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Charismatische Führung ist nur gut für Mittelmäßigkeit

Juni 12, 2010

Manche Geschäftsführer und Leistungsträger aus Organisationen sind sich in einem Punkt sehr einig: Alle Mitarbeiter müssen sich permanent weiterentwickeln, damit sie besser werden und damit die Organisation erfolgreicher machen.

Manche Geschäftsführer und Leistungsträger sind sich auch in dem Punkt einig, dass sie Coaching persönlich ganz gewiss nicht brauchen
. Diese werden von ihren Mitarbeitern teilweise als „charismatische“ Führungskräfte oder sogar als (pathologisch) narzisstische Führungskräfte beschrieben. Durch die asymmetrische Machtverteilung kann eine narzisstische Grundhaltung weiter verstärkt werden.
Narzissmus  ist so wie es die Forschung aktuell sieht, in jedem von uns angelegt. Als Begriff ist Narzissmus in der Gesellschaft eher negativ besetzt. Problematisch ist der pathologische Narzissmus für die Beteiligten und für Organisationen.
Bei Führungskräften und auch im Beratungsbereich ist eine normale Ausprägung von Narzissmus nicht selten anzutreffen und unproblematisch. Diese Menschen sind von sich überzeugt, stehen gerne im Mittelpunkt und sind der Reflexion fähig und haben ein Interesse an Feedback.
Problematisch wird es dann, wenn eher (pathologische) „narzisstische“ Führungskräfte denken, dass ihnen ganz selbstverständlich mehr Rechte und Vergünstigungen zuzugestehen sind. Gleichzeitig ist Kritik nicht mal im Ansatz zulässig. Es fehlt an Empathie. In der Umgebung befinden sich daher auch nur „Bewunderer“.  Über diese Art von Narzissmus geht es mir hier nicht.

In der Literatur, Beratung und im Training wird teilweise das  Thema „charismatische Führungskraft“ zu sehr in den Mittelpunkt gestellt. Ich kenne auch Führungskräfte, die den Wunsch haben, mehr „Charisma“ zu haben.
Aus meiner Sicht wird damit zu viel Gewicht auf das Thema: „Wie kann ich charismatisch wirken?“ gelegt. Das birgt Gefahren.
Der Zweck von Führung ist aus meiner Sicht nicht charismatische Fähigkeiten zu entwickeln.  Aus meiner Erfahrung sollte mehr Gewicht darauf gelegt werden, wie ich eine gute Führungskraft bin bzw. werde. Dabei geht es um Handwerk (Mitarbeitergespräche führen, Aufgaben delegieren, Moderation von Meetings, mit Geschäftsführung, Betriebsräten, Kunden und Partnern verhandeln, etc. ) und soziales Know-how sowie einer passenden Haltung (Führung = Dienstleister für die Organisation).

Es gibt sicher auch Ausnahmen, d.h. charismatische oder narzisstisch wirkende Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu kritischem und konstruktiven Dialog einladen und dadurch eine dialog- und ergebnisorientierte Organisationskultur aktiv mit gestalten. Das geht dann in die Richtung der Transformationale Führung, die wenn sie gelingt, ein schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil ist. Ich kenne eine Reihe von Führungskräften, die sehr gute Ergebnisse erzielen und dessen Teams sehr gerne mit dessen Führungskräften arbeiten. Keiner von diesen Führungskräften würde als charismatisch bezeichnet werden.

Manche davon sind eher unscheinbar, doch sehr wirksam für die Organisation. Sie verstehen funktionale Aufwandsgrößen in Bezug zu ihren Aufgaben zu minimieren und gleichzeitig Mitarbeiter in ihren persönlichen Kompetenzen und Möglichkeiten weiterzuentwickeln. Dabei vergessen sie nicht, sich selbst weiter zu entwickeln. Wer dazu nicht in der Lage ist beide Felder zu optimieren, ist für die Führung ungeeignet, meint Rupert Lay.

Die Vertrauensforschung betont, dass Menschen gerne autonom handeln, dass Menschen einbezogen werden wollen, dass sie Fairness und Transparenz schätzen sowie Führungskräfte, die neben dem transaktionalen auch den transformativen Führungsstil nutzen. Dieses Vertrauen wird zurückgezahlt. Dazu braucht die Führungskraft überhaupt nicht charismatisch zu sein.

Max Weber dazu: «Institutionen, die bestand haben, verdanken ihren Erfolg nicht dem Charisma eines Anführers, sondern dem Umstand, dass sie die Kunst der Führung im gesamten System kultivieren.»

In „Coaching on the Jobs“ bemerke ich im Geschäftsalltag mit den „charismatischen“ oder auch „narzistischen“ wirkenden Führungskräften oft eine große Anspannung und Ambivalenz in der Kommunikation mit Mitarbeitern und Kollegen. Führung ist aus meiner Sicht eine Dienstleistung an die Mitarbeiter sowie Organisation. Es ist keine „Selbst-Inszenierung“.  

Die als charismatisch geltenden Geschäftsführer und Führungskräfte möchten in ihrer Organisation auf der einen Seite eine offene und konstruktive Kommunikation. Es soll natürlich auch aktiv mitgedacht und entsprechend gehandelt werden. Doch wehe das passiert tatsächlich in einer Weise, dass eine Idee oder Denkansatz der „charismatischen“ Führungskraft in Zweifel gezogen wird. Dann werden Mitarbeiter zurechtgewiesen oder es wird „subtil“ klar gemacht, was davon zu halten ist, Kritik zu üben. Doch wer mag gerne kritisiert werden? Die ein- oder mehrmals kritisierten Mitarbeiter möchten dann oft keine weiteren „Fehler“ machen. Dienst nach Vorschrift und „Ja sagen“ stehen dann aus verständlichen Gründen eher auf der Tagesordnung, als Mitdenken und Handeln im Sinne des Unternehmens.

Auch denkbar ist die „Rache“ in Form von „Sabotage“ als die bewusste oder unbewusste Reaktion auf eine Zurückweisung oder Kritik, wenn die Entscheidungen und eingeleiteten Maßnahmen der „charismatischen Führungskraft“ nicht mitgetragen werden können.

Das hat natürlich fatale und bleibende Auswirkungen für die Organisations- und Führungskultur.
Manchmal bietet sich in Rückkopplungsgesprächen mit der Geschäftsführung Chancen, die Wirkungen der Kommunikation ins Gespräch zu bringen und auf diese Weise  zu  Veränderungen einzuladen. Das ist dann der Fall, wenn sie eine ganz andere Absicht haben und gar nicht merken, dass sie so wirken. Das kann dann eine gute Wende bekommen, wenn das Timing und die Form der Spiegelung passt. Dann war es ein „blinder Fleck“. 

Mir sagten Führungskräfte in Coachings, dass sie teilweise fast schon Angst vor ihrem Chef haben. Ein Chef gab die Parole aus: „Bei mir gibt es nur grüne Projekte“ – in Anspielung auf die Ampel Metapher. Ein Mitarbeiter der 1. Führungsebene, der Gefahren in einem Meeting ansprach wurde vor allen heftig für diese Thematisierung kritisiert. Als Folge wird das getan, was man glaubt tun zu müssen. Doch welche Auswirkung hat das? Das klingt nicht nach einer lebendigen Organisation, die die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter nutzt und weiterentwickelt. Das klingt nicht nach Engagement und dem Einsatz „die letzte Meile“ noch mal Gas zu geben.

Angst und negativer Stress verhindert jedoch nach den Erkenntnissen der Hirnforschung jegliche konstruktive Kommunikation und damit auch eine gezielte Weiterentwicklung der Stärken der Organisation. In einem Workshop wurde selbst ohne, dass die charismatische Führung dabei war, nichts mehr zu Fragen wie: „Was aus Ihrer Sicht sind die aktuellen Brennpunkte, die angegangen werden müssen?“ gesagt. Es gab kein Engagement mehr, eigene Ideen vorzutragen und weiter zu entwickeln. In den Pausen hörte ich: „Hat doch keinen Zweck. Geht doch nur, was er will.“

„Charismatisch wirkende Führer“ bekommen in der Regel von überall eher gespiegelt wie klug und genial sie sind. Das ist auch eine große Gefahr, denn hier können wir Menschen leicht verführt werden, zu glauben wir sind einfach und immer wichtig und gut. Das kann das Selbstbild nachhaltig prägen.

Aus systemischer Sicht ist das Unsinn. Das ist eine einseitige Verdinglichung. Niemand ist immer so oder so. Sondern es geht um die Situation, Kontext und zugeschriebene Wirkung. Barack Obama galt als „charismatisch“. Ist er es immer noch? Haben sich seine Kompetenzen und Fähigkeiten verändert? Hat sich der Beobachter verändert? Hat sich die Zuschreibung verändert?

Doch Rahmenbedingungen und auch Märkte entwickeln sich weiter. Was gestern gut war, muss es heute nicht mehr sein. Wozu sollte sich jedoch ein „charismatischer Führer“ weiterentwickeln? Ein „charismatischer Führer“ bekommt aller Wahrscheinlichkeit nach kein konstruktives Feedback und Spiegelung des eigenen Denken und Verhaltens mehr. Somit gibt es kaum Chancen die eigenen blinden Flecken zu verringern und neue Kompetenzen zu entwickeln. Eher wahrscheinlich ist eine ausschließliche Ausrichtung und Pflege des „charismatischen“ Stils, denn damit gab es in der Vergangenheit Erfolg.

Es gibt viele Trainer, die nicht nur Führungskräfte  zu charismatischen Führungskräften machen wollen.  Das Angebot ist da und verspricht viel. Das schafft auch Nachfrage. Das ist für viele Trainer ein sehr lukrativer Markt.

Es geht aber aus meiner Sicht im Management nicht um charismatisch Führen sondern es geht um Ergebnisse. Die Basis für passende Ergebnisse ist „Tiefes Verständnis“ für das Unternehmen, die Organisationskultur, die Mitarbeiter, den Markt und vor allem vom Kunden und auch den „Nicht Kunden“ und die effiziente und effektive Umsetzung der Wertschöpfung in der Organisation. Dies gehört in den Vordergrund der Betrachtung. Führung ist Teil des Managements und ein Handwerk. Das Management sollte sich an Ergebnissen orientieren, die für das Unternehmen relevant sind.

Peter F. Drucker zur Frage nach: Was ist die grundlegende Funktion von Management?  „Menschen (in der heutigen Zeit sind dies in der Regel ausgezeichnet ausgebildete Wissensarbeiter) durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren.“

In der Wirtschaftspsychologie findet sich ein Ansatz, der Charisma in die Nähe von Narzissmus stellt (Lesenswertes Interview aus dem Spiegel mit dem Schweizer Psychologen Herr Dammann http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-52985329.html).

Aus meiner Sicht sollte es auch nicht um kurzfristige Effekte gehen sondern um langfristige und nachhaltige (leider ist das Wort schon sehr abgenutzt) Ergebnisse. Jede Organisation ist einzigartig. Welche Auswirkung hat „charismatische“ Führung auf meine Organisation? Wieso wird sie dadurch wettbewerbsfähiger und nachhaltig erfolgreicher? Welche Folgen hat es wenn die „charismatische Führung“ geht? Welche Optionen gibt es handwerklicher an die Sache Erfolg in der Organisation ran zu gehen?

Jim Collins (http://de.wikipedia.org/wiki/Jim_Collins) ist ein international anerkannter Managementexperte. In seiner 15 Jahre angelegten empirischen Studie hat er eindeutig nachgewiesen, dass es keinen Zusammenhang zwischen „charismatischer Führungsstil“ und besonderen Unternehmenserfolgen gibt.

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten zeichnen sich nach der Studie von Jim Collins durch persönliche Bescheidenheit und berufliche Entschlossenheit aus.

Hermann Simon (http://de.wikipedia.org/wiki/Hermann_Simon_(Manager)) ein Freund von Peter Drucker, machte in seinem Buch „Hidden Champions des 21 Jahrhunderts“ bei Leistungsträgern eine konservative Werthaltung, eine sehr offene Haltung zu Veränderungen und hohe Marktziele als Erfolgsfaktoren der „Hidden Champions“ aus.

Peter F. Drucker meint zu Managern: „Gewissenhaft zu sein, einige wenige Dinge zu tun und sie gut zu tun. Man behüte uns vor dem genialen Manager.“ und „Wenn ein Manager sich nicht selbst führen kann, werden ihn keine Fähigkeit, Fertigkeit, Erfahrung und kein Wissen zu einem leistungsfähigen Manager machen.“

Aus meiner Sicht geht es für erfolgreiche Organisationen eher um Führungskräfte, die sich in den Dienst der Sache stellen: „Was bringt uns als Organisation voran? Wo kann ich mich und mein Team verbessern? Wie bekomme ich Feedback über meine Wirkung? Wie erzielen wir gemeinsam unsere Ergebnisse?“ als den Fokus auf das eigene Ego des charismatischen Führers zu lenken und zu pflegen. Die Vertrauensforschung kommt unter anderem zur Handlungsempfehlung in Organisationen das Thema Fairness groß zu schreiben und den transaktionalen sowie transformativen Führungsstil in eine guten Balance zu bringen, um belastbare Arbeitsbeziehungen zu gestalten.

Neben dem Führungsstil geht es für erfolgreiche Organisationen auch um Themen, wie die Reife der Organisation und besonders die Organisationskultur. Siehe dazu auch: https://schlachte.wordpress.com/2010/03/23/fuhrung-und-veranderungsmanagement/

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Vielen Dank.

7 Kommentare leave one →
  1. Juni 12, 2010 5:13 pm

    Über den charismatischen Führungsstil ist soviel geforscht worden, wie über keinen anderen. Es ist nicht überraschend, dass immer wieder das gleiche Ergebnis bei Untersuchungen herauskommt. Dieser Artikel aus dem Journal of Applied Psychology ist Ihnen sicherlich bekannt. https://www.xing.com/net/pri047f65x/ausstrahlung/medien-ecke-272411/fundstuck-16945701/ Er soll nur ein Beispiel von Vielen sein. Ganze Bücher sind dazu gefüllt worden.

    In Deutschland werden häufig egozentrische Führungskräfte mit Charismatikern verwechselt. Charismatische Führungskräfte zeichnet sich aber dadurch aus, dass die Mitarbeiter gerne unter ihnen arbeiten. Auch sind charismatische Führungskräfte keineswegs arrogant, sondern Empathie und Respekt sind normalerweise die Faktoren, die Charisma erst ermöglichen.

    Interessant auch, dass ein Jim Collins als „Management-Guru“ bezeichnet wird. Übrigens wirkt er auf dem Foto sehr charismatisch 🙂

    Ich möchte Ihnen ein sehr positives Beispiel charismatischer Führung nennen: Der leider bei einem Flugzeugabsturz ums Leben gekommen ThyssenKrupp Manager Erich Heine. Er ließ sich 360° Feedback geben, tat unglaublich viel für Personalentwicklung und seine Mitarbeiter haben ihn geliebt.

    • Juni 14, 2010 6:17 am

      Nach meinen praktischen Erfahrungen gibt es keine Lösung in Organisationen ohne einen Preis. D.h. wenn „charismatische Führung“ eine Lösung ist, dann stellt sich a) die Frage „wofür“ und b) die Frage nach dem Preis (kurz-, mittel- und langfristig). Welche Wirkung soll in der Organisation erzielt werden (mit welchen Nebenwirkungen)?

      Ein Bild in einem Museum kann auf den einen obszön wirken auf den anderen ganz anders. Sagt es etwas über das Bild? Aus meiner Sicht sagt es etwas über den Betrachter und dessen Wertmaßstäbe.
      So ist auch aus konstruktivistischer Sicht niemand an und für sich „charismatisch“ sondern andere schreiben Eigenschaften zu und verhalten sich entsprechend.

  2. Dezember 9, 2012 1:12 pm

    Reblogged this on Schlachte's Blog und kommentierte:

    Führung sollte Dialog und Vertrauen fördern. Narzisstische Führung dreht sich um sich selbst.

    • Dezember 9, 2012 7:17 pm

      Interessant für mich ist, Herr Schlachte, Dass Sie Charisma und Narzissmus miteinander in einem Atemzug verwechseln. Meiner Meinung nach schließt das eine das andere aus.
      Aber auch ich habe die Erfahrung gemacht, dass man sich immer wieder mit Themen konfrontiert, mit denen man gerade zu tun hat (Konstruktivismus).
      Und ich gehe davon aus, dass Sie diesen Kommentar löschen 🙂

  3. Dezember 9, 2012 4:26 pm

    Lieber Herr Schlachte,
    sicher meinen Sie narzistisch wirkende Führungskräfte und nicht Nazis, richtig?

    Herzlich
    Rudolf A. Schnappauf

    In “Coaching on the Jobs” bemerke ich im Geschäftsalltag mit den “charismatischen” oder auch “nazistischen” wirkenden Führungskräften oft eine große Anspannung und Ambivalenz in der Kommunikation mit Mitarbeitern und Kollegen.

    • Dezember 9, 2012 5:25 pm

      Lieber Herr Schnappauf, da haben Sie völlig Recht. Danke für den Hinweis.

      Herzliche & winterliche Grüße aus Burgthann

      Christoph Schlachte

Trackbacks

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