war daher sehr neugierig auf das neue Buch von Gudrun Happich, auch Mitglied beim DBVC: „Was wirklich zählt! – Leistung, Leidenschaft und Leichtigkeit für Top-Führungskräfte.“ Der Fokus liegt auf Erfolg und persönlicher Erfüllung im beruflichen Kontext.

Mir gefällt sehr, dass es kein beruflicher Ratgeber nach dem Motto: „Mach, das so oder mir alles nach und dann wird, alles gut.“ ist. Es zeigt sich, dass es nicht zwingend der nächste „offensichtliche“ Karriereschritt sein muss, sondern es um eine individuelle Passung geht.

Weniger gefällt mir u.a. das Thema „Reiss-Profil“ beim Finden von inneren Lebensmotiven. Mehr dazu weiter unten. (Das Buch behandelt das Reiss-Profil nur kurz. Viel mehr finden Sie in dem Buch sehr anschauliche Praxis. Ich gehe hier im Blog ausführlicher drauf ein, weil mir dieser Punkt “Motive herausarbeiten” in meiner Arbeit sehr wichtig ist.)

Als Zielgruppe werden Leistungsträger und Führungsnachwuchs in der Wirtschaft genannt. Ich persönlich glaube nicht, dass das Buch dieser Zielgruppe in der Fragestellung wirklich weiterhilft. Um als Führungskraft besser zu verstehen, was in einem Coaching-Prozess zu dem Thema passieren kann, kann es gute Orientierung bieten.

Für das Thema brauche ich aus meiner Sicht einen empathischen, kritischen und ergebnisoffenen Gesprächspartner. Wenn ich alleine die Schritte des Buches versuche für mich herauszuarbeiten, kann ich blinde Flecken in der Wahrnehmung, stimmige oder unstimmige Körpersprache kaum selbst wahrnehmen und hinterfragen. Siehe dazu auch die Veröffentlichung zu Daniel Kahneman: „Schnelles Denken, langsames Denken.“

In leicht verständlicher Sprache wird sehr praxisorientiert an Hand von 4 Klienten-Beispielen ein strukturierter Coaching-Prozess detailliert dargestellt. Den Startpunkt bildet die Vorstellung der Ausgangssituation der Klienten. Die Hoffnungen, Zweifel und Ängste der Klienten sind auch Gegenstand der Prozess-Beschreibung. Die Verläufe und Ergebnisse der Coachings sind sehr unterschiedlich. Die eingesetzten Methoden werden nachvollziehbar und detailliert erläutert. Auch werden Optionen im Vorgehen skizziert.

Typische Ausgangssituationen für ein Coaching zu dem Kontext, sind nach Gudrun Happich, Unzufriedenheit, Überforderung, Umbruchsituationen und Karriereplanung. Die Menschen haben es weit gebracht und doch fühlen sie eine innere Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation.

Teufelskreis
Viele Führungskräfte versuchen dann eigene Lösungen zu realisieren und geraten dann mehr in den Teufelskreis der Unzufriedenheit.  Zu den „Teufelskreis-Verstärkern“ zählen aus meiner persönlichen Sicht auch die vielen und sicher auch gut gemeinten Ratgebern, die klare Botschaften aussenden, wie man es schafft dauerhaft zufrieden und glücklich zu sein. Das funktioniert meist nicht und verstärkt daher den Kreislauf.

Kommen sie dann mit den Ausgangssituationen ins Coaching, dann ergeben sich trotz unterschiedlicher Ausgangsbasis am Ende folgende Fragen: Wer bin ich? Was will ich wirklich? Wie komme ich dahin?

Drei Leitfragen
Daraus ergibt sich dann ein Prozess der sich an den folgenden drei Leitfragen orientiert:

  1. Möchte ich diesen Weg wirklich gehen? Etappenziel-1: Standortanalyse und eine bewusste Entscheidung Antworten zu finden. Die Verantwortung für die Inhalte hat der Klient.
  2. Wie finde ich heraus, was für mich wirklich zählt? Etappenziel-2: Umfangreiche Schatzsuche, um Motive, Werte, Kernkompetenzen, Leidenschaften und andere Besonderheiten aufzuspüren. Wie sieht der ideale Platz im Berufsleben aus? Verdichtung der Informationen zu einer Vision.
  3. Wie erreiche ich, was für mich wirklich zählt? Etappenziel-3: Wie komme ich unter realistischen Bedingungen zu meinem idealen Platz? Bin ich bereit die Auswirkungen und den Preis in Kauf zu nehmen. Strategieentwicklung und Maßnahmenplanung runden den Prozess ab.

Es gibt bei dem Coaching-Prozess keine Garantie. Das macht Frau Happich zu Recht deutlich. Manche erreichen ihr Ziel nie, manche nach Monaten.

Sehr bereichernd finde ich die vielen „Checklisten“ um z.B. die eigene Situation als Führungskraft in der Organisation ganzheitlich zu beleuchten. Das führt sicher schnell zu einer differenzierten Sicht. Die vielen aufgezeigten Möglichkeiten eigene „Schätze“ zu heben sind ebenfalls sehr hilfreich für ein breiteres Kompetenz-Profil.

Beim Lesen der Coaching-Prozesse ist immer wieder zu spüren, wie wichtig die Rolle des Coaches ist. Es geht um das Nachempfinden, das kritische Hinterfragen und das Anbieten von Modellen und Fragen zur Entwicklung von neuen Perspektiven.

Leichtigkeit des Abrufs von Antworten
Unglücklich finde ich die Formulierung der Aufgabe: Messung der Diskrepanz zwischen inneren Werten und Realität. „Notieren Sie mindestens 20 Dinge, die Sie gerne tun – und stellen Sie fest, wann Sie diese Dinge das letzte Mal getan haben.“ Angenommen jemand liest das Buch zu Hause und beschäftigt sich mit dieser Aufgabe, während er die bewusste, oder unbewusste Wahrnehmung hat, dass es ihm nicht gut geht, dann wird der Leser mit hoher Wahrscheinlichkeit keine 20 Dinge finden. Nach Julius Kuhl ist beim Leser dann das Objekterkennungssystem aktiviert und wird eher Unstimmigkeiten finden und negative Gefühle hervorrufen. Dadurch, dass die Aufgabe nicht gelöst oder nicht leicht gelöst wird, wird sich das Gefühl der Unzulänglichkeit des Lesers verstärken. Die Leichtigkeit des Abrufs der Antworten ist dafür entscheidend. Dann ist in dem Kontext klar, dass der Klient einsieht, dass da was im Argen ist. Siehe dazu auch Details und Testergebnisse, ob sich jemand für durchsetzungsfähig hält, aus der Sozialpsychologie.

Werte und Motive
Das Finden von impliziten (vorbewussten) Motiven ist für diese Arbeit ein zentrales Thema. Das sehe ich in Bezug auf das Thema genau so. Im Einklang mit inneren Werten zu handeln wir meist leicht und mit Erfolg.

Was macht Ihnen so richtig Spaß? Was können Sie den ganzen Tag tun – und würden dabei die Zeit vergessen?  Was würden Sie auch tun, wenn Sie kein Geld dafür bekämen?
Mit diesen drei Fragen lassen sich innere Werte im Dialog herausarbeiten. Es geht dabei um Spaß und Leichtigkeit als Indizien. Es geht hier nicht notwendigerweise um Stärken. Diese werden später adressiert.

Es werden einige weitere Methoden und Ansätze dazu vorgestellt. Die Autobiografie-Arbeit und die „Leben-Übung“ sein als Beispiele genannt. Im Fokus dabei sind der gemeinsame Dialog und die fragende Haltung des Coaches um bewusste und unbewusste Motive und deren Passung zu finden.

Reiss-Profil und implizite Motive
Bedenken habe ich beim Einsatz von Persönlichkeitsprofilen, die ausschließlich Fragebögen mit Ratingskalen verwenden und vorgeben implizite Motive zu ermitteln (Typologien). Aus meinem Verständnis der wissenschaftlichen Diskussion können so nur explizite Motive angeboten werden.

Bei einem Beispiel wird das Reiss-Profil verwendet, um die prägenden Motive und Werte, die uns nicht bewusst sind, schnell zu ermitteln. Häufig so schreibt Frau Happich weiter, sichert sie Ergebnisse, die sie sonst mit einem offenen Frage-Antwort-Spiel gewinnt, mit dem Reiss-Profil ab.

Steven Reiss verspricht mit seinem Test die individuell wahren und unbewussten „inneren 16 Lebensmotive“ zu finden, die nach seiner Sicht auch lebenslang stabil sind (Warum genau 16? Warum diese?). Gefunden werden die „stabilen“ Lebensmotive mit Fragen, denen der Klient auf einer bewussten Zustimmung oder Ablehnung zuschreibt (+3 – stimmt völlig -/-3 – stimmt gar nicht -). Die Items sind z.B.:

l  „Ich mag es, mir neue Fertigkeiten anzueignen“ (Neugierde) (in Klammern, das Lebensmotiv, auf die das Item abzielt)

l  „Ich mag es, wenn ich der Chef bin“ (Macht)

Die Bearbeitung des Tests dauert ca. 20 Minuten. Aus der Webpage des Unternehmens: “In der Reihe von Persönlichkeitsinstrumenten am Markt ist das Reiss Profile das einzige, das nach dem „Warum“, also den Ursachen, des menschlichen Handelns fragt – und somit die wesentlichen und unveränderlichen Aspekte der Persönlichkeit ergründet.”

Als Ergebnis erhält man aus meiner Sicht so nur eine Selbstbeschreibung auf Basis der bewussten Motive des Klienten. Damit arbeiten Coach und Klient im Glauben, sie sind auf der Ebene der inneren Motive; sie sind jedoch auf der Ebene des bewussten Motive oder des Selbstkonzepts. Das kann so nicht funktionieren. Trotz kommerziellen Erfolgs, so scheint es, wird das Verfahren nicht wahrer.

Werden Ergebnisse aus solchen Tests an Klienten weiter gegeben, oder z.B. von Personalabteilungen genutzt, werden diese oft für die wirkliche Wahrheit gehalten. Das ist aus meiner Sicht eine sehr große Gefahr. Testergebnisse laden zu fragen ein. Leider werden solche “Persönlichkeitstests” auch für Einstellungen genutzt, um “Eindeutigkeit” zu haben, statt um Fragen zu stellen und in den Dialog zu kommen. Dafür gibt es auch sehr gute Modelle wie z.B. den BIP.

Das Reiss-Profil ist nach meinem Verständnis wissenschaftlich umstritten. Siehe dazu auch: http://management-innovation.com/download/Reiss-Profil.pdf oder auch https://www.haufe.de/personal/hr-management/psychologie-kolumne-sinnlose-typologien_80_212680.html

In seinem neuen provozierenden Buch von Victor Lau “Schwarzbuch Personalentwicklung” prangert er den Einsatz von typologischer Psychologie (wie Z.B. DISG, INSIGHTS & Co), so wie ich ihn verstehe, an. Das “Reiss-Profil” zählt auch zu der Kategorie.

In der Wissenschaft gibt es Forschungsergebnisse zu den Motiven: Macht, Leistung, Bindung (big three - David McClelland). Es wird ein implizites und vorbewusstes System angenommen, das auch auf frühkindliche Erfahrungen beruht und nicht in Sprache repräsentiert ist, sondern eher bildhaft und emotional arbeitet.

Daneben gibt es ein explizites System, welches auf bewussten Werten, Zielvorstellungen und Erwartungen aufbaut. Dieses entsteht in späteren Entwicklungsphasen, ist in Sprache repräsentiert und sagt etwas über das bewusste Selbstkonzept aus. Dieses kann daher auch über Fragebögen erfasst werden.

Innere, bzw. implizite Motive können Stand der Wissenschaft heute nur über indirekte Verfahren gemessen werden. Dazu gibt es auch konkrete und validierte wissenschaftliche Erkenntnisse. Der TAT (Thematische Apperzeptionstest) wurde entwickelt, um die impliziten Motive des Klienten herauszuarbeiten. Die Klienten bekommen Bilder gezeigt, auf denen soziale Interaktionen gezeigt werden. Diese lassen mehrere Interpretationsmöglichkeiten zu. Die Annahme ist, dass die Klienten diese Bilder vor dem Hintergrund der impliziten Motive deuten.

Bild aus dem OMT-Test: Was ist der Hauptperson wichtig? Wie fühlt sich die Hauptperson dabei?

Bild aus dem OMT-Test: Was ist der Hauptperson wichtig? Wie fühlt sich die Hauptperson dabei?

Der TAT ist durch Langzeitprognosen validiert (z.B. Studie zu Karriereaufstieg von Führungskräften in großer US Firma über 16 Jahre voraus gesagt / Studie zu gemessenen Einkommen und Erfolg 10 Jahre voraus gesagt, etc.). Parallel dazu wurden Fragebögen zur Erfassung von Motiven verwendet. Diese hatten langfristig keine prognostische Validität. (Aus Julius Kuhl: Lehrbuch der Persönlichkeitspsychologie, Hogrefe Verlag, 2010, Seite 264).

Der OMT (Operanter Motiv-Test) ist eine Weiterentwicklung des TAT und Bestandteil der Systemdiagnostik nach der PSI (Persönlichkeits–System–Interaktionen) Theorie von Julius Kuhl. Zu den Motiven Macht, Leistung, Bindung wurde das Motiv Freiheit ergänzt.

Ich habe das Modell in einer Weiterbildung zum TOP/EOS Berater kennengelernt und setze es in der Beratung ein. Für die Bearbeitung des gesamten „PSI Tests“ sollten ca. 2 Stunden eingeplant werden. Er wird von Fachleuten bei der IMPART GmbH individuell ausgewertet. Er liefert ein differenziertes Bild zu den bewussten Motiven und den impliziten Motiven. Differenzen dazu können sehr gut Erklärungen für Unzufriedenheit, Unsicherheit, etc. sein. Zusätzlich wird aufgezeigt mit welchem “System” (Intuitive Verhaltenssteuerung, Objekterkennungssystem, Intentionsgedächtnis, Extensionsgedächtnis) das Motiv in Szene gesetzt wird. Das liefert zusätzliche Ideen für Fragen. Stellen Sie sich vor jemand, hat ein hohes inneres und externes Motiv für Leistung und will es mit hoher Dominanz mit der intuitiven Verhaltenssteuerung einsetzen. Das würde als Hypothese bedeuten, dass die Person meist spontan und in positiver Stimmung versucht Leistung zu erbringen, d.h. das analytische Intentionsgedächtnis wäre nicht involviert. Es würde wenig nachgedacht werden und auch Schwierigkeiten würden vorab nicht bedacht werden. Eine Einführung von Prof. Kuhl finden Sie hier: http://www.psi-theorie.com/downloads/

Sehr wichtig dabei ist mir an dieser Stelle Julius Kuhl zu zitieren. Er sagte beim Seminar sinngemäß, dass kein Testergebnis eine Wahrheit an und für sich darstellt, sondern immer Ausgangspunkt ist, um Fragen zu formulieren. Diese Einstellung gefällt mir sehr.

In den Folien zur Weiterbildung kommt auch vor: „Motive können bei fantasiebegabten Menschen bis ins Erwachsenenalter erweitert werden (Fantasie und Bilder motivieren).“

Umsetzung
Die Leitfragen für die Konkretisierung der Vision unterstützen den Klienten seinen idealen Platz komprimiert zu beschreiben. Wie auch Gudrun Happich bemerkt, kann das zu analytisch wirken. Es braucht die ergänzende Kraft der Emotion. Die gefundenen und erlebten positiven Gefühle bei der Visionsarbeit sollten gewahrt werden.

Die gefundenen Antworten können nach meiner Einschätzung sehr gut mit den „Mottozielen“, bzw. nach dem ZRM (Zürcher Ressourcen Modell) ergänzt werden. Mottoziele wirken umfassender als einzelne analytische Ziele und bieten mit Bildern, die der Klient in dem Kontext als emotional positiv empfindet, wirksame Unterstützungshilfe. Das ist im Sinne von sowohl SMART Ziele als auch „Mottoziele“ zu verstehen. Durch ihre Wahrnehmungsanbindung an Bilder machen Motive auf Gelegenheiten aufmerksam.

Mein Fazit: Wer als Coach Interesse an einem strukturiertem Prozess, vielen Checklisten, Anregungen zum Vorgehen und Fragen sowie einer detaillierten Prozessbeschreibung von 4 Klienten hat, wird hier gut fündig werden. Meine Bedenken habe ich in Bezug auf das Reiss-Profil geschildert.
Führungskräfte sollten aus meiner Sicht nicht davon ausgehen, mit dem Buch alleine, die Themen in der Tiefe angehen zu können. Dazu braucht es einen kompetenten und ergebnisoffenen Gesprächspartner. Einen guten Einblick in einen Coaching-Prozess kann es sicher gut liefern.

Ergänzende Anregungen: Klienten, die zu mir mit diesem Thema ins Coaching kommen haben sich oft schon länger auf einer analytischen Ebene mit dieser Fragestellung beschäftigt. Gute Erfahrungen habe ich mit folgenden Modellen:

  • Wenn sich jemand finden und „neue“ Wege gehen möchte, arbeite ich sehr gerne mit der „Heldenreise“ nach Joseph Campbell. Wir Menschen und damit auch Organisationen sind für “Heldenreisen” gemacht. “Heldenreisen” bieten eine Chance auch Probleme und Schwierigkeiten in der Weiterentwicklung als Entwicklungschance zu sehen. Das sind sie auch. Sie gehören dazu.  „Business Hero: Eine Heldenreise in 7 Etappen“ von Angelika Höcker bietet dazu einen guten Rahmen.

Mehr Literatur für eine umfassendere Fragestellung
„Was wirklich zählt!“ kann aus meiner Sicht auch eine umfassendere Fragestellung sein. Erfolg und Erfüllung müssen aus meiner Sicht nicht korrelieren. Hier kurze Hinweise, was aus meiner Sicht ergänzende Literatur-Quellen nicht nur für Top-Führungskräfte sein können:

  • „Wie wollen wir leben?“ von Peter Bieri
  • „Der Heros in tausend Gestalten“ von Joseph Campbell
  • „Haben oder Sein“ Erich Fromm
  • „trotzdem Ja zum Leben sagen“ Victor E. Frankl
  • „Mit sich selbst befreundet sein: Von der Lebenskunst im Umgang mit sich selbst“ Wilhelm Schmid

P.S. Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter.

Akquise-Manipulation in Beratung, Training und Coaching

Januar 20, 2014

Jedes Unternehmen und auch jeder Selbstständige braucht einen funktionierenden Vertrieb. Guter Vertrieb ist dann gegeben, wenn der Kunde einen Bedarf selbst sieht und sich seinen Nutzen aus der Geschäftsbeziehung gut vorstellen und dabei ein gutes Gefühl hat (verstanden fühlen, Sicherheit, …), oder?

Im Beratungs- und Coaching-Geschäft schreibt der Kunde meist unbewusst dem Berater eine gewisse Kompetenz zu. Das, was der fragt, macht Sinn. Stellen Sie sich vor, dass z.B. in einem Sondierungsgespräch folgende Frage fällt:

Schreiben Sie bitte spontan 20 positive Situationen auf, in denen Sie als Führungskraft ergebnisorientiert und durchsetzungsstark gehandelt haben?

Der Klient wird die Aufgabe meist nicht lösen können. Er wird viel weniger Situationen finden. Die Folgefragen können dem Klienten mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Bedarf deutlich machen und so zu einem klaren Auftrag führen (Ist das guter Vertrieb? Oder ist das Manipulation?):

  • Wie sehr glauben Sie, dass Sie als Führungskraft ergebnisorientiert und durchsetzungsstark sind?
  • Wie wichtig ist es Ihnen als solcher in Ihrer Organisation zu gelten?
  • Möchten Sie daran arbeiten?

Nach Daniel Kahneman geht es dabei darum, dass unser System 1 (unbewusstes Denken) es sehr mag, wenn die Antworten leicht und schnell gegeben werden können. In dem Fall, dass ich 20 positive Situationen schnell aufschreiben kann, ist System 2 (bewusstes Denken) voll davon überzeugt, dass ich so eine Führungskraft bin. Im anderen Fall ist es voll davon überzeugt, dass ich das nicht bin. Nur weil ich nicht genügend schnell Beispiele abrufen kann, zweifelt dann ein Mensch an seiner Kompetenz. Die Leitfrage ist dabei bei System 1, wie leicht sind die Antworten abrufbar. Siehe auch das die Grafik aus dem hervorragenden Buch “Sozialpsychologie” für Fachkräfte aus PE/OE, Berater, Führungskräfte und natürlich für Coaches.

Aus "Sozialpsychologie vom Pearson Verlag". Einfache aber sehr wirksame Täuschung.

Aus “Sozialpsychologie vom Pearson Verlag”. Einfache aber sehr wirksame Täuschung.

Überlegen Sie, was bei folgenden Situationen wohl mit großer Wahrscheinlichkeit beim Gefragten passieren und welchen Verlauf das Gespräch nehmen wird (Das wird dann wohl auch passieren, wenn diese Fragen durch Fragebögen zur Ist-Analyse oder Bücher – da habe ich eine Frage davon gefunden – vermittelt werden):

  • Beratungskontext: Wenn Sie an Ihr Unternehmen denken, welche 20 wesentlichen Sachen laufen völlig zu Ihrer Zufriedenheit?
  • Bewerbungsgespräch: Wenn Sie an Ihre beruflichen Stationen denken, welche 20 herausragenden Situationen kommen Ihnen dabei ganz spontan in den Sinn?
  • Persönliche Zufriedenheit: Finden Sie bitte mindestens 20 Dinge, die Sie persönlich gerne tun?

Wenn der Kontext direkt vor der Frage, das negative Gegenbeispiel war, wird es sicher noch schwieriger für den Klienten Antworten zu finden. Dann sind Beispiele von Unzufriedenheit mit dem, wie es Unternehmen läuft, Herausforderungen bei beruflichen Situationen oder persönliche Unzufriedenheit aktiviert. Wenn der Klient Pech hat, ist dann auch das „Objekterkennungssystem“ nach Julius Kuhl sehr aktiv. D.h. negative Stimmung und negative Gedanken stimulieren sich gegenseitig. Aus dieser inneren Haltung komme ich ganz schwer auf positive Gedanken.

Wenn ich als Berater ein Interesse habe, den Klienten beim Lösen dieser Aufgabe zu unterstützen, dann sollte der Berater einen Kontext schaffen, der die Verfügbarkeit von Antworten eher möglich macht. Z.B. vorab 30 Antworten von anderen Gesprächspartnern mit ihm durchgehen, um seine neuronale Netzwerke zu dem Thema zu aktivieren oder der Klient wird aktiv durch Coaching-Fragen unterstützt, diese 20 Punkte individuell herauszuarbeiten.

Als Berater kann ich dem Klienten auch erzählen, wie unser „Gehirn“ mit diesen Fragen umgehen will, um die Kompetenzen des Klienten im Umgang mit diesen „Wahrnehmungsverzerrungen“ zu steigern. Auch eine wichtige Aufgabe von Beratung. 

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P.S. Interessante Frage zum Schluss der Beratung für mutige Berater und Coaches: Bitte schreiben Sie 20 positive Punkte auf, in der meine Beratung Sie in wesentlichen Fragestellung unterstützt hat.

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