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Vorbereitung auf die ersten 100 Tage als Führungskraft

August 10, 2010

Die ersten 100 Tage als neuer Manager und Führungskraft  sind die wichtigen Tage in denen Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Kompetenz aufgebaut werden. Die folgenden Punkte können Ihnen eine wichtige Hilfestellung für einen gelungenen Einstieg in Ihre neue Aufgabe sein.

Die gleiche Vorbereitung sollte sich Ihr Chef und Ihre Organisation analog auch für die neue Führungskraft nehmen. Idealerweise gibt es dann einen guten Dialog zum Einstieg. Neben den Inhalten sollte es um die Beziehung gehen. Welchen Menschen lerne ich kennen? Was sind seine Annahmen?  Was sind seine Werte und Ziele? Was wird mit Führung, Vertrauen und Dialog verbunden? Wie kann ich unterstützen? Was macht unsere eigene Kultur aus? Manche Organisationen gehen das professionell an und bieten den neuen Führungskräften ein Coaching zu dem Thema an. Link zu Details. 

Randbemerkung: Wissenschaftlich untersucht ist die Wirksamkeit des NMAP (NEW MANAGER ASSIMILATION PROGRAM) für neue Führungskräfte (ganz neu, oder neu in dem Kontext). Teams kommen so schneller zum produktiven Arbeiten. Das ist ein Tages Workshop, der sich auszahlt. Dazu kann man sehr gut einen weiteren Tag an Haltungszielen (Mottoziele nach Maja Storch (ZRM)) mit dem Team arbeiten.  Hier weitere Informationen zum professionellen Start mit einem externen Moderator. 

Vorbereitung:

Informieren Sie sich sehr gründlich über den Markt in dem Ihr Unternehmen tätig ist.

Informieren Sie sich auch sehr gründlich über Ihr Unternehmen und Ihre neue Abteilung, Aufgabe und Wertschöpfung für die Kunden. Dabei kann der Business Model Canvas sehr gute Dienste zum besseren Verstehen der Wertschöpfung sein.

Was ist die Unternehmensmission und -Philosophie (Geschäftsmodell)? In welcher Phase ist Ihr Unternehmen (Startup, Neuausrichtung,  …)?

Internet und Medien machen es meist leicht zu Informationen zu kommen. Sie sollten natürlich auch Ihr berufliches und privates Netzwerk nutzen.

Verschaffen Sie sich Klarheit über Ihren persönlichen Karriereanker nach Edgar Schein und Ihren persönlichen Zielen.

Klären Sie die Ziele und Erwartungshaltung Ihres neuen Chefs im Detail. Sie können Ihre neue Aufgabe nur dann erfolgreich angehen, wenn Sie gut informiert sind.

Wichtig für Ihr Gespräch: Vermeiden Sie frühzeitig in Aktionismus zu verfallen. Hören Sie stattdessen genau zu. Machen Sie sich Notizen. Bitten Sie Ihren Chef einzelne Punkte zu skizzieren. Fassen Sie zusammen, was Sie verstanden haben (aktives Zuhören).

Fragen an Ihren neuen Chef (Geschäftsführung) in Ihren Worten:

  1. Was ist das große Ganze, um was es geht? Was ist die Unternehmensmission? Was schätzen die Kunden?
  2. Wie kann ich meine Aufgabe in dem großen Ganzen einordnen?
  3. Wie kann ich Sie als „Chef“ optimal unterstützen?
  4. Was sind wichtige Schnittstellen für mich in der Organisation? Wem arbeite ich zu? Wer arbeitet mir zu?
  5. Was sollte ich über die Mitarbeiter wissen?
  6. Was sollte ich über die Organisationskultur wissen? Wie sehen die Erfolgsgeschichten in der Organisation aus? Wie die weniger guten Geschichten? Wir wird mit Fehlern umgegangen (Beispiele)?
  7. Was hat mein Vorgänger gut gemacht? Was kann optimiert werden? (Falls Verstorben – nie schlecht über den Vorgänger sprechen; Falls in Rente – achten Sie auf  Reformstau; Falls eher charismatisch – Achten Sie auf Mitarbeiter, die vorher nicht zur Geltung kamen und die, die den Vorgänger eher bewundert haben:  Welche Dynamik entsteht?)
  8. Gibt es Besonderheiten bei meinen Mitarbeitern? Hat sich jemand aus dem internen Kreis auf meine neue Position beworben? Wer in meinem Team ist informeller Führer?
  9. Was genau sind meine Ziele (kurz-, mittel-, langfristig)?
  10. Woran merken wir beide, dass ich auf dem richtigen Weg bin? Woran, dass ich auf dem falschen Weg bin?
  11. Was sind gegenwärtig die Herausforderungen für mein Team? Wie könnte man die Herausforderungen aus Ihrer Sicht angehen?
  12. Welche Prioritäten sollte ich die ersten 100 Tage setzen?
  13. Welchen Gestaltungsraum habe ich? Wo möchten Sie unbedingt einbezogen werden?
  14. Wie wollen wir beide miteinander umgehen, wenn es „Meinungsverschiedenheiten“ oder „Unstimmigkeiten“ gibt?
  15. Was habe ich vergessen zu fragen?

Für den Fall, Sie kommen aus der eigenen Organisation oder aus dem nun eigenen Team, sind die Fragen zur Organisation anzupassen. Die anderen Fragen gelten analog.

Es besteht dann die große Gefahr, dass beide Seiten schon glauben zu wissen, um was es geht und wie alle Beteiligten „ticken“ (Wer hat welchen „Ruf“ und was bedeutet das für die neue Situation?). Sein Sie daher besonders genau, wenn es um Ihre Ziele und Kriterien der Erfüllung geht. Woran genau merken Sie, dass Sie auf dem richtigen Weg sind? Welche Erwartungen konkret haben Sie an mich in Bezug auf die Ziele und die Art und Weise, wie ich sie angehe?

Wenn Sie aus dem Team kommen, indem Sie nun Chef werden, klären Sie besonders Ihre neue Rolle mit Ihrem Chef. Machen Sie sich auch klar, dass Ihre Fähigkeiten und Kompetenzen, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt haben, an der neuen Stelle, nun nicht mehr die sein werden, die Ihnen in der Zukunft Erfolg bringen werden.

Ergänzende Fragen an den Chef: Haben sich noch andere aus dem Team oder aus anderen internen Abteilungen auf die Position beworben? Was wurden denen von wem kommuniziert, dass Sie der neue Chef werden? Wie sind die Reaktionen des Teams bisher? Welche Stolpersteine gilt es am Anfang zu vermeiden?

Wenn Sie das erste Mal Ihr Team treffen, unterlassen Sie den Impuls sofort alles anders machen zu wollen. Schauen Sie zu, lassen Sie sich zeigen und erklären, wie es bisher funktioniert und wer welche Rolle inne hat. Gehen Sie in den Dialog mit Ihrem Team. Widerstehen Sie dem Drang zu handeln, bevor Sie die Organisation verstehen. Widerstehen Sie dem Drang zu agieren, nur weil Sie glauben es wird erwartet. Vernetzen Sie sich mit relevanten Personen und achten Sie auf die Wirkung Ihrer Kommunikation und sorgen Sie für Feedback. Erst verstehen, dann Aktion.

Später können Sie an die Aufgabe gehen, was in der Zusammenarbeit, Prozessen, Strukturen, Aufgaben und Verantwortlichkeit optimiert werden sollte.  Machen Sie sich erst Ihr Bild und schauen Sie ob das mit Ihren Zielen und Werten übereinstimmt. Dann gehen Sie in die Veränderung. Doch das ist eine andere Geschichte. Hier die Variante mit dem eigenen Team.

Eine Bitte zum Schluss: Wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat, empfehlen Sie ihn bitte weiter.

Vielen Dank.

2 Kommentare leave one →
  1. August 21, 2010 10:43 pm

    Für mich bringt Ihr Beitrag das Wesentliche beeindruckend auf den Punkt!

    Um nur eine „Sache“ heraus zu greifen: „Vermeiden Sie frühzeitig in den Aktionismus zu verfallen. Hören Sie stattdessen genau zu.“ Was wäre, wenn es der neuen Führungskraft gelingen könnte, all das in den Fokus zu nehmen und zu artikulieren, was bereits gut funktioniert und jedenfalls beibehalten werden sollte? Und was würden dann die MitarbeiterInnen über Ihre\n neue\n ChefIn sagen? Und wie würden sich diese dann fühlen, wie verhalten?

    Und was würde hingegen anders sein, wenn „die\der Neue“ nur auf das achtete, was (aus ihrer\seiner Sicht) nicht funktioniert und lauthals allen MitarbeiterInnen sagen würde: „Jetzt bin ich da! Ab heute wird sich alles ändern – kein Stein wird auf dem anderen bleiben.“

    Vielen Dank und herzliche Grüße
    Tom Hansmann

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