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Erfolg zeigt sich im Tun

Juni 22, 2010

Nicht nur in Vertriebs- sondern auch in Consulting- und Beratungsorganisationen ist es ein Top Thema: Neukundenakquise. Wie lassen sich Kunden für uns gewinnen?

Haben viele Interessenten überhaupt die Chance Ihre Stärken kennen zu lernen? Wissen Sie was der Interessent (Markt) braucht? (oder werden viele Interessenten einfach nicht angesprochen …)

Ist das ein Thema für jeden einzelnen Mitarbeiter, für den Vertriebsleiter, für die Geschäftsführung oder für die Organisationskultur, oder …?

Die Antwort, wie es in der Organisation gelebt, wird zeigt sich in der aktuellen Situation.

Aus meiner Sicht lohnt es sich genau hinzuschauen und zu unterscheiden zwischen Absicht, Verhalten und Wirkung auf der Seite des Vertriebs sowie auf der Seite des Managements. Was sagt die aktuelle Situation über die Organisationskultur? Eine Gewinnerkultur? Eine Kultur der Anstrengung? Eine Kultur der Opfer?

  • Oft findet sich eine große Einsicht, dass „was“ getan werden muss, um Interessenten oder zumindest Leads zu generieren.
  • Oft wird aber im Verhalten sichtbar, dass nicht wirklich systematisch am Thema Neukundengewinnung gearbeitet wird. Das kann damit zu tun haben, dass die Mitarbeiter zu sehr in andere Projekte eingebunden sind. Oder auch mit der Meinung, das Akquise nicht die persönliche Stärke ist.

Sehr selten wird aus meiner Erfahrung „Kunden- und Bedarfsorientiert“ in der Akquise agiert. Das kostet auch Zeit und verlangt ständig aktualisierte Markt- und Kundenkenntnis.

Das führt in der Summe zu der Wirkung, dass die selbsterfüllende Prophezeiung, dass „Akquise“ nichts ist, wahr wird. Es gibt kaum neue Projekte und neu gewonnene Kunden: „Der Markt ist schlecht. Die Interessenten wollen nicht zuhören. Ich habe einfach keine Zeit dafür. Ich brauche dazu einen fertigen und wirklich guten Leitfaden.“

Daraufhin wird vom Management vielleicht Training und Coaching als Lösung in die Organisation eingebracht. Das kann sicher gut helfen, dass die ersten Hemmnisse überwunden werden und sehr gut dabei helfen, die Stärken der eigenen Organisation sowie die Geschäftstreiber der „Wunschkunden“ herauszuarbeiten.

Lässt sich beides plausibel und stimmig verbinden, erhöht sich die Chance auf einen beidseitig gewinnbringenden Kontakt sehr. Oft führt das in der Dynamik des Coachings zu ersten Erfolgen und Einsichten: „Ich kann das. Wir können das. Die Interessenten hören zu, wenn es um sie geht.

Klar bedeutet das eine Erweiterung der persönlichen Komfortzone (Selbstbild, Wirksamkeitserwartung). Für uns Menschen wirkt ein Rückzug in alte Muster unbewusst sehr attraktiv. Da kenne ich mich aus auch wenn es nicht gut funktioniert.

Will ich eine dauerhafte Änderung im Verhalten oder in der Haltung, dann muss ich es persönlich wirklich wollen. Ich muss darin einen Sinn sehen. Ich brauche die Möglichkeit mir die Fähigkeiten und Kompetenzen zu erarbeiten. Dann braucht es weiter persönliche Disziplin und Routine.

In der Organisation zeigt sich dann auch die Kultur. Wie geht es nun weiter? Werden gute Gründe gefunden, warum doch nicht damit weitergemacht wird? Wird die persönliche und auch organisatorische Komfortzone wieder verlassen, oder erweitert? Wurden die Ziele möglicherweise zu hoch gesetzt? Sieht das Management ein, dass es doch nicht so geht? Gründe warum etwas nicht geht, finden sich meist schnell.

Entscheidend ist die Frage nach den Auswirkungen: Welche Auswirkung hat es auf die Organisation? Welche auf die persönlichen Ziele? Haben so viele Interessenten die Chance Ihre Stärken kennen zu lernen?

Unterstützend kann wirken, wenn in der Organisation das alte Verhalten negativ sanktioniert wird und das neue Verhalten sehr unterstützt wird. Das Management muss hier sehr klar in seinen Zielen und auch in seiner Unterstützung sein.

„Quick wins“ helfen den Sinn und vor allem die Möglichkeit des Erfolgs aufzuzeigen. Auch als „Coaching on the Job“ können so Mitarbeiter und Führungskräfte in dem Change Projekt wirksam unterstützt werden.

In Organisationen gibt es Ziele und gewöhnlich KPIs. Jeder Mitarbeiter sollte selbstverantwortlich und kompetent seine Prioritäten setzen. KPIs sind nur Wegweiser. Gleichzeitig sollte er die Verantwortung dafür übernehmen.

Das Management muss in Change Prozessen genau prüfen, welche Handlungen mit den Zielen der Organisationen übereinstimmen oder welche den Change Prozess unterlaufen. Was folgt daraus, falls dem so ist?

Ein neues Verhalten und eine neue Haltung zu entwickeln ist meist immer „unbequem“. Es ist leichter gute Gründe zu finden, warum was nicht geht. Das gilt natürlich auch für Organisationen. Nichts kommt von heute auf morgen.

Wird dabei die vorhandene Kultur (Haltung & Orientierung) sehr verändert braucht es breite und tiefe Unterstützung für diesen Change Prozess. Das wird häufig unterstützt.

Erfolg kommt vom Tun. „Willst Du erkennen, lerne zu handeln.“ (Heinz von Foerster)

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