Im Rahmen eines Themas, habe ich mich als Moderator angeboten. Die Teilnehmer waren sehr engagiert und es wurde in der Diskussion polarisiert. Da kann es unter Umständen passieren, dass sich die „Lautesten“ oder die Teilnehmer mit am meisten Macht durchsetzen, anstatt die „beste Idee“ für die Organisation.
Es gab zum Thema eine erste Version einer Management Summary. Doch diese macht die Annahmen und Schlussfolgerungen nicht deutlich. Häufig wird die Management Summary ja auch mit Word, PPT und Excel erstellt. Aus meiner Sicht sind dies die falschen Werkzeuge, wenn Argumente in Zusammenhängen auch verstanden und bewertet werden sollen.

Auf einer Metaplanwand habe ich die Argumente und Vorannahmen zusammen mit den Teilnehmern herausgearbeitet und visualisiert. So entstand ein Argumentationsnetzwerk, ähnlich der Projektumfeldanalyse.

Die  Frage, die mich dabei leitete, war recht einfach:  „Wovon hängt der konkrete Projekterfolg (heute und morgen) direkt ab? (*)“ Damit lässt sich Schritt für Schritt ein Argumentationsnetzwerk aufbauen, das auch die impliziten Vorannahmen und Einstellungen der Teilnehmer enthält. Das braucht natürlich einen wertschätzenden Rahmen, indem kritisch und kontrovers diskutiert wird. Eine systematische Haltung und Fragetechnik sind aus meiner Sicht dafür hilfreich.

Das visualisierte Netzwerk war für die Teilnehmer ein Gewinn, ebenso wie die „Offenlegung“ der Gedanken der anderen Teilnehmer. Daraus entstand dann an diesem Tag fast automatisch ein konstruktiver Dialog, der in dem Fall zu einer tragfähigen Lösung führte. Das gelingt nicht immer. Wenn jedoch, ist es auch eine große Chance für eine konstruktivere Kommunikations- und auch Organisationskultur. (Einen Fachbeitrag für PersonalEntwickeln zum Thema „Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen“ finden Sie hier: Link zum PDF. )

Menschen, die nicht dabei waren, konnten mit dem Fotoprotokoll nicht viel anfangen. Das lag unter Umständen an meiner Handschrift und an den Pfeilen, die „kreuz und quer“ verliefen. Das passiert nach meiner Erfahrung jedoch nicht nur mir.

Ich möchte nicht verheimlichen, dass ich Partner der Consideo und begeistert vom iMODELER bin. Machen Sie sich zu systemischen Denken und Werkzeugen Ihr eigenes Bild.

Hier meine Perspektive: Schade, dass es damals noch nicht den IMODELER gab. Das ist eine neue App, die uns unterstützt, besser in Organisationen zu kommunizieren. Diese ist sehr leicht zu bedienen und sie liefert neben der Visualisierung auch eine Auswertung: Welche Faktoren beeinflussen das Ziel? Wo liegen Hebelpunkte? Dazu lassen sich „Was wäre wenn Szenarien entwickeln?“.

(*) Diese Fragestellung unterstützt der IMODELER auch perfekt.

Der neue iMODELER (für Windows, Mac, Linux, Smartphone, Pad-Computer) erlaubt in revolutionärer Weise Zusammenhänge zu visualisieren und zu analysieren, um besser planen, entscheiden und kommunizieren zu können.

Die größte Herausforderung der Gegenwart und Zukunft ist die zunehmende Komplexität. In der Wirtschaft (Projekte, Strategien, Produkte, Technologien, Organisationen …), in Politik und Gesellschaft (Ökologie, Wirtschaft, Kultur, Demographie …) und im Privaten (Lebenswegeplanungen, Partnerschaften …) hängt erfolgreiches Handeln davon ab, dass wir viele Faktoren in ihrem Zusammenspiel begreifen.

Hierbei stoßen wir Studien zufolge auf eine mentale Grenze, wenn mehr als 4 Faktoren zu berücksichtigen sind. Also fast immer. Wir greifen dann fahrlässig auf unser Bauchgefühl (emotional verfälscht, linear …) und Best Practice (andere Zeit, anderer Ort, andere Rahmenbedingungen…) zurück. Und wir scheuen die Analyse von individuellen Wirkungszusammenhängen, da Werkzeug und Methode hierzu bisher zu kompliziert waren.

Video zum neuen IMODELER: 

Link zu weiteren Infos: http://www.cs-seminare.com/124.html

• Die Lösung: Dienst nach Vorschrift. Das Problem: Demotivation durch die Führungskultur. Zu wenig konstruktives Feedback. Dafür werden Defizite häufig aufgezeigt.
• Die Lösung: Entscheidungsschwäche. Das Problem: Fehler werden direkt oder subtil vom Management bestraft.
• Die Lösung: Kaum Innovationen. Das Problem: Systemkonformes Verhalten der Mitarbeiter wird belohnt. Querdenken und eine andere Meinung als der Chef wird nicht gemocht.
• Etc. Vielleicht kennen Sie auch weitere Beispiele?

Das kommt mir vor, wie eine Geschichte mit einem kleinen Segelboot illustriert: Ein Teammitglied lehnt sich raus und das andere Teammitglied macht das auf der anderen Seite auch, damit das Schiff nicht kippt. Darauf lehnt sich der andere weiter raus, daraufhin der andere, usw. … So eine Systemlogik entwickelt sich in der Regel sehr langsam und Schritt für Schritt. Es ist unter den Umständen sehr müßig sich fragen, wer „Schuld“ hat. Die Frage ist auch, welchen Nutzen hat es, wenn es einen „Schuldigen“ gäbe. Manche Organisations- und Führungskulturen brauchen das jedoch. Wobei wir wieder beim Thema sind: „Wenn die Lösung das Problem ist.“

Das wird im sicher sehr selten bewusst absichtlich so gemacht: Für Management und Organisationen handelt es sich dabei aus meiner Sicht meist um „blinde Flecken“. Der Wald wird vor lauter Bäumen nicht gesehen. Externe Berater haben nicht diese Betriebsblindheit und können daher mithelfen die „blinden Flecken“ zu reduzieren. Z.B. auch mit der Arbeit von Metaphern: http://schlachte.wordpress.com/2010/04/27/wie-wurden-sie-ihr-unternehmen-beschreiben-wenn-es-ein-schiff-ware/ 

Eine reale Lösung lässt sich auf der Ebene der Problemsituationen in den Beispielen sicher so nicht finden. Eine gewünschte Veränderung herbeizuführen ist nicht trivial. Gewohnheiten sind oft tief in unserem Gehirn und in den Fällen auch in der Organisationskultur verankert. Eine Meta – Ebene kann hilfreich sein, um die Logik zu verstehen. Wie funktioniert das System? Was sind die (unausgesprochenen) Annahmen? Was passiert, wenn nichts geändert wird? Um dann pragmatisch nach vorne zu schauen: Was wollen wir? Wofür wollen wir das? Wo in dem System sind Hebelpunkte und Stärken für die gewünschte Veränderung? Was ist der nächste konkrete Schritt?

Hier nun das wunderbare und kurzweilige Video mit Paul Watzlawick:

Kennen Sie das aus Ihrer oder auch von anderen Organisationen? Eine schwierige Aufgabe steht an. Alles wird gut durchdacht und geplant, doch es tut sich in der Umsetzung nichts.

Im persönlichen Führungsalltag kann das zum Beispiel ein schwieriges Mitarbeitergespräch sein, oder auch ein Team Meeting sein, wo Sie einem von zwei guten Projektideen eine Absage erteilen müssen, oder Sie müssen dem Vorstand von terminlichen Schwierigkeiten in Kenntnis setzen.

Diesen Fall habe ich in einem Coaching mit einer Führungskraft der ersten Ebene bearbeitet. Die erfahrene Führungskraft erlebte den Vorstand als mächtig sowie wenig bereit von eigenen Vorstellungen und Zielen abzuweichen. Er zögerte immer wieder den Termin zu machen und suchte fieberhaft zusammen mit seinem Team nach Lösungen, um das Problem doch noch in den Griff zu bekommen. Dabei verlor er weitere Zeit. Parallel reifte die Erkenntnis, dass er den Termin mit dem Vorstand möglichst bald machen muss. Die Notwendigkeit war ihm klar. Die Ziele waren ihm auch klar. Doch es tat sich nichts. Es wäre viel zu einfach, ihn in der Situation als „konfliktscheu“ zu bezeichnen und damit zu konfrontieren. 

Die Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI) Theorie (http://de.wikipedia.org/wiki/PSI-Theorie_(Kuhl))  liefert auch dazu ein Erklärungsmodell und zeigt Möglichkeiten für wirksame Veränderungen auf.  Die PSI Theorie integriert motivationale, volitionale, kognitive, entwicklungs- und persönlichkeitspsychologische Theorien. Dazu greift sie auch die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung auf. Für Berater, Coaches und Mitarbeiter aus PE/OE ist sie daher auch eine ausgezeichnete und verständliche Quelle um die Arbeit mit Menschen in Organisationen auf eine solide psychologische Basis zu stellen. 

Die Führungskraft war gefangen im System, welches sich auf Einzelheiten konzentriert (selektiv – Objekterkennung). Ihn beschäftigte die Frage: „Wie komme ich mit meinem Bereich aus der Situation?“ Es gibt die Gefahr sich in dem System zu verlieren und bei Fehlern und Problemen hängenzubleiben. Im allgemeinen Sprachgebrauch sprechen wir vom Tunnelblick.
Dazu war das System, was sich mit Absichten beschäftigt, aktiv. Das „Intentionsgedächtnis“ (analytisch) war geladen und wollte die Aktion angehen, die Situation mit dem Vorstand zu klären. Das „Intentionsgedächtnis“ kommt in Gang, wenn es keine Routinelösung im verhaltensbasierten System gibt. Um allerdings das verhaltenssteuernde System zu aktivieren, um dann den Termin wirklich zu machen und den Dialog mit dem Vorstand konstruktiv und ergebnisorientiert zu führen, braucht es unbedingt  positive Energie. Von alleine oder vom ungezielten positiven Denken kommt das nicht nachhaltig dazu. Gutgemeinter Zuspruch wie z.B.: „Du wirst das schon schaffen. Du hast es doch drauf.“ sind nur dann hilfreich wenn das „Extensionsgedächtnis“ auch aktiv ist.

Wichtig ist auch beim Coaching immer die Frage nach Ressourcen. Diese befinden sich in dem „Extensionsgedächtnis“.

• Wie haben Sie in Ihrem Leben Probleme, die ausweglos erschienen, gelöst? Erzählen Sie von diesen Situationen. Da sollten Sie sich Zeit für die Erkundung lassen.
• Wie war das für Sie und andere Beteiligte in der Situation? Wie danach?
• Welche Lernerfahrungen verbinden Sie damit?

Diese Fragen aktivieren das Extensionsgedächtnis (intuitiv, ganzheitlich, Somatische Marker), allerdings nur, wenn sich die gefragte Person als ganze Person angesprochen fühlt. Es bezeichnet das ganzheitliche Erfahrungssystem und beinhaltet ein tiefes und auch unbewusstes Netzwerk von Handlungsoptionen, dazugehörigen Emotionen und eigenen Erfahrungen.

• Was wird sein, wenn das Problem geklärt ist?
• Was sagt es über Sie, wenn Sie das Thema aktiv und konstruktiv angehen?
• Wie wird es ihnen gehen, wenn Sie das Gespräch geführt haben?
• Wie wird das für Ihr Team sein?

• Was ist das Ziel Ihres Gesprächs mit dem Vorstand?
• Wofür ist es wichtig, das Gespräch zu führen (auch unabhängig vom Ergebnis)?
• Warum ist das Gespräch wichtig?
  Diese Fragen adressieren wieder das Intentionsgedächtnis.

Die PSI Theorie zeigt mit Ihren Ergebnissen auf, dass das Pendeln zwischen diesen verschiedenen „Teilen“ im Gehirn, für eine gewünschte positive Aufladung des verhaltensbasierten Systems sorgt, damit die gewünschte Handlung wirklich realisiert wird.

Wenn Sie jemanden kennen, der sich in einer „Sackgasse“ befindet kann das Vorgehen gezielt zwischen Absicht, eigenen Erfahrungen und entsprechenden positiven Emotionen, wenn die Absicht erfüllt ist – zu pendeln – sehr hilfreich sein. Dazu gilt es darauf zu achten, dass Sie dies im Dialog tun. Dialog bedeutet wirklich zuzuhören. „Der Mensch wird erst im Du zum Ich.“ (Martin Buber)

Die PSI Theorie liefert somit konkrete Ansätze, um gezielt Lösungen in Motivation, Denken und Verhalten mit Menschen in Organisationen zu entwickeln. Die aktive Berücksichtigung dieser Theorie kann bei Changeprozessen aus meiner Sicht eine große Hilfe sein. Dazu gilt es die bei Changeprozessen die Organisationskultur mit einzubeziehen.

Lernen in Organisationen ist ebenfalls keine leichte Aufgabe. Jede Reorganisation, jeder Change Prozess, jeder Workshop, jedes Training oder auch Coaching sind Angebote und Chancen zum Lernen, bzw. Verlernen. Natürlich wissen wir inzwischen alle, das ein lebenslanges Lernen zu unserem Arbeitsalltag dazu gehört und stehen dem meist offen gegenüber. So sagen wir das meist.

Trotzdem verlaufen nicht alle Veränderungsprozesse, so wie sie gewünscht sind. In meinen Kundenprojekten arbeite ich häufig an der Aufgabenstellung: Teams, Manager und Mitarbeiter sollen endlich konstruktiver zusammenarbeiten. Das ist ein großer Wusch und es gibt auf allen Seiten auch ein großes Engagement in der Sache. Die Beteiligten schätzen sich meist als rational denkend und handelnd ein (was aus der jeweiligen Systemsicht auch so ist).
Oft sind die Hindernisse unbewusst und liegen in der „Organisationskultur“ oder den „Double Binds“. Es zeigt sich meist, dass es keine „böse“ Absicht gibt; jedoch eine unglückliche und ungewünschte Wirkung in der Zusammenarbeit und Organisation. Das ist aus meiner Sicht ein ganz wichtiger Punkt. Oft wird bei Change Projekten immer noch davon ausgegangen, das Menschen nur rational agieren. Das ist nach wie vor eine grosse Fehleinschätzung.
In Organisationen gibt es neben individuellen Herausforderungen beim Lernen, vor allem auch die Herausforderungen auf Basis der „Systemlogik“ der Organisation. „Systemlogik“ meint: Es macht Sinn für die Beteiligten im System auch wenn die Ergebnisse nicht zufrieden stellen. Das es eher eine „Systemlogik“ ist, lässt sich auch daran erkennen, dass es auch dann so läuft, wenn Personen getauscht werden. Es gibt ein „Regelwerk“, welches das System am Leben hält und aus der jeweiligen Sicht der Beteiligten Sinn macht.
Von aussen betrachtet sieht das jedoch anders aus. Das ist auch eher leicht von dieser Perspektive aus Widersprüche (Blinde Flecken) zu sehen. Schliesslich ist man als externer Beobachter nicht Teil des Systems.

Ein aktuelles Beispiel aus dem Spiegel Online, das in Organisationen z.B. auch bei Beförderungen nicht „rational“ gehandelt wird. Dazu der Telekom Vorstand Herr Sattelberger (http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,766536,00.html):

KarriereSPIEGEL: Was ist dann mit dem Motto: Qualität setzt sich durch – nur ein schöner Schein?

Sattelberger: Die Entscheidungen fallen ebenso durch Seilschaft, Treuebonus, Netzwerke, strategisches Platzieren von Vertrauten und Vitamin B wie durch Qualität. Zu behaupten, dass Qualität allein entscheidet, ist Hybris.

Die Systemlogik kann u.a. folgende „Double Binds“ beinhalten:

Diese „double binds“ haben natürlich ihre Folgen, wenn es um Veränderungen und damit um das Lernen geht. Das kann fatale Auswirkungen haben, wenn es um eine Marktsituation geht, in der viele Marktbegleiter in einem dynamischen Umfeld agieren. Stellen Sie sich vor, nur einer ihrer Marktteilnehmer berücksichtigt die Erkenntnisse der Organisationspsychologie angemessen und ist konstruktiver in der Zusammenarbeit?

Chris Argyris veröffentlichte in den 90er seine Arbeitsergebnisse zum Lernen in Organisationen. Die sind aus meiner Sicht nach wie vor aktuell. Zu defensiven Routinen, bzw. den Abwehrroutinen in Organisationen: „jegliche Handlungen und Politik, die Menschen vor negativen Überraschungen, Gesichtsverlust oder Bedrohung bewahrt und gleichzeitig die Organisation daran hindert, die Ursachen der Überraschungen, Gesichtsverluste und Bedrohungen zu reduzieren oder zu beseitigen.„

Auch nannte er die in Organisationen „eingeübte Inkompetenz“ als Hinderungsgrund: Fehler werden vertuscht, es werden Schuldige gesucht, anstatt Fehler als Lernchance zu begreifen. Die „eingeübte Inkompetenz“ bleibt auch bestehen, wenn neue Mitarbeiter und Führungskräfte die entsprechenden Rollen im System einnehmen. Die Regelkreise bleiben stabil. Daher macht es auch keinen Sinn nach „Schuldigen“ im System zu suchen. Viel eher stellen sich Fragen: Wie ist die Struktur des Systems beschaffen? Wo im System ist Veränderung eher leicht in gewünschter Richtung möglich? Welche Auswirkungen wird es haben? Wie lassen sich positive Auswirkungen verstärken? Etc.
Ein Beispiel: Eine Projektgruppe bekommt Lob und Anerkennung für gute und selbständige Arbeit. „Weiter so. Wir vertrauen Euch.“ Gleichzeitig wird gefordert die Projektfortschritte nun täglich zu kommunizieren. Die Projektgruppe wertet das als Misstrauen und glaubt den verbalen Vertrauenshinweisen und den Managern in der Zentrale weniger. Das gibt Gerüchte, weniger Fokus auf die Arbeit, weniger Leistung, mehr Kontrolle, etc. Daraus entsteht unter Umständen eine eskalierende Rückkopplungsschleife.

Gerade in unserer komplexen Welt ist es unmöglich fehlerfrei zu arbeiten. Da wird mir auch jeder Manager und Geschäftsführung inhaltlich zustimmen: „Genau so ist es.“ Das ist oft die offizielle Haltung, die ja auch im Firmenleitbild und Führungsrichtlinien veröffentlicht wird. Das entspricht dem offen vertretendes Handlungskonzept, nach den Herren Argyris und Schön.

Sie arbeiteten in Ihrer Arbeit deutlich heraus: Es gibt ein offen vertretendes Handlungskonzept (Modell II) und ein grundlegendes Handlungskonzept (Modell I) in Organisationen. Das grundlegende Handlungskonzept ist das sichtbare, was in der Organisation auch so gelebt wird. Zwischen beiden gibt es oft einen großen Unterschied.

Frau Dorothea M. Hartmann hat in dem wunderbaren Magazin Profile (Systemtheorie und System Dynamics – 20 . 2010 http://www.ehp-koeln.de/zeitschriften/profile.php) Modell I und Modell II zusammengefasst. Es geht dabei um die Werte und Annahmen, die zumeist unbewusst wirken und Folgen haben:

• Modell I: Kontrolliere den Zweck des Treffens, Maximiere den Gewinn, Unterdrücke negative Gefühle, sei rational –> Vertrete deine Position, um die Kontrolle zu haben und zu gewinnen, Wahre das Gesicht –> Missverständnisse, Self-fulfilling Prophecies, Sich selbst versiegelnde Prozesse, Eskalierte Irrtümer
• Modell II: Valide (validierbare) Informationen, Freie und informierte Entscheidung, Innere Verpflichtung –> Vertrete deine Position und verbinde sie mit Nachfragen und öffentlicher Überprüfung, Minimiere einseitige Gesichtswahrung –> Erhöhung von nachprüfbare, offengelegten und ruhigen Klärungsprozessen, effektives Problemlösen

In Organisationen ist dieses Verhalten oft nicht bewusst. Es handelt sich um „blinde Flecken“. Selbst wenn man einem Blinden, einen blühenden Baum zeigt, so sieht der Blinde nicht. Das ist in Organisationen keine Absicht. Daher ist das in die Kommunikation bringen von „blinden Flecken“, eine höchst wichtige und anspruchsvolle Aufgabe von Beratung.
Externe – nicht betriebsblinde – Berater können die gelebten Modelle transparent machen und dadurch eine Basis für eine neue Entwicklung in der Organisation schaffen. Zuerst muss der Berater das System kennen lernen und verstehen lernen. Kurt Lewin „ein System lernt man erst kennen, wenn man versucht, es zu verändern“. Dazu braucht es auf Seiten der Organisation „echte“ Bereitschaft für Spiegelung von Denk- und Verhaltensweisen und für Feedback. Die Konfrontation mit Widersprüchen ist eine nicht leichte Aufgabe für Berater und Kunden. Sie verlangt eine belastbare Arbeitsbeziehung und Demut. Doch es lässt sich machen, allerdings ohne Patentrezept.

Modell II steht auch für die Schlüsselkompetenz „vernetzte Denken“:

• Welche Auswirkungen haben unsere Denk- und Verhaltensweisen auf unsere Ergebnisse, Management, Mitarbeiter, Partner, Kunden, …?
• Wir wirkt sich das in unserem System aus (kurz-, mittel-, langfristig)?
• Welche Rückkopplungen kann es geben?
• Was sind die nächsten Schritte?
• Wie können wir offen für „Feedback“ sein?

Modell II lässt sich sehr gut mit der „schöpferischen Besprechung“ weiter entwickeln: http://schlachte.wordpress.com/2010/04/19/die-schopferische-besprechung/

Gleichzeitig hat das Thema Veränderung auch mit dem Selbstbild des einzelnen Mitarbeiters oder Managers zu tun.
Das gilt natürlich auch für Teilnehmer von Weiterbildungen und im Coaching.

Es ist nicht leicht die „eigene Meinung“ in der Schwebe zu halten. Dabei aufmerksam auf innere Dialoge und den eigenen Vorannahmen zu sein sowie auch neugierig darauf zu sein, wie jemand anders seine „Bilder“ und Meinungen konstruiert. Besonders wenn etwas passiert was uns nicht gefällt. Schnelle Kritik könnte eine Chance haben sich zu wandeln, wenn es mehr gelingt, die eigenen Impulse erstmal in der Schwebe zu halten und sich der eigenen Konstruktion bewusster zu werden. „Was geht in mir vor? Welche Impulse melden sich? Was sind die Bedürfnisse? Was meine Ziele?  Möchte ich mich positionieren? Was spricht für den Beitrag des anderen? Was spricht dagegen? Was wäre ein konstruktiver Schritt? Was die Auswirkungen?
Dann könnte es noch immer noch zur Kritik kommen. Oder auch zu einer neuen Einsicht. Lernen von sich selbst. Mehr dazu:  http://schlachte.wordpress.com/2011/01/11/das-selbstkonzept-oder-warum-veranderungen-nicht-leicht-sind/

Rezension von Christoph Schlachte (aus dem aktuellen Coaching Magazin:  http://www.coaching-magazin.de/download/ )

In dem kleinen und sehr gut lesbaren Buch von Bernhard Trager geht es um ergebnisorientierte Selbstreflexion und um die Fragestellung, welche Auswirkungen Selbstreflexionsprozesse im Coaching haben.

Vor sich hin Grübeln hat überhaupt nichts mit Selbstreflexion zu tun. Das hat eher damit zu tun, sich gedanklich im Kreise zu drehen. Viele Menschen in Organisationen tun dies – zum Beispiel nach Krisen und kritischem Feedback. Oft ist die Ursache für das Grübeln Feedback. Das kann auch in Form von Veränderungen entstehen, die sich auf Grund des dynamischen Marktes entwickeln. Das Unternehmen wird übernommen und der neue Arbeitsplatz ist nun in Spanien. Tja, was gestern noch verlässliche Struktur und Sicherheit bot, gilt ab heute nicht mehr.

Das eigene Selbstkonzept wird dadurch unter Umständen sehr in Frage gestellt. Darauf lässt sich ganz unterschiedlich und individuell reagieren. Die Ursache lässt sich negieren, es kann vermieden werden, wieder in ähnliche Situationen zu kommen, das Selbstkonzept kann an die neue „Realität“ angepasst werden oder es kann eine ergebnisorientierte Selbstreflexion zusammen mit einem externen Coach gestartet werden. Das trifft jedoch selten zu, da Menschen die Tendenz haben, das Selbstbild zu schützen. Dazu kommt, dass Manager, die selbst sehr handlungsorientiert sind, sich mit Selbstreflexion und auch Coaching eher schwer tun. Hier spielt sicher auch die Organisationskultur eine Rolle.

Coaching wird, wie dies Siegfried Greif (2008) und der DBVC (2010) formuliert, als „systematische Förderung der Selbstreflexion“ verstanden. Wichtig ist, das reale und ideale Selbstkonzept einer Person zu unterscheiden. „Das individuelle Selbstkonzept einer Person umfasst die Gesamtheit aller bewussten, subjektiv wichtigen Vorstellungen, die eine Person von sich als reale oder ideale Person hat, einschließlich aller charakteristischen und subjektiv als wichtig eingeschätzten Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Entwicklungspotentiale sowie Normen und Regeln, an denen sie sich orientiert oder anstrebt zu orientieren.“

Dieses Konzept sollte aus Sicht des Rezensenten mehr in Organisationen berücksichtigt werden, vor allem in jenen, die in dynamischen und sich schnell verändernden Umwelten arbeiten. Wir brauchen gute Antworten, wie wir Menschen unterstützen können, Veränderungen konstruktiv anzugehen – besonders auch, wenn sie eine Veränderung des Selbstkonzeptes beinhalten.

Coaching unterstützt den Klienten, sein Selbstbild ergebnisorientiert zu hinterfragen. Damit verbunden ist die Selbstaufmerksamkeit. Ohne die Aktivierung der Selbstaufmerksamkeit kann es keine Selbstreflexionsprozesse geben. Dazu braucht es den Willen des Klienten.

Mehrere Studien zeigen, dass die Aktivierung von Selbstreflexionsprozessen die Wirksamkeit von Coaching steigert. Nach Offermanns (1998) empfinden Klienten das Feedback und den Einsatz von Fragetechniken von Coachs besonders hilfreich, andere Sichtweisen zu generieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dies zeigt sich auch in der kleinen Studie von Bernhard Trager, die ausführlich die Auswirkungen von Selbstreflexionsprozessen auf Klienten diskutiert.

In seinem Modell der Auswirkungen von Selbstreflexionsprozessen im Coaching werden auch die Reaktionen des Umfeldes berücksichtigt. Diesen Aspekt kann der Rezensent aus praktischen Erfahrungen gerne unterstreichen: Veränderungen beim Klienten bewirken einen Anpassungsdruck im Umfeld und dies wirkt wieder auf den Klienten zurück. Das ist ganz systemisch gedacht. An dieser Stelle soll an Niklas Luhmann erinnert werden: „Nur was in der Kommunikation bleibt, wirkt in der Organisation.“ Die Veränderung des Klienten sollte in der Organisation also positiv konnotiert werden. Da können Vorgespräche bei der Auftragsklärung und auch die Personalentwicklung gute Dienste und Vorarbeit leisten. So kann sich dann auch der Chef mit verändern. Stellen Sie sich vor, der Chef und Initiator des Coachings wünscht sich konstruktivere Bereichsleiter: Dann könnte der Chef gefragt werden, ob er, wenn der Klient sich konstruktiver auch ihm gegenüber verhält, diese neue Seite erstmal in jedem Fall positiv konnotieren könnte? Vielleicht eine kleine, „besondere“ Herausforderung …?

Je höher in der Hierarchie Coaching in Anspruch genommen wird, um ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Wege im Denken und Handeln zu gehen, desto gewinnbringender verlaufen Coaching-Prozesse im Unternehmen. Argyris tritt vehement dafür ein, dass Führungskräfte zuerst ihre eigene Lernfähigkeit verbessern, bevor sie dies von ihren Mitarbeitern einfordern. Höheres Lernen, das so genannte Double-Loop-Lerning basiert nach Argyris letztlich auf nichts anderem als auf Selbstreflexion. Sein Fazit: „Vielleicht könnte man Selbstreflexion als eine verschlossene Tür und Coaching als den passenden Schlüssel dazu bezeichnen.“

Das Buch ist aus Sicht des Rezensenten eine wertvolle Ergänzung zu  den vielen Büchern zu Coaching und Coaching-Werkzeugen. Es wendet sich an Personalentwickler, Coachs, Klienten sowie an Studenten und Wissenschaftler. Es bietet Gelegenheit, über ergebnisorientierte Selbstreflexion und Selbstkonzepte zu reflektieren. Der Rezensent hat das in seiner „Peergroup“ mit Gewinn getan.

Christoph Schlachte

CS Seminare, Burgthann

cschlachte@cs-seminare.com

Bei Amazon bestellen:

http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3836459876/cr

Trager, Bernhard (2008).

Selbstreflexionsprozesse im Coaching: Die Auswirkungen auf Klienten und deren Umfeld als Einflussfaktoren auf den Coaching-Erfolg.

Saarbrücken: VDM

ISBN: 978-3-8364-5987-7

104 S.; 49,00 €

Inwieweit betrifft dies direkt und indirekt Ihre Unternehmensziele? Sehen Sie in „sozialen Medien“ eher Chancen für Ihre Unternehmensziele?

Nach meiner Auffassung ist es sehr sinnvoll sich mit der eigenen Organisationskultur  im Zusammenhang mit Unternehmenszielen zu beschäftigen. Damit kann in der Organisation mehr Klarheit über die gelebten Werte, den offiziellen Leitbildern sowie den „ungeschriebenen Gesetzen“ und Zielen erzielt werden. „Organisationskultur definiert Edgar Schein als die Werte und Normen und Grundannahmen, die sich aus der persönlichen Lerngeschichte eines Teams oder einer Organisation ergeben.“
Das hat mit den offiziellen Leitlinien oder Leitbildern einer Organisation nichts zu tun. Diese zeigen eher auf, woran das Unternehmen gerne weiter kommen möchte, bzw. zeigen auf, was nicht da ist  (z.B. offene Feedbackkultur, konstruktive Kommunikation, Teamgeist, Kunde im Mittelpunkt, …).

Die meisten Unternehmen wünschen sich grundsätzlich konstruktiv mitdenkende und handelnde Mitarbeiter und Führungskräfte. Selten hört man, dass das so zu 100% in den Organisationen funktioniert. Meist hat das, aus meiner Sicht, mit der Organisationskultur zu tun. Daran lässt sich arbeiten. Jedoch nicht direkt.

Welche Kultur , d.h. auch Engagement, konstruktive und unternehmerische Denk- und Verhaltensweisen hätten Sie den gerne, um „passend“ mit den sozialen Medien (Kommunikationszugang zu Kunden, Partnern, möglichen Mitarbeitern, etc.) umzugehen? 

Aktuell: Am Freitag den 06.05.2011 findet bei der GRUNDIG AKADEMIE ein BarCamp zum Thema statt.

Nach der FAZ (2010) nutzen 80% der Führungskräfte soziale Medien.  Das soll allerdings nicht bedeuten, dass dies aktiv und im Sinne der Unternehmensziele geschieht. In manchen Fällen, wird z.B. über Facebook kritisch über das eigene Unternehmen oder über Mitarbeiter gesprochen.

In machen Internet Foren wird sich sehr kritisch zu Unternehmen und Produkten geäußert. Käufer suchen natürlich gezielt im Internet auch nach solchen Informationen, bevor sie sich für ein Produkt entscheiden. Denken Sie nur an „Holidaycheck“. Wer als Hotel häufig schlecht abscheidet hat sicher einen Wettbewerbsnachteil und sicher auch die Chance das Feedback der Kunden zu nutzen. Allerdings gibt es auch hier die Möglichkeit, dass das Feedback in der Form nicht berechtigt war. Im „Holidaycheck“ gibt es die Möglichkeit für das Hotel, eine „Gegendarstellung“ zu veröffentlichen.

Die Möglichkeit sich zu Unternehmen, Menschen und Produkten zu äußern nimmt zu. Für Unternehmen stellt sich damit die Herausforderung: Wie wollen wir damit umgehen? Welchen Einfluss haben wir auf eigene Mitarbeiter in Bezug auf deren (auch private) Kommunikation in den sozialen Medien? Wie wollen wir auf Feedback und Kundenstimmen im Netz zu unserem Unternehmen reagieren? Wer darf das? Wie darf er das? Was möchten wir von uns aktiv in die Kommunikation einbringen? (Technisch scheint es weniger ein Problem zu sein. Siehe dazu beispielhaft die Info der Firma Cisco für das Thema, was sich in sozialen Netzen tut: http://www.cisco.com/en/US/products/ps11349/index.html)

In früheren Zeiten, war es in manchen großen Konzernen z.B. schwierig schriftliche Referenzen einfach zu bekommen. Das musste erst sorgfältig von der Rechtsabteilung geprüft und autorisiert werden. Stellen Sie sich vor, dass würde auch für die Kommunikation mit sozialen Medien so gehandhabt? Sicher hat dieser Punkt auch viel mit dem Thema Vertrauen zu tun. Gibt es eher eine Vertrauenskultur oder eher eine Kontrollkultur? Welche Auswirkungen hat dies jeweils auf die Kommunikationskultur und auch auf die Ergebnisse?

Heidi Schall hat in Ihrem Blog eine interessante Checkliste zu der Frage veröffentlicht, ob Unternehmen schon bereit für die sozialen Medien sind: „Social Media Readiness„.

Soziale Medien können natürlich auch sehr gut intern eingesetzt werden. Z.B.: Die Geschäftsführung schreibt in einem internen Blog. Alle Mitarbeiter haben ein Kompetenzprofil. Es werden Probleme oder Herausforderungen ins soziale Netz geschrieben. Mitarbeiter können gezielt nach Informationen zu Problemen und Lösungen suchen.

Auch das ist natürlich eine Sache des Vertrauens und der gelebten Organisations- und Führungskultur für die Unternehmensziele. Ein Spiegel der Organisation.

In einem „Coaching on the Job“ Auftrag mit Führungskräften kam es auch zu so einer Wiederholung und der Frage, was „man“ verändern könne (damit die anderen endlich vernünftig werden).

Ich fragte, wie offen Sie für ein Experiment sind? Das Schlimmste was passieren könnte, wäre ein Scheitern, wie schon vorher auch. Sie stimmten zu.

Vorab so erklärte ich, möchte ich ein paar Worte zum Selbstkonzept und Organisationskultur sagen. Das sollte eine Rahmen für das „Dialogexperiment“ schaffen.

Zum Selbstkonzept nach Prof. Dr. Siegfried Greif: „Das individuelle Selbstkonzept einer Person umfasst die Gesamtheit aller bewussten, subjektiv wichtigen Vorstellungen, die eine Person von sich als reale oder ideale Person hat, einschließlich aller charakteristischen und subjektiv als wichtig eingeschätzten Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Entwicklungspotentiale sowie Normen und Regeln, an denen sie sich orientiert oder anstrebt zu orientieren.“

Zur Organisationskultur zitierte ich Edgar Schein:  „Die Essenz der Kultur sind die gemeinsamen unausgesprochenen Annahmen. Wenn Sie die Kultur nicht steuern, dann steuert die Kultur Sie.“ Und zur Kommunikation in Organisationen: „Nicht das, was wir sehen, ist Gegenstand unserer Gedanken und Gespräche, sondern wir sehen, worüber wir zu denken und sprechen in der Lage sind.“

Je fester eine Person (oder auch Organisation) an sein Selbstkonzept festhält, desto weniger flexibel sind Veränderungen möglich. Besonders Organisationen leben von der „Verlässlichkeit“ und „Sicherheit“, dass die Regeln im Unternehmen und Denk- und Verhaltensweisen gleich bleiben. Das hat auch sein Gutes: Es wird dadurch intern & extern berechenbar. Allerdings wird daher auch erklärlich, dass die Meetingkultur, wenn sie einmal negativ erlebt wird, eher eine Tendenz hat, sich in der Art zu wiederholen. Siehe dazu das Bild „Leiter der Schlussfolgerungen“ als ein mögliches Erklärungsmodell.

Leiter der Schlussfolgerungen als "Dialog- und Kommunikationsmodell" für das Management

Für neue Ergebnisse und auch eine neue Kommunikation, die wirklich etwas verändert brauche ich eine offene Haltung. Nicht nur die anderen auch ich selbst bin Teil des Systems und kann daher auch mit anfangen, mich zu verändern. Das setzt voraus, dass mein Selbstkonzept dies auch vorsieht und ich offen dafür bin, meine Denk- und Verhaltensweisen zu hinterfragen.

Das Experiment lehnt sich an die Arbeiten von William Issacs an (Buchtitel: Dialog als Kunst gemeinsam zu denken). Ein sehr zu empfehlendes Buch für Berater, Führungskräfte und Teams, die an wirksamer Veränderung durch Dialog interessiert sind. Die Grundidee ist, dass über einen wirklichen Dialog ein tiefes Verstehen und neue Möglichkeiten entstehen können. Anstatt Monologe führen, indem jeder ohne wirklich neue Erkenntnisse das Meeting verlässt, werden beim Dialog die Kompetenzen und Fähigkeit aller Teilnehmer genutzt. Das hat Potential für die Entwicklung von Organisationen, meine ich.

Die Leiter der Schlussfolgerungen wird vom Konzept eingeführt und die Teilnehmer setzen sich im Kreis zusammen. Alle sind gleich wichtig und auf Augenhöhe. Es gibt am Anfang einen Redestab. Nur der, der ihn hat, darf sprechen. Alle anderen dürfen zuhören. Vor allem sich selbst. Das ist anders als sonst.  Was geht in mir vor, wenn ich die Aussagen höre? Welche inneren Bilder und Dialoge entstehen? Welche Impulse kommen? Was hat das mit mir und meiner persönlichen Geschichte zu tun? Welche Vorannahmen habe ich? Was denke ich und wieso über den anderen? Wie viel Sinn macht das? Welche Auswirkungen hat dies auf mich, meine Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, usw.?

Dann startet der Dialog mit dem Hinweis, dass jeder hier sagen sollte, was er über die bisherigen Meetings denkt? Was seine Ziele sind? Was seine Erwartungen? Was seine Ängste, wenn er schon jetzt darüber sprechen mag? Und ob er bereit ist, das Experiment mitzumachen und zuerst auf seine inneren Reaktionen achtet und dann versucht erstmal wirklich den anderen zu verstehen und respektvolle Fragen formuliert.

In dem Fall klappte es gut mit dem Dialog. Am Anfang unterstütze ich mit „Übersetzungen“. Die Teilnehmer sprechen nun häufiger ohne Agenda miteinander. Ungewohnt und bereichernd, so erleben Sie diese Art des Dialogs.  Sie finden, dass Sie gemeinsam schlauer, als alleine für sich sind. 

Ich habe auch schon erlebt, dass es nicht funktioniert. Ich glaube, es hat was mit dem Frust über den anderen Weg zu tun. Ist der hoch, dann steigt die Bereitschaft Neues auszuprobieren, auch wenn es mit Selbstreflexion zu tun hat. Das ist nicht immer angenehm, kann es aber werden.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Gesprächs- oder Meetingkultur in Organisationen?

Mit Mitarbeitern, Teams und Management eine konstruktive Kultur der Zusammenarbeit entwickeln. Damit der Kurs stimmt.

Teilweise ist in manchen Organisationen der interne Erwartungsdruck zu hoch und verhindert auch dadurch gewünschte Veränderungen. Wie Wolfgang Loos schreibt: „Der Chancenblick macht einem Gefährdungsblick Platz.“ Ängste entstehen im Management und bei den Mitarbeitern und es gibt meist keinen Raum, um damit umzugehen.
Aus meiner Sicht sind bei manchen Managern auch die Erwartungen an sich selbst zu hoch und unrealistisch.
Wir können Menschen und Systeme nicht deterministisch steuern. Doch wir können günstigere Rahmenbedingungen schaffen.

Immer wieder erlebe ich, dass Manager gradezu erleichtert auf die Idee reagieren, dass sie auch was Steuerung angeht, eine Paradoxie vor sich haben. Nebenbei bemerkt, wie gut glauben Sie, können wir Menschen uns selbst steuern? Es hilft: Loslassen von der Überzeugung deterministisch steuern zu können (Omnipotenz manchmal?), d.h. überhaupt nicht, alles ziellos laufen zu lassen.

Management, Teams und Mitarbeiter können zusammen eine Menge auf die Beine stellen. Es geht um die Fähigkeit zusammen zu denken und verantwortlich im Sinne der Ziele zu handeln. Im Vordergrund steht das „Miteinander denken und unterstützen“. Schließlich arbeitet man ja auch in der gleichen Organisation und hat das Wohlergehen der Organisation im Sinn. Edgar H. Schein hat kürzlich ein Interview dazu gegeben, was dies aus meiner Sicht gut beschreibt und ein klarer Wettbewerbsvorteil ist, wenn die Einstellung und Kultur in der Organisation so entwickelt und gelebt wird:

„OE: In jüngster Zeit haben Sie wiederholt betont, wie wichtig gegenseitige Hilfe im Führungskontext ist. Welche Rolle können Führungskräfte als Helfende in einem Veränderungsprozess einnehmen? Wie können sie lernen, effizienter Unterstützung anzubieten?

Schein: Ich denke nicht, dass ein Veränderungsprozess etwas prinzipiell Außergewöhnliches ist. Ich glaube auch nicht, dass sich die Effizienz von Führungsarbeit an außerordentlichen Kriterien festmachen lässt. Effizienz ist eine  Kombination aus der analytischen Fähigkeit, Vorgänge zu begreifen, und dem zwischenmenschlichen Geschick, ein Klima wechselseitiger Hilfsbereitschaft auf gleicher Augenhöhe zu schaffen sowie als zentraler Ansprechpartner respektiert zu sein.  Gelingt Ihnen dies und fordern Sie in einem Umstellungsprozess etwas Unrealistisches, dann wird es Ihnen nicht passieren, dass die Mitarbeiter zwar «Ja» sagen, aber gleichzeitig den Prozess hinter Ihrem Rücken sabotieren. Sondern sie wer­ den sagen: «Chef, was Du hier forderst, wird nicht klappen, es ist unrealistisch.» Und der Chef wird sich das anhören und sa­gen: «Helft mir, herauszufinden, was wir tun können, um das Problem zu lösen.» Das wäre die richtige Einstellung. Wenn Dinge nicht funktionieren, sollte der Chef zu seinen Mitarbeitern gehen und deutlich machen: «Wenn Du mir hilfst herauszufinden, was wir tun sollen, werde ich Dir helfen, das umzusetzen. Ich werde Dir die dafür notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Egal, ob es also ein Veränderungsprozess ist, ob es ein Startup ist oder was auch immer, die Logik bleibt dieselbe: Die Mitglieder einer Organisation müssen eine Beziehung der gegenseitigen Unterstützung zueinander aufbauen, um Informationen besser auszutauschen und schneller zu erhalten, um adäquate Entscheidungen zu treffen, und damit das gesamte Unternehmen effizienter zu machen.“

Zitat aus der Zeitschrift Organisationsentwicklung: Interview mit Edgar Schein „Lernen, den Wandel klug zu gestalten“ (1/2011) http://www.zoe.ch/15721.htm

Diese Menschen sind heute sehr häufig ausgezeichnet qualifiziert und kompetent in ihren Themenfeldern. Sie bringen entsprechende soziale Kompetenzen mit ein und wissen wie Aufgaben auch im Team gut angegangen werden. Sicher haben sie auch sehr gute Ideen dazu, wie Ihre Führungskraft sein und was diese für sie und die Organisation leisten sollte.

Es gibt die Möglichkeit die Mitarbeiter oder das Team zu fragen und aktiv in den Prozess einzubinden. Schließlich sind sie es auch, die die Leistungen im Sinne der Unternehmensziele erbringen sollen. Bei externen Kandidaten könnten dazu ehemalige Mitarbeiter, Führungskräfte auf gleicher Ebene und Geschäftsführung befragt werden.

Henry Mintzberg berichtet in seinem Buch „Managen“ von: McKinsey & Company hat diese sehr interessante Idee in seiner Organisation für die Position des CEOs verwirklicht. Das Top Management wählt in geheimer Abstimmung ihren CEO. Dieser kann maximal drei Perioden (3 Jahre) in dieser Position bleiben.

Warum nur für den CEO? Stellen Sie sich vor, Sie haben eine neue Stelle auch im Management Team intern zu besetzen. Kein Assessment Center, sondern das Team wählt aus, von wem es geführt werden will? Utopisch?

• Welche Auswirkungen hätte es auf die Management Leistung im Sinne von Peter F. Drucker (siehe oben)?
• Welche Auswirkungen hätte es auf die Teamleistung und die Unternehmensergebnisse?
• Welche Auswirkungen hätte es auf die Zusammenarbeit zwischen Team und gewählter Führungskraft (Augenhöhe, Gemeinsamkeit, Ziele)?