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Managen = Handwerk, viel Erfahrungen und wirksame Kommunikation

November 12, 2010

Statt falscher Annahmen über das Management in der Praxis und immer noch Training nach dem Gießkannenprinzip, den Fokus auf wirksame Unterstützung für Management und Organisationen lenken.

In den Medien lesen wir oft von den richtigen Machern und Planern in den Führungsetagen. Dazu gibt es eine Unmenge von Literatur und Trainings zum Thema Leadership und was Manager wirklich können sollten um erfolgreich zu sein. Es wird der Glaube vermittelt, man könne „managen“ einfach lernen, z.B. durch MBAs. Management ist keine wissenschaftliche Disziplin. Die Fähigkeit erfolgreich zu „managen“ ist hauptsächlich eine Sache der Erfahrung und Berufspraxis (siehe dazu: Henry Mintzberg: Manager statt MBAs. Eine kritische Analyse).

Wenn Sie Management oder Leadership Trainings genossen haben, waren Sie vielleicht in einem Training, was Ihnen erklärte, dass ein Manager in Ruhe Situationen analysiert, plant, organisiert und Strategien sowie Maßnahmen zielorientiert umsetzt. Implizit wird dabei manchmal auch die Idee verbunden, dass der Manager höchst persönlich auch der Macher ist. Bildhaft gesprochen: Er steht auf dem Hügel wie ein Feldherr, steuert seine Mannen und gewinnt natürlich die Schlacht durch seinen Überblick und Mut. Systemisch betrachtet ist diese Vorstellung von „Führung“ natürlich Unsinn. Doch unserer Eitelkeit tut diese Betrachtung gut. „Systemischer denken“ in Organisationen – nach der Bosten Consulting Group eine Schlüßelkompetenz für Manager – lernt man am Besten in der eigenen Praxis.

Die Vorstellung, des in Ruhe und mit Übersicht planenden Manager ist natürlich sehr reizvoll und ich kenne keinen einzigen Manager, der dies nicht  liebend gerne machen würde.

Kennen Sie vielleicht Bücher wie z.B. „Simplify your Life“ (Einfacher und glücklicher leben) oder „The lazy way to success“ (Ohne Anstrengung alles erreichen)? Von den Inhalten und Ideen sind viele Leser begeistert. Umgesetzt werden die Ideen – nach meiner Meinung – von sehr wenigen. Bei mir bleibt da fast ein wenig Neid, für die, die das dann so einfach verwirklichen können. Mir gelingt das durch solche Bücher eher nicht. Wie erfolgreich und persönlich zufriedenstellend setzen Sie einfache Ideen dieser Art um?

Ein Manager, der aus einem „europäischen internen Management Training“ kam, hatte über die PE (klug vorausschauend?) bei mir ein Umsetzungscoaching (Coaching on the Job) gebucht. Er war schlicht begeistert von der Thematik mehr analytisch und strategisch zu arbeiten. Dies sei ja das wahre „Managen“. Allerdings erlebte er schon nach einem Tag im normalen Betrieb den Praxisschock in Bezug auf seine Erwartungen. Es gab gar keine Zeit für strategische Arbeit. Dafür gab es viele Termine im Kalender sowie Arbeitsunterbrechungen durch unvorhergesehene wichtige Anrufe und Probleme in der operativen Arbeit seines Bereiches. Das ist die Regel aus meiner Erfahrung bei Coaching on the Jobs, Meetings oder Coaching on the Organisation.

Henry Mintzberg (http://de.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg) veröffentlichte in den 90er Jahren Studienergebnisse zu der realen Tätigkeit von Managern und kam zu folgender Meinung: „Frage einen Manager, was er tut, so wird er dir mit großer Wahrscheinlichkeit sagen, daß er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert. Dann beobachte, was er wirklich tut. Sei nicht überrascht, wenn du das, was du siehst, in keinen Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst.“ Und weiter: „Manager verbringen 80% ihrer Zeit mit verbaler Kommunikation, sie sind Kommunikationsarbeiter.“

Peter F. Drucker (http://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker) zur Frage: Was ist die grundlegende Funktion von Management? „Menschen (heute oft ausgezeichnet ausgebildete Wissensarbeiter) durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren.“

Manager brauchen in der Regel Entlastung und eine realistische Rollenerwartung für sich und andere. Sie brauchen eher pragmatische Umsetzungsunterstützung, die sich auf das aktuelle „Hier und Jetzt“ bezieht und den konstruktiven Umgang mit Druck, Stress und Zielkonflikten einbezieht. Dazu kann ein persönliches Coach on the Job beitragen, um für „objektives“ Feedback zu sorgen und bestehende Denk- und Verhaltensmuster in Frage zu stellen und ergänzende hilfreiche Muster zu entwickeln.

Gleichzeitig so meine Auffassung, geht es derzeit darum, Manager und Teams für den Gedanken der Effektivität zu gewinnen und den Mut zu entwickeln, Dinge konstruktiv in Frage zu stellen und Dinge, die heute die Organisation behindern, abzustellen.

  • Machen wir wirklich die richtigen Dinge für unsere Ziele?
  • Was nützt unserer Wettbewerbsfähigkeit?
  • Welche internen Prozesse und Regeln sind heute wirklich hilfreich, welche eher hinderlich?

Im Zweifel lässt sich einfach über einen Zeitintervall testen welche Auswirkungen es tatsächlich hat, wenn man bestimmte Dinge nicht mehr macht.

Organisationen brauchen eher Manager, die es schaffen Teams zu entwickeln, die selbstverantwortlich ihre Aufgaben im Sinne der Ziele des Unternehmens voranbringen. Es braucht eine Streit- oder Dialogkultur, die das „Beste“ für die Organisation erzielen will. Es braucht praktische Erfahrungen zu „systemischer“, d.h. in Auswirkungen zu denken.
Die junge Vertrauensforschung zeigt deutlich auf, das Vertrauen, dass Schmiermittel für Organisationen ist. Vertrauen in der Organisation wird so zu einem schwer zu imitierenden Wettbewerbsvorteil.

Coaching_on_the_job und Coaching on the Organisation unterstützen Manager und Organisationen pragmatisch. Dabei geht es mir um eine Prozessberatung (siehe auch zu Führungs- und Veränderungsmanagement ) im Sinne von Edgar Schein. Blinde Flecken können reduziert werden. Denk- und Verhaltensmuster können in Frage gestellt werden. Die Organisationskultur wird für den Coach und Berater direkt erlebbar und damit „kommunizierbar“ an das Management.

Dadurch können lebendige Dialoge und Diskussionen auch über die Organisations-, Führungskultur sowie Effektivität entstehen und wie Ziele erstrebenswert realisiert werden können.

Diese Variante der professionellen Weiterentwicklung von Organisationen ist ökonomisch (keine operativen Ausfallkosten und Reisekosten zu Seminarhotels) und fokussiert tatsächliche Problemstellungen und Herausforderungen.

2 Kommentare leave one →
  1. November 16, 2010 8:59 am

    Lieber Christoph,

    danke für Deine interessanten und wertvollen, weil polarisierenden Einlassungen.

    Du wirst Dir sicher vorstellen können, dass ich gerade der Aussage „Manager statt MBAs“ nicht zustimmen kann. Management mag in der Tat nicht den Regeln wissenschaftlichen Arbeitens unterworfen sein, aber meiner persönlichen Ansicht nach wäre es mitunter gar nicht so schlecht, wen auch hier zu passender Gelegenheit mehr valides und reliables Arbeiten zur Entscheidungsfindung stattfinden würde – mindestens.

    Und Management ist ja unbestritten ein fortwährender Forschungsgegenstand – weil es ganz offensichtlich den Bedarf nach einer umfassenden wissenschaftlichen Betrachtung gibt.

    Lieber Christoph, ich kann nur zu gut verstehen, dass Du für ein werte- und praxisorientiertes Herangehen an das Thema wirbst – und der Erfolg im Coachingprozess durch das Erarbeiten von (auch teils pragmatischen) Lösungen gibt Dir recht.

    Auf der anderen Seite muss ich aber deutlich sagen, dass gerade ein gutes Studium dem zukünftigen Manager Einblicke gewährt, die sich dem „Management-Handwerker“ so wohl nur dann erschließen, wenn er sich nach bestimmten Themen dezidiert auf die Suche begibt. Präziser: Ein gutes Propädeutikum ist meinem Erachten nach unersetzlich – für jede Art des verantwortungsvollen Arbeitens und Führens. Allein das Wissen um die Mechanismen des naturalistischen Fehlschlusses und das Einüben des Erkennens und Vermeiden selbens ist eine in meinen Auge eine so wesentliche und wertvolle Erfahrung, dass sich schon hierfür die Aufnahme eines Studiums lohnt (ein kleines „nota bene“: Den früheren Theologen wurde sogar ein philosophisches Propädeutikum abverlangt – die Glücklichen!).

    Genug hiervon – wer aufgrund eines basalen wissenschaftlichen Rüstzeugs in die Lage versetzt ist, Zahlen und vermeintliche Fakten zu hinterfragen, eigene Aussagen aufgrund transparenter Dokumentation oder wiederholbarer Messungen zu treffen und dialektisch zu argumentieren, der hat schon viel gewonnen. Diese – ich denke ich greife nicht zu hoch – Erweiterung der Strukturen des eigenen Denkens ist wertvoll und wesentlich. Wenn dann Handeln gerne „handwerklichen“ Charakter hat, ist das kein Schaden.

    Ich schreibe Dir das hier coram publico in der Sorge, dass junge Menschen am Beginn ihrer Karriereplanung Texte dieser Art lesen und (vielleicht auch durch Missinterpretation?) dazu hingerissen werden, zu meinen „es geht schon auch ohne Studium“. Vielleicht geht es auch ohne Studium – wenn genug „Genius“ vorhanden ist (verzeih mir dieses zutiefst unwissenschaftliche, in diesem Kontext gar feuilletonistische Wort). Aber ein Studium schadet hier mit Sicherheit nicht – und: Ich denke, es ist deutlich geworden, dass es mir hierbei nicht um den Erwerb von tief verwurzeltem Fachwissen geht – sondern um die Chance, neue, wertvolle Strukturen im eigenen Denken zu etablieren.

    Mintzberg und Drucker (zu Recht verlinkst Du auf Ihre Biographien) sind bzw. waren Professoren – Forschende und Lehrende. Ist das ein Zufall? Aus dieser Position jedenfalls fällt die Kritik leicht, wie sich jeder vorstellen kann.

    Die „Wahrheit“ mag auch hier, wie so oft, in der Mitte liegen. Dass Coaching von Führungskräften erst einmal ein wirkmächtiges Instrument ist – wen es gut verläuft aber weit mehr als ein bloßes Instrument darstellt, ist unbestritten (und darf zudem als bewiesen gelten).
    Die gerade in Zeiten des Bologna-Prozesses (mit all seinen Verwerfungen) wieder modern gewordene Kritik an studierten und vielleicht sogar mit wissenschaftlichen Anleihen arbeitenden Führungskräften halte ich aber weder für berechtigt noch notwendig.

    Sei mir an dieser Stelle ganz herzlich gegrüßt!

    Michael.

    • November 16, 2010 11:46 am

      Lieber Michael, ich danke für Deine Perspektive. Sicher gibt es im Management Dinge, die als Handwerk (Arbeit organisieren, Ziele setzen, Ergebnisse kontrollieren, Personalauswahl, Mitarbeiter fördern & fordern, Veränderungsmanagement, Businesspläne erarbeiten, …) gelernt werden können. Das soll und muss auch so sein. In der heutigen Zeit sind aus meiner Sicht viele Manager sehr gut ausgebildet, was die „lernbaren Themen“ angehen.

      Mir geht es um einen sehr wichtigen Punkt, dass Management auch eine Sache der „Erfahrung“ ist. Die Arbeit von Managern wird in der Regel von Druck, Stress und Zielkonflikten begleitet. Persönliche Weiterentwicklung und Reflexionsfähigkeit des Managements sind wichtige Weichenstellungen in der Organisation.

      Von daher bin ich ganz bei Dir: In der Mitte, indem sowohl als auch treffen sich unsere Perspektiven.

      Mit besten Grüßen,

      Christoph

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