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Wettbewerbsvorteile durch „Zielvereinbarungen“ verschenken oder machen?

September 15, 2010

Empowerment, Mitarbeiterorientierung, Delegation, Delegation auch von Entscheidungskompetenz – all das wird in vielen Unternehmen groß geschrieben. Doch wo findet es tatsächlich statt? Wo übernehmen Mitarbeiter und Führungskräfte Verantwortung?

Management by Objectives (MbO) wird in vielen Unternehmen angewendet und Zielvereinbarungen können ein effektives Führungsinstrument sein. Wie nachhaltig werden Zielvereinbarungen eingesetzt? Wie steht es um Verantwortung zu vereinbarten Zielen?

Ich habe den Eindruck, dass die Kraft dieses Instruments oft nur unzureichend genutzt wird. So wird Potential verschenkt, was Unternehmen gut für den Aufbau von schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteilen nutzen könnten. Die junge Vertrauensforschung belegt diese Wechselwirkung eindrucksvoll (Sehr zu empfehlen ist das Buch bei Gabler: Investition Vertrauen – Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen – von Margit Osterloh. Antoinette Weibel).

MbO wird nach meiner Beobachtung häufig in Unternehmen von oben nach unten eingesetzt. Es finden Zielvereinbarungsgespräche statt, wobei die Ziele schon mehr oder weniger vorgegeben sind und die Führungskraft diese dann verkündet oder „mitarbeiterorientiert“ bespricht. In manchen Unternehmen gibt es dann Bereiche im Rahmen der Zielvereinbarung, die der Mitarbeiter beeinflussen kann. Oft sind das dann qualitative Ziele.

Doch wie viel Sinn macht diese Art von Zielvereinbarungen (von oben nach unten) noch, wenn die einzelnen Führungskräfte und Mitarbeiter eher Wissensarbeiter sind und mehr über ihre Arbeitsthemen wissen als ihr Top-Management?

In einem Coaching mit einem Teamleiter habe ich folgende Erfahrung gemacht: Der Bereich war durch Krisen recht „heruntergekommen“ was Fehlzeiten, Kooperationsbereitschaft und Ergebnisse anging. Der neue Teamleiter hatte Ziele vom Vorstand bekommen, die aus der Vergangenheit auf die Zukunft hoch gerechnet wurden.
Im Coaching stellte sich heraus, dass es viele Baustellen in dem Bereich gab und die Ziele auch dazu zählen. Die vorgegebenen Ziele erschienen nicht realistisch zu sein. Es wurde die Idee entwickelt zusammen mit dem Team ein Workshop zu gestalten, um so eine tragfähige und realistische Zielentwicklung zu machen, die dann der Teamleiter dem Vorstand präsentieren sollte. Dieser Workshop war gleichzeitig eine Teamentwicklung.

Jeder Mitarbeiter machte sich schriftlich Gedanken über seine Beiträge zum Bereichsergebnis im Kontext der Unternehmensziele sowie um die Themen, die aus seiner Sicht von anderen beizutragen sind und an welchen Stellen Unterstützung von der Organisation benötigt wird.
Die einzelnen Beiträge wurden konsolidiert und zu einem Gesamtziel des Bereiches formuliert. Auch mit dem Vorstand fand dann ein „echter Dialog“ statt, wie mir der Teamleiter bestätigte. Der Vorstand war begeistert und die Ziele wurden übernommen.

Auch nach einem halben Jahr lief der Bereich nach Plan. Die Fehlzeiten waren unter dem normalen Unternehmensschnitt gesunken. Der Teamleiter und die Mitarbeiter gingen für Ihre Ziele die „Extra Meile“. Die KPI’s passen.

Ob das allerdings mit jedem Team und mit jedem Vorstand so laufen würde, lässt sich sicher nicht mit Sicherheit sagen.
Der Unterschied ist aus meiner Sicht die Identifikation des Teamleiters und des Teams mit ihren Zielen. Es waren ihre Ziele (intrinsische Motivation). Sie haben sie erarbeitet. Sei wollten daran auch gemessen werden.

Die Vertrauensforschung würde an der Stelle betonen, dass Menschen gerne autonom handeln, dass Menschen einbezogen werden wollen, dass sie Fairness und Transparenz schätzen sowie Führungskräfte, die neben dem transaktionalen auch den transformativen Führungsstil nutzen. Dieses Vertrauen wird zurückgezahlt.

Peter F. Drucker beschrieb besonders effektive Manager. Diese ließen alle ihre Mitarbeiter jedes halbe Jahr kurze Briefe an das Management schreiben.

Der Managerbrief beantwortet folgende Fragestellungen:

• Eine kurze Definition der beiden Fragen: Was sind aus meiner Sicht meine Ziele? Was die Ziele meines Chefs?

• Was sind Kriterien nach denen meine Leistung bewertet werden kann?

• Was sind die Dinge, die ich tun muss, um meine Ziele zu erreichen?

• Welche Unterstützung brauche ich für die erfolgreiche Arbeit an meinen Zielen?

• Was behindert mich in der Organisation an meiner Arbeit?

• Was sind meine konkreten Schritte um mein Ziel zu erreichen?

Das Management hat natürlich die Möglichkeit ein „Veto“ einzulegen. Stimmt das Management dem Managerbrief zu, so ist der Managerbrief die geltende Zielvereinbarung. Wichtig ist der Dialog, um wesentliche Ziele und Verantwortlichkeiten. 

Besonders Wissensarbeiter und Führungskräfte sollten ihre Ziele selbst schreiben. Sie sollten Verantwortung für ihre Ziele und Kriterien der Erfüllung übernehmen dürfen. Das wollen sie auch. Klar ist auch, dass es dazu eine besondere Kultur braucht, die sich allerdings auch auf diesem Wege entwickeln kann.

Für Unternehmen, die der Überzeugung sind, die richtigen Menschen eingestellt zu haben, dürfte dies ein leichter Schritt sein.

Nach den Erkenntnissen der Vertrauensforschung sollten die Ergebnisse für sich sprechen: Viel Vertrauen in der Organisation ist ein schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteil.

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