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Macht hat, wer macht. Moderne Einkaufsorganisationen schaffen Werte. Der moderne Vertrieb auch.
Im Rahmen von Projekten mit meinem Kooperationspartner, der upDATE Gesellschaft für Training und Beratung in Nürnberg, habe ich mich verstärkt mit der aktuellen Entwicklung von Einkaufsabteilungen in Mittelstand und Konzernen beschäftigt. Dazu studierte ich aktuelle Literatur zum Thema Einkauf und führte Interviews mit Einkäufern.
Immer mehr Unternehmen entdecken das Potential eines professionellen Einkaufs für ihre Geschäftsziele. Es liegt auf der Hand, dass ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten kann, wenn es günstiger als die Marktbegleiter einkauft und diese Vorteile im eigenen Wertschöpfungsprozess effektiv umzusetzen kann.
Der Einkauf nimmt in modernen Organisationen über die direkte Funktion im Vorstand oder der Geschäftsführung aktiv Einfluss auf die Unternehmensziele. Das hat natürlich Folgen auf die Machtposition der Einkaufsabteilung innerhalb der Organisation.
Als Folge daraus wird jede Einkaufsabteilung darauf aus sein, alle Einkaufsprozesse in der eigenen Organisation zu kontrollieren. Sie wird das sogenannte Maverick Buying (http://de.wikipedia.org/wiki/Maverick-Buying) von Fachabteilungen nicht mehr dulden, d.h. der eigenständigen Vergabe von Aufträgen von Fachabteilungen ohne einen strukturierten und professionellen Beschaffungsprozess.
Einkaufsstrategien: Operative Lieferanten - Kosten managen - TOP Lieferanten finden und binden - Wertschöpfung optimieren
Diesen Aspekt schätzen IT Vertriebsorganisationen natürlich wenig. Bisher wurde über gute Leistungen und Beziehungen an die IT Abteilung verkauft. Das wird immer mehr Vergangenheit. Im Rahmen des organisierten Beschaffungsprozesses sorgt der Einkauf für Transparenz und vor allem für Wettbewerb. Es werden mehrere Vergleichsangebote eingeholt. Gute Beziehungen zu den Fachabteilungen zählen nicht mehr wie früher. Wenn das Angebot im Produktbereich faktisch gleich ist, liegen die Chancen für den Vertrieb im Bereich der Beratungs- und Servicequalität und den daraus entstehenden Nutzen für den Kunden. Damit dies Gewicht hat, gilt es diesen Nutzen in Zahlen auszudrücken und plausibel zu argumentieren. Dazu später mehr im Rahmen des wichtigen „Health Checks“.
Wenige IT Unternehmen sind nach meiner Erfahrung in der Lage die Frage nach dem erzielten Nutzen bei Ihrem Kunden konkret zu beantworten. Das bemerken auch die Einkäufer und ziehen daraus ihre Schlüsse. Das ist nachvollziehbar, oder? Ich meine damit nicht, dass die Frage leicht zu beantworten ist. Doch da, wo es nicht mal im Ansatz möglich ist, ist auch ein noch so kleiner Preisunterschied für den Einkauf verständlicherweise nicht diskutierbar. Der Einkäufer würde Kapital verschwenden.
Selbst anspruchsvolle IT Services, sollen nach dem Willen eines TOP Einkäufers für globale IT Projekte eines DAX Konzerns über Online Auktionen eingekauft werden. Die Stichworte heißen maximale Vergleichbarkeit und strukturierter Beschaffungsprozess.
Dazu lieferte er auch die Marschroute für die Zukunft: IT sollte ohnehin am Besten wie Strom eingekauft werden. Nutzen wir es, zahlen wir. Sonst nicht. Das hat natürlich Vorteile für Unternehmen. Keine Investitionen mehr, sondern nur noch laufende und nutzungsabhängige Kosten. Die Idee des Cloud Computings zielt in diese Richtung. Nicht wenige Marktexperten sehen darin die nächste Revolution, die Revolution, die der PC in der IT Industrie auslöste, in den Schatten stellen wird.
Ich fragte den TOP Einkäufer auch, ob es neben dem Kaufpreis noch andere Kriterien für eine Einkaufsentscheidung gibt. Sie setzen sich in ihrem Unternehmen mit den Fachabteilungen zusammen und fragen sich unter anderem, ob sie dem Unternehmen zutrauen, das Angebot nachhaltig umzusetzen. Er fügt an, dass es ihm ebenfalls sehr wichtig ist, ob das Unternehmen in der Vergangenheit mitgeholfen hat, die eigene Organisation besser zu machen. Die meisten Unternehmen schätzen Lieferanten, die die Extrameile für sie gehen. Doch die Unternehmen müssen es auch mitbekommen. Wie stellen Sie als Vertriebsorganisation aktiv sicher, dass Ihr Engagement und Leistung an den richtigen Stellen ankommt?
Es gilt jedoch auch: Nichts ist für den Einkauf schlimmer als eine Lösung zweimal einzukaufen. Damit macht sich der Einkauf weder bei der Fachabteilung noch bei der Geschäftsführung beliebt.
Die Kosten durch den Einkauf zu senken ist eine zentrale Funktion des modernen Einkaufs. Bleibt es bei der einseitigen Betrachtung im Beschaffungsprozesses so läuft der Einkauf große Gefahr den Lopez Effekt (http://encyclopedie-de.snyke.com/articles/lopez_effekt.html) auch bei sich zu realisieren. Damit entsteht dem eigenen Unternehmen relativ sicher mittel- und langfristig großer Schaden. Daher darf die Vergütung und Bewertung der Einkaufsleistung nicht nur auf die Senkung der Beschaffungskosten ausgerichtet sein. Der Lieferant muss gut verdienen, denn sonst kann dieser seine Beratungs- und Servicequalität nicht mehr leisten. Das sollten nicht nur Einkäufer wissen und schätzen.
Die andere wichtige Seite des modernen Einkaufs ist es WERTE zu schaffen, indem gezielt Lieferanten nicht nur nach den Einkaufskonditionen sondern auch in Bezug auf den eigenen Wertschöpfungsprozess ausgewählt werden. Diese wichtigen Lieferanten werden dann an das Unternehmen gebunden. Nicht jede Einkaufsabteilung wird diese Seite schon aktiv zu 100% umsetzen. Welcher Lieferant ist TOP für uns und hilft uns unsere Wettbewerbsposition zu verbessern? Um diese Frage zu stellen, muss der Einkauf strategisch denken und auch in dieser Hinsicht bewertet werden.
Um erfolgreich strategisch zu arbeiten braucht die Einkaufsabteilung einen kooperativen sowie zielorientierten internen Dialog mit den Fachabteilungen. Sie braucht dazu mehr Kompetenzen, Ressourcen und Vernetzung. Dazu braucht es die Haltung im Unternehmen: „Wir ziehen an einem Strang und wir wollen gemeinsam unser Unternehmen wettbewerbsfähiger gestalten.“ Der Einkauf muss zusammen mit den Fachabteilungen den Zusammenhang vom Einkaufen zum Wertbeitrag verstehen. Ist das nicht der Fall, kann dieser Ansatz nicht funktionieren.
Für die Lieferanten stellt sich in dem Zusammenhang mit modernen Einkaufsorganisationen immer mehr die anspruchsvolle Frage nach dem eigenen Wertbeitrag zum Wertschöpfungsprozess des Kunden. In der IT Welt hat sich in den letzten Jahren vieles verändert und nach meiner Beobachtung passen nur wenige IT Systemhäuser ihre Mission, Ziele und Wertbeiträge den veränderten Kundenbedürfnissen an. Der Alltag und Gewohnheiten führen zu mehr des „Gleichen“. Das ist sehr menschlich. Doch leider ist das, was uns erfolgreich machte, nicht zwingend das, was heute und morgen auch zum Erfolg führen wird.
Das Buch mit dem Titel „Business Model Generation“ hat mir in Bezug auf Ideengenerierung zu Geschäftsmodellen sehr gefallen: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Es kann Ansätze liefern, sich neu zu positionieren. Gut für so einen Prozess ist die Nutzung des Know Hows der eigenen Unternehmung. Mutige und kluge Systemhäuser binden auch Partner sowie Kunden in den Prozess ein und finden gemeinsam Antworten und Ideen zu folgenden Fragen: Wofür gibt es uns heute? Wie gut passt unser Geschäftsmodel für unsere Kunden? Was können wir wirklich echt gut? Was verändert sich durch unser Angebot beim Kunden? Was machen die Kunden unseres Kunden? Welche Werte können wir in den Wertschöpfungsprozess des Kunden einbringen? Welchen Wert macht das für den Kunden aus? Welche Entwicklungen sehen wir kommen und wie können wir diese für unser Angebot und Kunden nutzen?
Meine Empfehlung: Gehen Sie frühzeitig in den Dialog mit Ihren Kunden. Holen Sie sich Feedback und Anregungen über Ihren Beitrag zum Wertschöpfungsprozess Ihres Kunden. Das kann gut im Rahmen eines „Health Checks“ geschehen. Das macht natürlich nur Sinn, wenn Sie wirklich Interesse an dem Dialog haben und den daraus entstehenden Möglichkeiten haben. Nicht immer sind diese Gespräche angenehm. Jede gute Einkaufabteilung erstellt ohnehin regelmäßig zusammen mit den Fachabteilungen eine Lieferantenbewertung. Gestalten Sie diese inhaltlich mit. Macht hat, wer macht. Sorgen Sie für eine entsprechende Lieferantenbewertung oder nehmen Sie wertvolles Feedback für Optimierungen mit. Für Ihre Geschäftsführung sollte dies sehr wichtig sein. Was läuft in der Zusammenarbeit gut? Was lässt sich optimieren? Welche Werte schaffen Sie wo und wie im Unternehmen? Welche Entwicklungen will der Kunde realisieren? Welche Ihrer Kompetenzen auszubauen oder zu ergänzen macht für den Kunden (und vielleicht auch für andere Kunden von Ihnen) Sinn?
Sind Sie im Bereich Neukundengewinnung unterwegs, sollten Sie frühzeitig auch die Einkaufsabteilung mit in Ihre Gespräche einbeziehen. Sie ersparen sich so unliebsame Überraschungen. Sie haben so die Möglichkeit Interessen und Ziele Ihres Kunden ganzheitlicher zu erfassen. Möglicherweise zeigt sich früh, dass das nicht Ihr Kunde ist. Oder Sie sehen gute Chancen und bringen mögliche Wertbeiträge Ihres Unternehmens ins Gespräch. Zusammen mit Ihrem Wunschkunden prüfen Sie diese Ideen auf Plausibilität, Stimmigkeit und Effekte in der Organisation.
Es gibt sicher auch Marktbereiche, wo der Kunde keine Beratung wünscht und in Anspruch nimmt oder dafür zahlen mag. Daher zählt nur der Preis und Lieferfähigkeit des Produktes. Wenn der Anbieter vermehrt in solche Situationen kommt, bedeutet dies entweder die internen Prozesse und Strukturen so anzupassen, dass „günstig“ angeboten werden kann, oder aber aktiv über das eigene Angebot und Wertbeitrag in Frage zu stellen und anzupassen oder bewusst „Nein“ zu dieser Möglichkeit zu sagen. Ganz im Sinne von: Change it. Love it. Or leave it. Nicht jeder Kunde passt für das eigene Angebot. Welche Kunden passen ideal zum eigenen Angebot? Was zeichnet diese aus?
Im praktischen Umgang mit Einkaufsorganisationen sollten Vertriebsmitarbeiter und Management die Makro – und Mirkostrategien von Einkäufern kennen und verstehen.
Dazu braucht es eine solide Kommunikations- und Verhandlungskompetenz, die immer individuell auf die Kundensituation und Organisationskultur eingestellt sein sollte.
Grundsätzlich sind Einkäufer in der Regel gute Schauspieler. Diese gehen gut vorbereitet in Verhandlungen. Das oberste Ziel es ist, die Vertriebsmitarbeiter zu verunsichern und im Unklaren über ihre Position zu lassen, um über diesen Druck, Zugeständnisse bei Preisen und Lieferbedingungen zu erzielen.
In der Schweiz, so erfuhr ich kürzlich in einem Workshop, geht man eher realistisch, entspannter und auf Augenhöhe in Verhandlungen. Das Harvard Verhandlungsmodel wird eher genutzt. Untersuchungen haben ergeben, das damit die nachhaltigsten Ergebnisse erzielt werden. Das hat aus meiner Sicht vor allem mit der persönlichen und organisatorischen Haltung zu tun. Diese gibt es sicher auch in manchen Einkaufsorganisationen in Deutschland. In solch einer Verhandlungsumgebung können kreative und stimmige Lösungen gefunden werden.
Es macht aus meiner Sicht auch unter ungünstigen Bedingungen wenig Sinn die Einkaufsabteilung als Gegner aufzufassen. Auch die Hirnforschung zeigt auf, dass diese Einstellung eher nachteilig wirkt. Es sind einfach weitere Gesprächspartner mit Interessen und Zielen. Es gilt wie immer im Vertrieb darum Nutzen zu stiften. Das wird nicht immer gelingen können.
Mein Fazit: Verkaufen und auch Einkaufen wird immer anspruchsvoller. Gute Vorbereitung, Dialog und die Bereitschaft in Wertschöpfungsprozessen zu denken, gibt beiden Seiten Chancen fair und kooperativ zusammen zu arbeiten. Da liegen für beide Seiten auch große Chancen um Wertschöpfungsprozesse sinnvoll gemeinsam zu gestalten. Da wo einseitig verhandelt und gefordert wird, gilt es umzudenken.
P.S. Was alle von mir interviewten Einkäufer bemängelten, war die Wahrnehmung, das nur sehr wenige Vertriebsmitarbeiter wirklich zuzuhören. Die meisten präsentieren ihre Story und der Kunde kommt zumindest „gefühlt“ nicht vor.
Besser kommunizieren. Annahmen und Argumente einfach visualisieren.
Im Sommer war ich zu einer Tagung eingeladen. Eine kleine Gruppe der 1- und 2. Führungsebene wollte einige Arbeitsthemen diskutieren, Entscheidungen teilweise treffen und vorbereiten sowie Maßnahmen planen. Meine Aufgabe war es nach den Prozess und der Kommunikation zu schauen sowie Möglichkeiten der Verbesserung anzusprechen.
Im Rahmen eines Themas, habe ich mich als Moderator angeboten. Die Teilnehmer waren sehr engagiert und es wurde in der Diskussion polarisiert. Da kann es unter Umständen passieren, dass sich die “Lautesten” oder die Teilnehmer mit am meisten Macht durchsetzen, anstatt die “beste Idee” für die Organisation.
Es gab zum Thema eine erste Version einer Management Summary. Doch diese macht die Annahmen und Schlussfolgerungen nicht deutlich. Häufig wird die Management Summary ja auch mit Word, PPT und Excel erstellt. Aus meiner Sicht sind dies die falschen Werkzeuge, wenn Argumente in Zusammenhängen auch verstanden und bewertet werden sollen.
Auf einer Metaplanwand habe ich die Argumente und Vorannahmen zusammen mit den Teilnehmern herausgearbeitet und visualisiert. So entstand ein Argumentationsnetzwerk, ähnlich der Projektumfeldanalyse.
Die Frage, die mich dabei leitete, war recht einfach: „Wovon hängt der konkrete Projekterfolg (heute und morgen) direkt ab? (*)“ Damit lässt sich Schritt für Schritt ein Argumentationsnetzwerk aufbauen, das auch die impliziten Vorannahmen und Einstellungen der Teilnehmer enthält. Das braucht natürlich einen wertschätzenden Rahmen, indem kritisch und kontrovers diskutiert wird. Eine systematische Haltung und Fragetechnik sind aus meiner Sicht dafür hilfreich.
Das visualisierte Netzwerk war für die Teilnehmer ein Gewinn, ebenso wie die „Offenlegung“ der Gedanken der anderen Teilnehmer. Daraus entstand dann an diesem Tag fast automatisch ein konstruktiver Dialog, der in dem Fall zu einer tragfähigen Lösung führte. Das gelingt nicht immer. Wenn jedoch, ist es auch eine große Chance für eine konstruktivere Kommunikations- und auch Organisationskultur. (Einen Fachbeitrag für PersonalEntwickeln zum Thema „Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen“ finden Sie hier: Link zum PDF. )
Menschen, die nicht dabei waren, konnten mit dem Fotoprotokoll nicht viel anfangen. Das lag unter Umständen an meiner Handschrift und an den Pfeilen, die „kreuz und quer“ verliefen. Das passiert nach meiner Erfahrung jedoch nicht nur mir.
Ich möchte nicht verheimlichen, dass ich Partner der Consideo und begeistert vom iMODELER bin. Machen Sie sich zu systemischen Denken und Werkzeugen Ihr eigenes Bild.
Hier meine Perspektive: Schade, dass es damals noch nicht den IMODELER gab. Das ist eine neue App, die uns unterstützt, besser in Organisationen zu kommunizieren. Diese ist sehr leicht zu bedienen und sie liefert neben der Visualisierung auch eine Auswertung: Welche Faktoren beeinflussen das Ziel? Wo liegen Hebelpunkte? Dazu lassen sich „Was wäre wenn Szenarien entwickeln?“.
(*) Diese Fragestellung unterstützt der IMODELER auch perfekt.
Der neue iMODELER (für Windows, Mac, Linux, Smartphone, Pad-Computer) erlaubt in revolutionärer Weise Zusammenhänge zu visualisieren und zu analysieren, um besser planen, entscheiden und kommunizieren zu können.
Die größte Herausforderung der Gegenwart und Zukunft ist die zunehmende Komplexität. In der Wirtschaft (Projekte, Strategien, Produkte, Technologien, Organisationen …), in Politik und Gesellschaft (Ökologie, Wirtschaft, Kultur, Demographie …) und im Privaten (Lebenswegeplanungen, Partnerschaften …) hängt erfolgreiches Handeln davon ab, dass wir viele Faktoren in ihrem Zusammenspiel begreifen.
Hierbei stoßen wir Studien zufolge auf eine mentale Grenze, wenn mehr als 4 Faktoren zu berücksichtigen sind. Also fast immer. Wir greifen dann fahrlässig auf unser Bauchgefühl (emotional verfälscht, linear …) und Best Practice (andere Zeit, anderer Ort, andere Rahmenbedingungen…) zurück. Und wir scheuen die Analyse von individuellen Wirkungszusammenhängen, da Werkzeug und Methode hierzu bisher zu kompliziert waren.
Video zum neuen IMODELER:
Link zu weiteren Infos: http://www.cs-seminare.com/124.html
Ausweg bei persönlichen Sackgassen im Management
Handlungs- und Gestaltungsfähigkeit auch bei Stress und Druck – PSI Theorie – “Pendeln lernen”
Kennen Sie das aus Ihrer oder auch von anderen Organisationen? Eine schwierige Aufgabe steht an. Alles wird gut durchdacht und geplant, doch es tut sich in der Umsetzung nichts.
Im persönlichen Führungsalltag kann das zum Beispiel ein schwieriges Mitarbeitergespräch sein, oder auch ein Team Meeting sein, wo Sie einem von zwei guten Projektideen eine Absage erteilen müssen, oder Sie müssen dem Vorstand von terminlichen Schwierigkeiten in Kenntnis setzen.
Diesen Fall habe ich in einem Coaching mit einer Führungskraft der ersten Ebene bearbeitet. Die erfahrene Führungskraft erlebte den Vorstand als mächtig sowie wenig bereit von eigenen Vorstellungen und Zielen abzuweichen. Er zögerte immer wieder den Termin zu machen und suchte fieberhaft zusammen mit seinem Team nach Lösungen, um das Problem doch noch in den Griff zu bekommen. Dabei verlor er weitere Zeit. Parallel reifte die Erkenntnis, dass er den Termin mit dem Vorstand möglichst bald machen muss. Die Notwendigkeit war ihm klar. Die Ziele waren ihm auch klar. Doch es tat sich nichts. Es wäre viel zu einfach, ihn in der Situation als “konfliktscheu” zu bezeichnen und damit zu konfrontieren.
Die Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI) Theorie (http://de.wikipedia.org/wiki/PSI-Theorie_(Kuhl)) liefert auch dazu ein Erklärungsmodell und zeigt Möglichkeiten für wirksame Veränderungen auf. Die PSI Theorie integriert motivationale, volitionale, kognitive, entwicklungs- und persönlichkeitspsychologische Theorien. Dazu greift sie auch die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung auf. Für Berater, Coaches und Mitarbeiter aus PE/OE ist sie daher auch eine ausgezeichnete und verständliche Quelle um die Arbeit mit Menschen in Organisationen auf eine solide psychologische Basis zu stellen.
Die Führungskraft war gefangen im System, welches sich auf Einzelheiten konzentriert (selektiv – Objekterkennung). Ihn beschäftigte die Frage: “Wie komme ich mit meinem Bereich aus der Situation?” Es gibt die Gefahr sich in dem System zu verlieren und bei Fehlern und Problemen hängenzubleiben. Im allgemeinen Sprachgebrauch sprechen wir vom Tunnelblick.
Dazu war das System, was sich mit Absichten beschäftigt, aktiv. Das “Intentionsgedächtnis” (analytisch) war geladen und wollte die Aktion angehen, die Situation mit dem Vorstand zu klären. Das “Intentionsgedächtnis” kommt in Gang, wenn es keine Routinelösung im verhaltensbasierten System gibt. Um allerdings das verhaltenssteuernde System zu aktivieren, um dann den Termin wirklich zu machen und den Dialog mit dem Vorstand konstruktiv und ergebnisorientiert zu führen, braucht es unbedingt positive Energie. Von alleine oder vom ungezielten positiven Denken kommt das nicht nachhaltig dazu. Gutgemeinter Zuspruch wie z.B.: “Du wirst das schon schaffen. Du hast es doch drauf.” sind nur dann hilfreich wenn das “Extensionsgedächtnis” auch aktiv ist.
Wichtig ist auch beim Coaching immer die Frage nach Ressourcen. Diese befinden sich in dem “Extensionsgedächtnis”.
- Wie haben Sie in Ihrem Leben Probleme, die ausweglos erschienen, gelöst? Erzählen Sie von diesen Situationen. Da sollten Sie sich Zeit für die Erkundung lassen.
- Wie war das für Sie und andere Beteiligte in der Situation? Wie danach?
- Welche Lernerfahrungen verbinden Sie damit?
Diese Fragen aktivieren das Extensionsgedächtnis (intuitiv, ganzheitlich, Somatische Marker), allerdings nur, wenn sich die gefragte Person als ganze Person angesprochen fühlt. Es bezeichnet das ganzheitliche Erfahrungssystem und beinhaltet ein tiefes und auch unbewusstes Netzwerk von Handlungsoptionen, dazugehörigen Emotionen und eigenen Erfahrungen.
- Was wird sein, wenn das Problem geklärt ist?
- Was sagt es über Sie, wenn Sie das Thema aktiv und konstruktiv angehen?
- Wie wird es ihnen gehen, wenn Sie das Gespräch geführt haben?
- Wie wird das für Ihr Team sein?
- Was ist das Ziel Ihres Gesprächs mit dem Vorstand?
- Wofür ist es wichtig, das Gespräch zu führen (auch unabhängig vom Ergebnis)?
- Warum ist das Gespräch wichtig?
Diese Fragen adressieren wieder das Intentionsgedächtnis.
Die PSI Theorie zeigt mit Ihren Ergebnissen auf, dass das Pendeln zwischen diesen verschiedenen “Teilen” im Gehirn, für eine gewünschte positive Aufladung des verhaltensbasierten Systems sorgt, damit die gewünschte Handlung wirklich realisiert wird.
Wenn Sie jemanden kennen, der sich in einer “Sackgasse” befindet kann das Vorgehen gezielt zwischen Absicht, eigenen Erfahrungen und entsprechenden positiven Emotionen, wenn die Absicht erfüllt ist – zu pendeln – sehr hilfreich sein. Dazu gilt es darauf zu achten, dass Sie dies im Dialog tun. Dialog bedeutet wirklich zuzuhören. “Der Mensch wird erst im Du zum Ich.” (Martin Buber)
Die PSI Theorie liefert somit konkrete Ansätze, um gezielt Lösungen in Motivation, Denken und Verhalten mit Menschen in Organisationen zu entwickeln. Die aktive Berücksichtigung dieser Theorie kann bei Changeprozessen aus meiner Sicht eine große Hilfe sein. Dazu gilt es die bei Changeprozessen die Organisationskultur mit einzubeziehen.
“Du sollst Konflikte austragen. Aber nicht mit Deinem Chef.” – über Double Binds in Organisationen
Unsere Muttersprache haben wir alle fast automatisch und ganz leicht gelernt. Schwieriger wurde es mit dem Lernen mit den Fremdsprachen in der Schule. Sicher gibt es dazu eine Vielzahl von Gründen.
Lernen in Organisationen ist ebenfalls keine leichte Aufgabe. Jede Reorganisation, jeder Change Prozess, jeder Workshop, jedes Training oder auch Coaching sind Angebote und Chancen zum Lernen, bzw. Verlernen. Natürlich wissen wir inzwischen alle, das ein lebenslanges Lernen zu unserem Arbeitsalltag dazu gehört und stehen dem meist offen gegenüber. So sagen wir das meist.
Trotzdem verlaufen nicht alle Veränderungsprozesse, so wie sie gewünscht sind. In meinen Kundenprojekten arbeite ich häufig an der Aufgabenstellung: Teams, Manager und Mitarbeiter sollen endlich konstruktiver zusammenarbeiten. Das ist ein großer Wusch und es gibt auf allen Seiten auch ein großes Engagement in der Sache. Die Beteiligten schätzen sich meist als rational denkend und handelnd ein (was aus der jeweiligen Systemsicht auch so ist).
Oft sind die Hindernisse unbewusst und liegen in der “Organisationskultur” oder den “Double Binds”. Es zeigt sich meist, dass es keine “böse” Absicht gibt; jedoch eine unglückliche und ungewünschte Wirkung in der Zusammenarbeit und Organisation. Das ist aus meiner Sicht ein ganz wichtiger Punkt. Oft wird bei Change Projekten immer noch davon ausgegangen, das Menschen nur rational agieren. Das ist nach wie vor eine grosse Fehleinschätzung.
In Organisationen gibt es neben individuellen Herausforderungen beim Lernen, vor allem auch die Herausforderungen auf Basis der “Systemlogik” der Organisation. “Systemlogik” meint: Es macht Sinn für die Beteiligten im System auch wenn die Ergebnisse nicht zufrieden stellen. Das es eher eine “Systemlogik” ist, lässt sich auch daran erkennen, dass es auch dann so läuft, wenn Personen getauscht werden. Es gibt ein “Regelwerk”, welches das System am Leben hält und aus der jeweiligen Sicht der Beteiligten Sinn macht.
Von aussen betrachtet sieht das jedoch anders aus. Das ist auch eher leicht von dieser Perspektive aus Widersprüche (Blinde Flecken) zu sehen. Schliesslich ist man als externer Beobachter nicht Teil des Systems.
Ein aktuelles Beispiel aus dem Spiegel Online, das in Organisationen z.B. auch bei Beförderungen nicht “rational” gehandelt wird. Dazu der Telekom Vorstand Herr Sattelberger (http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,766536,00.html):
KarriereSPIEGEL: Was ist dann mit dem Motto: Qualität setzt sich durch – nur ein schöner Schein?
Sattelberger: Die Entscheidungen fallen ebenso durch Seilschaft, Treuebonus, Netzwerke, strategisches Platzieren von Vertrauten und Vitamin B wie durch Qualität. Zu behaupten, dass Qualität allein entscheidet, ist Hybris.
Die Systemlogik kann u.a. folgende “Double Binds” beinhalten: 
Diese “double binds” haben natürlich ihre Folgen, wenn es um Veränderungen und damit um das Lernen geht. Das kann fatale Auswirkungen haben, wenn es um eine Marktsituation geht, in der viele Marktbegleiter in einem dynamischen Umfeld agieren. Stellen Sie sich vor, nur einer ihrer Marktteilnehmer berücksichtigt die Erkenntnisse der Organisationspsychologie angemessen und ist konstruktiver in der Zusammenarbeit?
Chris Argyris veröffentlichte in den 90er seine Arbeitsergebnisse zum Lernen in Organisationen. Die sind aus meiner Sicht nach wie vor aktuell. Zu defensiven Routinen, bzw. den Abwehrroutinen in Organisationen: “jegliche Handlungen und Politik, die Menschen vor negativen Überraschungen, Gesichtsverlust oder Bedrohung bewahrt und gleichzeitig die Organisation daran hindert, die Ursachen der Überraschungen, Gesichtsverluste und Bedrohungen zu reduzieren oder zu beseitigen.“
Auch nannte er die in Organisationen “eingeübte Inkompetenz” als Hinderungsgrund: Fehler werden vertuscht, es werden Schuldige gesucht, anstatt Fehler als Lernchance zu begreifen. Die “eingeübte Inkompetenz” bleibt auch bestehen, wenn neue Mitarbeiter und Führungskräfte die entsprechenden Rollen im System einnehmen. Die Regelkreise bleiben stabil. Daher macht es auch keinen Sinn nach “Schuldigen” im System zu suchen. Viel eher stellen sich Fragen: Wie ist die Struktur des Systems beschaffen? Wo im System ist Veränderung eher leicht in gewünschter Richtung möglich? Welche Auswirkungen wird es haben? Wie lassen sich positive Auswirkungen verstärken? Etc.
Ein Beispiel: Eine Projektgruppe bekommt Lob und Anerkennung für gute und selbständige Arbeit. “Weiter so. Wir vertrauen Euch.” Gleichzeitig wird gefordert die Projektfortschritte nun täglich zu kommunizieren. Die Projektgruppe wertet das als Misstrauen und glaubt den verbalen Vertrauenshinweisen und den Managern in der Zentrale weniger. Das gibt Gerüchte, weniger Fokus auf die Arbeit, weniger Leistung, mehr Kontrolle, etc. Daraus entsteht unter Umständen eine eskalierende Rückkopplungsschleife.
Gerade in unserer komplexen Welt ist es unmöglich fehlerfrei zu arbeiten. Da wird mir auch jeder Manager und Geschäftsführung inhaltlich zustimmen: “Genau so ist es.” Das ist oft die offizielle Haltung, die ja auch im Firmenleitbild und Führungsrichtlinien veröffentlicht wird. Das entspricht dem offen vertretendes Handlungskonzept, nach den Herren Argyris und Schön.
Sie arbeiteten in Ihrer Arbeit deutlich heraus: Es gibt ein offen vertretendes Handlungskonzept (Modell II) und ein grundlegendes Handlungskonzept (Modell I) in Organisationen. Das grundlegende Handlungskonzept ist das sichtbare, was in der Organisation auch so gelebt wird. Zwischen beiden gibt es oft einen großen Unterschied.
Frau Dorothea M. Hartmann hat in dem wunderbaren Magazin Profile (Systemtheorie und System Dynamics – 20 . 2010 http://www.ehp-koeln.de/zeitschriften/profile.php) Modell I und Modell II zusammengefasst. Es geht dabei um die Werte und Annahmen, die zumeist unbewusst wirken und Folgen haben:
- Modell I: Kontrolliere den Zweck des Treffens, Maximiere den Gewinn, Unterdrücke negative Gefühle, sei rational –> Vertrete deine Position, um die Kontrolle zu haben und zu gewinnen, Wahre das Gesicht –> Missverständnisse, Self-fulfilling Prophecies, Sich selbst versiegelnde Prozesse, Eskalierte Irrtümer
- Modell II: Valide (validierbare) Informationen, Freie und informierte Entscheidung, Innere Verpflichtung –> Vertrete deine Position und verbinde sie mit Nachfragen und öffentlicher Überprüfung, Minimiere einseitige Gesichtswahrung –> Erhöhung von nachprüfbare, offengelegten und ruhigen Klärungsprozessen, effektives Problemlösen
In Organisationen ist dieses Verhalten oft nicht bewusst. Es handelt sich um “blinde Flecken”. Selbst wenn man einem Blinden, einen blühenden Baum zeigt, so sieht der Blinde nicht. Das ist in Organisationen keine Absicht. Daher ist das in die Kommunikation bringen von “blinden Flecken”, eine höchst wichtige und anspruchsvolle Aufgabe von Beratung.
Externe – nicht betriebsblinde – Berater können die gelebten Modelle transparent machen und dadurch eine Basis für eine neue Entwicklung in der Organisation schaffen. Zuerst muss der Berater das System kennen lernen und verstehen lernen. Kurt Lewin „ein System lernt man erst kennen, wenn man versucht, es zu verändern“. Dazu braucht es auf Seiten der Organisation “echte” Bereitschaft für Spiegelung von Denk- und Verhaltensweisen und für Feedback. Die Konfrontation mit Widersprüchen ist eine nicht leichte Aufgabe für Berater und Kunden. Sie verlangt eine belastbare Arbeitsbeziehung und Demut. Doch es lässt sich machen, allerdings ohne Patentrezept.
Modell II steht auch für die Schlüsselkompetenz “vernetzte Denken”:
- Welche Auswirkungen haben unsere Denk- und Verhaltensweisen auf unsere Ergebnisse, Management, Mitarbeiter, Partner, Kunden, …?
- Wir wirkt sich das in unserem System aus (kurz-, mittel-, langfristig)?
- Welche Rückkopplungen kann es geben?
- Was sind die nächsten Schritte?
- Wie können wir offen für “Feedback” sein?
Modell II lässt sich sehr gut mit der “schöpferischen Besprechung” weiter entwickeln: http://schlachte.wordpress.com/2010/04/19/die-schopferische-besprechung/
Gleichzeitig hat das Thema Veränderung auch mit dem Selbstbild des einzelnen Mitarbeiters oder Managers zu tun.
Das gilt natürlich auch für Teilnehmer von Weiterbildungen und im Coaching.
Es ist nicht leicht die “eigene Meinung” in der Schwebe zu halten. Dabei aufmerksam auf innere Dialoge und den eigenen Vorannahmen zu sein sowie auch neugierig darauf zu sein, wie jemand anders seine “Bilder” und Meinungen konstruiert. Besonders wenn etwas passiert was uns nicht gefällt. Schnelle Kritik könnte eine Chance haben sich zu wandeln, wenn es mehr gelingt, die eigenen Impulse erstmal in der Schwebe zu halten und sich der eigenen Konstruktion bewusster zu werden. “Was geht in mir vor? Welche Impulse melden sich? Was sind die Bedürfnisse? Was meine Ziele? Möchte ich mich positionieren? Was spricht für den Beitrag des anderen? Was spricht dagegen? Was wäre ein konstruktiver Schritt? Was die Auswirkungen?
Dann könnte es noch immer noch zur Kritik kommen. Oder auch zu einer neuen Einsicht. Lernen von sich selbst. Mehr dazu: http://schlachte.wordpress.com/2011/01/11/das-selbstkonzept-oder-warum-veranderungen-nicht-leicht-sind/
Trager, Bernhard (2008). Selbstreflexionsprozesse im Coaching: Die Auswirkungen auf Klienten und deren Umfeld als Einflussfaktoren auf den Coaching-Erfolg. Saarbrücken: VDM
Rezension von Christoph Schlachte (aus dem aktuellen Coaching Magazin: http://www.coaching-magazin.de/download/ )
In dem kleinen und sehr gut lesbaren Buch von Bernhard Trager geht es um ergebnisorientierte Selbstreflexion und um die Fragestellung, welche Auswirkungen Selbstreflexionsprozesse im Coaching haben.
Vor sich hin Grübeln hat überhaupt nichts mit Selbstreflexion zu tun. Das hat eher damit zu tun, sich gedanklich im Kreise zu drehen. Viele Menschen in Organisationen tun dies – zum Beispiel nach Krisen und kritischem Feedback. Oft ist die Ursache für das Grübeln Feedback. Das kann auch in Form von Veränderungen entstehen, die sich auf Grund des dynamischen Marktes entwickeln. Das Unternehmen wird übernommen und der neue Arbeitsplatz ist nun in Spanien. Tja, was gestern noch verlässliche Struktur und Sicherheit bot, gilt ab heute nicht mehr.
Das eigene Selbstkonzept wird dadurch unter Umständen sehr in Frage gestellt. Darauf lässt sich ganz unterschiedlich und individuell reagieren. Die Ursache lässt sich negieren, es kann vermieden werden, wieder in ähnliche Situationen zu kommen, das Selbstkonzept kann an die neue „Realität“ angepasst werden oder es kann eine ergebnisorientierte Selbstreflexion zusammen mit einem externen Coach gestartet werden. Das trifft jedoch selten zu, da Menschen die Tendenz haben, das Selbstbild zu schützen. Dazu kommt, dass Manager, die selbst sehr handlungsorientiert sind, sich mit Selbstreflexion und auch Coaching eher schwer tun. Hier spielt sicher auch die Organisationskultur eine Rolle.
Coaching wird, wie dies Siegfried Greif (2008) und der DBVC (2010) formuliert, als „systematische Förderung der Selbstreflexion“ verstanden. Wichtig ist, das reale und ideale Selbstkonzept einer Person zu unterscheiden. „Das individuelle Selbstkonzept einer Person umfasst die Gesamtheit aller bewussten, subjektiv wichtigen Vorstellungen, die eine Person von sich als reale oder ideale Person hat, einschließlich aller charakteristischen und subjektiv als wichtig eingeschätzten Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Entwicklungspotentiale sowie Normen und Regeln, an denen sie sich orientiert oder anstrebt zu orientieren.“
Dieses Konzept sollte aus Sicht des Rezensenten mehr in Organisationen berücksichtigt werden, vor allem in jenen, die in dynamischen und sich schnell verändernden Umwelten arbeiten. Wir brauchen gute Antworten, wie wir Menschen unterstützen können, Veränderungen konstruktiv anzugehen – besonders auch, wenn sie eine Veränderung des Selbstkonzeptes beinhalten.
Coaching unterstützt den Klienten, sein Selbstbild ergebnisorientiert zu hinterfragen. Damit verbunden ist die Selbstaufmerksamkeit. Ohne die Aktivierung der Selbstaufmerksamkeit kann es keine Selbstreflexionsprozesse geben. Dazu braucht es den Willen des Klienten.
Mehrere Studien zeigen, dass die Aktivierung von Selbstreflexionsprozessen die Wirksamkeit von Coaching steigert. Nach Offermanns (1998) empfinden Klienten das Feedback und den Einsatz von Fragetechniken von Coachs besonders hilfreich, andere Sichtweisen zu generieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dies zeigt sich auch in der kleinen Studie von Bernhard Trager, die ausführlich die Auswirkungen von Selbstreflexionsprozessen auf Klienten diskutiert.
In seinem Modell der Auswirkungen von Selbstreflexionsprozessen im Coaching werden auch die Reaktionen des Umfeldes berücksichtigt. Diesen Aspekt kann der Rezensent aus praktischen Erfahrungen gerne unterstreichen: Veränderungen beim Klienten bewirken einen Anpassungsdruck im Umfeld und dies wirkt wieder auf den Klienten zurück. Das ist ganz systemisch gedacht. An dieser Stelle soll an Niklas Luhmann erinnert werden: „Nur was in der Kommunikation bleibt, wirkt in der Organisation.“ Die Veränderung des Klienten sollte in der Organisation also positiv konnotiert werden. Da können Vorgespräche bei der Auftragsklärung und auch die Personalentwicklung gute Dienste und Vorarbeit leisten. So kann sich dann auch der Chef mit verändern. Stellen Sie sich vor, der Chef und Initiator des Coachings wünscht sich konstruktivere Bereichsleiter: Dann könnte der Chef gefragt werden, ob er, wenn der Klient sich konstruktiver auch ihm gegenüber verhält, diese neue Seite erstmal in jedem Fall positiv konnotieren könnte? Vielleicht eine kleine, „besondere“ Herausforderung …?
Je höher in der Hierarchie Coaching in Anspruch genommen wird, um ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Wege im Denken und Handeln zu gehen, desto gewinnbringender verlaufen Coaching-Prozesse im Unternehmen. Argyris tritt vehement dafür ein, dass Führungskräfte zuerst ihre eigene Lernfähigkeit verbessern, bevor sie dies von ihren Mitarbeitern einfordern. Höheres Lernen, das so genannte Double-Loop-Lerning basiert nach Argyris letztlich auf nichts anderem als auf Selbstreflexion. Sein Fazit: „Vielleicht könnte man Selbstreflexion als eine verschlossene Tür und Coaching als den passenden Schlüssel dazu bezeichnen.“
Das Buch ist aus Sicht des Rezensenten eine wertvolle Ergänzung zu den vielen Büchern zu Coaching und Coaching-Werkzeugen. Es wendet sich an Personalentwickler, Coachs, Klienten sowie an Studenten und Wissenschaftler. Es bietet Gelegenheit, über ergebnisorientierte Selbstreflexion und Selbstkonzepte zu reflektieren. Der Rezensent hat das in seiner „Peergroup“ mit Gewinn getan.
Christoph Schlachte
CS Seminare, Burgthann
Bei Amazon bestellen:
http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3836459876/cr
Trager, Bernhard (2008).
Selbstreflexionsprozesse im Coaching: Die Auswirkungen auf Klienten und deren Umfeld als Einflussfaktoren auf den Coaching-Erfolg.
Saarbrücken: VDM
ISBN: 978-3-8364-5987-7
104 S.; 49,00 €
Organisationskultur und soziale Medien
Bekommen Sie mit, was über Ihr Unternehmen und Sie im Internet kommuniziert wird? Wenn Sie es wüssten, wie schnell können Sie darauf reagieren? Dürften Sie, könnten Sie, müssten Sie, oder ist das nicht offiziell geregelt?
Inwieweit betrifft dies direkt und indirekt Ihre Unternehmensziele? Sehen Sie in “sozialen Medien” eher Chancen für Ihre Unternehmensziele?
Nach meiner Auffassung ist es sehr sinnvoll sich mit der eigenen Organisationskultur im Zusammenhang mit Unternehmenszielen zu beschäftigen. Damit kann in der Organisation mehr Klarheit über die gelebten Werte, den offiziellen Leitbildern sowie den “ungeschriebenen Gesetzen” und Zielen erzielt werden. “Organisationskultur definiert Edgar Schein als die Werte und Normen und Grundannahmen, die sich aus der persönlichen Lerngeschichte eines Teams oder einer Organisation ergeben.”
Das hat mit den offiziellen Leitlinien oder Leitbildern einer Organisation nichts zu tun. Diese zeigen eher auf, woran das Unternehmen gerne weiter kommen möchte, bzw. zeigen auf, was nicht da ist (z.B. offene Feedbackkultur, konstruktive Kommunikation, Teamgeist, Kunde im Mittelpunkt, …).
Die meisten Unternehmen wünschen sich grundsätzlich konstruktiv mitdenkende und handelnde Mitarbeiter und Führungskräfte. Selten hört man, dass das so zu 100% in den Organisationen funktioniert. Meist hat das, aus meiner Sicht, mit der Organisationskultur zu tun. Daran lässt sich arbeiten. Jedoch nicht direkt.
Welche Kultur , d.h. auch Engagement, konstruktive und unternehmerische Denk- und Verhaltensweisen hätten Sie den gerne, um “passend” mit den sozialen Medien (Kommunikationszugang zu Kunden, Partnern, möglichen Mitarbeitern, etc.) umzugehen?
Aktuell: Am Freitag den 06.05.2011 findet bei der GRUNDIG AKADEMIE ein BarCamp zum Thema statt.
Nach der FAZ (2010) nutzen 80% der Führungskräfte soziale Medien. Das soll allerdings nicht bedeuten, dass dies aktiv und im Sinne der Unternehmensziele geschieht. In manchen Fällen, wird z.B. über Facebook kritisch über das eigene Unternehmen oder über Mitarbeiter gesprochen.
In machen Internet Foren wird sich sehr kritisch zu Unternehmen und Produkten geäußert. Käufer suchen natürlich gezielt im Internet auch nach solchen Informationen, bevor sie sich für ein Produkt entscheiden. Denken Sie nur an “Holidaycheck”. Wer als Hotel häufig schlecht abscheidet hat sicher einen Wettbewerbsnachteil und sicher auch die Chance das Feedback der Kunden zu nutzen. Allerdings gibt es auch hier die Möglichkeit, dass das Feedback in der Form nicht berechtigt war. Im “Holidaycheck” gibt es die Möglichkeit für das Hotel, eine “Gegendarstellung” zu veröffentlichen.
Die Möglichkeit sich zu Unternehmen, Menschen und Produkten zu äußern nimmt zu. Für Unternehmen stellt sich damit die Herausforderung: Wie wollen wir damit umgehen? Welchen Einfluss haben wir auf eigene Mitarbeiter in Bezug auf deren (auch private) Kommunikation in den sozialen Medien? Wie wollen wir auf Feedback und Kundenstimmen im Netz zu unserem Unternehmen reagieren? Wer darf das? Wie darf er das? Was möchten wir von uns aktiv in die Kommunikation einbringen? (Technisch scheint es weniger ein Problem zu sein. Siehe dazu beispielhaft die Info der Firma Cisco für das Thema, was sich in sozialen Netzen tut: http://www.cisco.com/en/US/products/ps11349/index.html)
In früheren Zeiten, war es in manchen großen Konzernen z.B. schwierig schriftliche Referenzen einfach zu bekommen. Das musste erst sorgfältig von der Rechtsabteilung geprüft und autorisiert werden. Stellen Sie sich vor, dass würde auch für die Kommunikation mit sozialen Medien so gehandhabt? Sicher hat dieser Punkt auch viel mit dem Thema Vertrauen zu tun. Gibt es eher eine Vertrauenskultur oder eher eine Kontrollkultur? Welche Auswirkungen hat dies jeweils auf die Kommunikationskultur und auch auf die Ergebnisse?
Heidi Schall hat in Ihrem Blog eine interessante Checkliste zu der Frage veröffentlicht, ob Unternehmen schon bereit für die sozialen Medien sind: “Social Media Readiness“.
Soziale Medien können natürlich auch sehr gut intern eingesetzt werden. Z.B.: Die Geschäftsführung schreibt in einem internen Blog. Alle Mitarbeiter haben ein Kompetenzprofil. Es werden Probleme oder Herausforderungen ins soziale Netz geschrieben. Mitarbeiter können gezielt nach Informationen zu Problemen und Lösungen suchen.
Auch das ist natürlich eine Sache des Vertrauens und der gelebten Organisations- und Führungskultur für die Unternehmensziele. Ein Spiegel der Organisation.
schlachte
