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Das Selbstkonzept – oder warum Veränderungen nicht leicht sind.

Januar 11, 2011

„Es ist leichter, sich zu 100 Prozent an seine Prinzipien zu halten als nur zu 98 Prozent.“ Ein Zitat von Clayton M. Christensen. Aus meiner Sicht passt diese Aussage zu 100%. Es bedeutet sonst Unsicherheit und das mögen wir meist nicht so sehr. Das hat jedoch Konsequenzen, im besonderen wenn es um persönliche oder organisatorische Veränderungsprozesse geht.

Prinzipien machen Menschen aus. Menschen bringen ihre Prinzipien in Organisationen ein. Menschen werden von Organisationen geprägt. Prinzipien machen Organisationen aus. Da gibt es natürlich Wechselwirkungen zwischen den Menschen und innerhalb der Organisation. Man kann mit einem gewissen Verhalten in Organisationen rechnen. Man kann sich darauf einstellen. Das hat daher große Vorteile.

Sie können einschätzen, wie Ihr Partner oder Familie auf einen Urlaubsvorschlag reagieren werden. Sie wissen auch morgen, was Ihre Aufgabe in Ihrer Organisation ist. Der Kunde weiss, welche Produkte und Dienstleistungen er erwarten kann. Stellen Sie sich vor, wir müssten uns jeden Tag neu „einstellen“? Doch was ist, wenn sich das Umfeld schnell und dynamisch verändert? 

Prinzipien und Muster werden durch Routinen und Automatismen realisiert. Diese haben sich durch Lernprozesse und gesammelte Lebenserfahrungen eingeschliffen. Unser Bild von der Welt beruht zumeist auf intuitiven Erfahrungen.

Ein Sprichwort sagt dazu: „Achte auf deine Gedanken, denn sie werden Worte. Achte auf deine Worte, denn sie werden Handlungen. Achte auf deine Handlungen, denn sie werden Gewohnheiten. Achte auf deine Gewohnheiten, denn sie werden dein Charakter. Achte auf deinen Charakter, denn er wird dein Schicksal.“ – Talmud

Gibt es Krisen, unangenehmes Feedback, oder Veränderungen, die wir selbst nicht initiiert haben,  dann kommen wir meist ins Grübeln. Vor sich hin Grübeln hat allerdings überhaupt nichts mit Selbstreflexion zu tun. Das hat eher damit zu tun, sich gedanklich im Kreise zu tun. Viele Menschen in Organisationen tun dies z.B. nach Krisen und kritischem Feedback. Oft ist die Ursache für das Grübeln Feedback. Das kann auch in Form von Veränderungen entstehen, die sich auf Grund des dynamischen Marktes entwickeln. Das Unternehmen wird übernommen und der neue Arbeitsplatz ist nun in Spanien. Das was gestern noch verlässliche Struktur und Sicherheit bot, gilt ab heute nicht mehr.

Das eigene Selbstkonzept wird dadurch unter Umständen sehr in Frage gestellt. Darauf lässt sich ganz unterschiedlich und individuell reagieren. Die Ursache lässt sich negieren, es kann vermieden werden wieder in ähnliche Situationen zu kommen, das Selbstkonzept kann an die neue „Realität“ angepasst werden oder es kann eine ergebnisorientierte Selbstreflexion zusammen mit einem externen Coach gestartet werden. Das trifft jedoch selten zu, da wir Menschen die Tendenz haben unser Selbstbildgefühl zu schützen.

Dazu kommt, dass Manager, die selbst sehr handlungsorientiert sind, sich mit Selbstreflexion und auch Coaching eher schwer tun. Da spielt dann sicher auch die Organisationskultur eine Rolle.

Im Coaching spricht man an der Stelle vom Selbstkonzept (Siehe dazu auch das Buch von Bernhard Trager: „Selbstreflexionsprozesse im Coaching“ oder von Siegfried Greif: „Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion“). Greif definiert das individuelle Selbstkonzept wie folgt: „Das individuelle Selbstkonzept einer Person umfasst die Gesamtheit aller bewussten, subjektiv wichtigen Vorstellungen, die eine Person von sich als reale oder ideale Person hat, einschliesslich aller charakteristischen und subjektiv als wichtig eingeschätzten Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Entwicklungspotentiale sowie Normen und Regeln, an denen sie sich orientiert oder anstrebt sich zu orientieren.“

Je mehr sich eine Person mit seinem Selbstkonzept als seinen Charakter identifiziert und /oder von seiner Umgebung entsprechend gespiegelt bekommt, desto mehr wird diese Person wiedererkennbar und berechenbar sein. Z.B. „Der Fels in der Brandung“. Analog gilt dies zu den Rollen, die eine Person in einer Organisation einnimmt: „Der smarte Manager, der seine Sachen immer durchbekommt.“ oder „Der ist immer da, wo es brennt.“.

Das ist auch ein wichtiger Punkt für Organisationen: Es reduziert Komplexität. Jeder weiss, woran er dran ist. Es schafft Sicherheit. Die Kommunikation auf dieser Ebene wird dann meist als stimmig, kongruent oder authentisch erlebt. Die verbale und nonverbale Ebenen passen dann stimmig zusammen.

In der Organisation spielt dazu noch die Organisationskultur, das „Schmiermittel“ der Organisation, eine große Rolle. Auch dieses Konzept beruht eher auf Erfahrungen, die auf einer eher unbewussten Ebene wirken. Daher ist die Organisationskultur auch nicht direkt veränderbar. (Siehe hierzu den wichtigen Beitrag von Edgar H. Schein: http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur). Auch die Organisationskultur ist über Jahre gewachsen. Die Werte und Glaubenssätze der Gründer finden sich meist wieder. Dazu die ungeschriebenen Gesetze der Organisation. Im gewissen Sinne kann man die Organisationskultur als eine Art unbewusstes Selbstkonzept der Organisation verstehen. Einen Zugang zur Organisationskultur lässt sich aus meiner Erfahrung über Geschichten erschliessen. (Siehe auch: Wie würden Sie Ihr Unternehmen beschreiben, wenn es ein Schiff wäre?)

Bringen die gebildeten Muster gewünschte Ergebnisse ist alles Bestens. Tun sie es nicht, sollte eine professionelle Beratungsleistung in Anspruch genommen werden. Gibt es immer wieder ungünstige Ergebnisse, dann spricht vieles dafür, dass etwas, was in der Vergangenheit ein gutes Muster war, in der heutigen Situation nicht mehr funktioniert und daher ein ergänzendes Muster entwickelt werden sollte; statt mehr vom Gleichem zu machen (Ein amüsantes Buch zu dieser Strategie ist: „Die Mäusestrategie für Manager: Veränderungen erfolgreich begegnen“ von Spencer Johnson).

Besonders unter Druck wenden wir oft unbewusst und automatisch „alte“ Muster an. Es kann jedoch sein, dass diese „veraltet“ sind.

Führungskräfte sind darüber hinaus meist mit der Rollenerwartung konfrontiert schnell zu handeln. Dabei kann das „Reflektieren“ leider sehr in den Hintergrund geraten. Oft fehlt  zum Reflektieren und Hypothesen bilden im Tagesgeschäft die Zeit. Die Zeit wird sich jedoch dann genommen, wenn man sich mit der ungelösten Situation wiederholt auseinandersetzen muss.

In Coachings und bei der Begleitung von Veränderungsprozessen bemerke ich immer wieder, dass es für die Beteiligten nicht leicht ist persönliche und organisatorische Veränderungen herbeizuführen. Und dies obwohl oft in Organisationen gesagt wird, wie offen die Mitarbeiter und auch Manager für konstruktives Feedback, für Verbesserungen und Optimierungen sowie auch für sinnvolle Changeprozesse in der Organisation sind. Das gilt aus meiner Sicht besonders dann, wenn wir selbst nicht direkt von der Veränderung betroffen sind.

Automatismen, Routinen und Sicherheit sind auf der einen Seite sehr bedeutsam: Doch was ist, wenn sich das Umfeld dynamisch und komplex verändert? Das tut es heute. Innovationen werden schnell nachgemacht. Problemlösungen sind komplex. Eine Reorganisation steht an. Mein neuer Job ist nun in einer anderen Umgebung, oder sogar in einem Land. Eine Fusion kommt auf uns zu; möglicherweise mit einem ausländischen Unternehmen.

Wir müssen persönlich und in Organisationen lernen, die Erkenntnisse und Probleme mit Veränderungen aktiv mit in unsere Prozesse einzubeziehen. Veränderung schafft meist erstmal Unsicherheit.

  • Wie kann es gelingen, ein positives und anziehendes Veränderungsziel zu gestalten? (Besonders dann, wenn es eigentlich noch gut läuft.)
  • Wie kann es gelingen, konstruktive Rahmenbedingungen zu schaffen, die es erleichtern mit Unsicherheit umzugehen und gleichzeitig mit aller Kraft die Veränderungsziele zu verfolgen?
  • Wie kann es in der Organisation gelingen, „Fehler“ in der Veränderungsphase als normal und als wertvolle Hinweise im Prozess schätzen zu lernen?
  • Wie kann es gelingen, wirksame Unterstützung für die Beteiligten bei Veränderungsprozessen auf den Weg zu bringen?
  • Wie kann es gelingen, die persönliche Komfortzone konstruktiv und mit „Spass“ zu erweitern?

Die Antworten dazu lassen sich aus meiner Sicht am Besten individuell entwickeln. Grundsätzlich gelten jedoch die folgenden Punkte:

Hilfreich ist für Veränderungen das Wissen von den Stärken der Person und der Organisation: Wie lassen sich diese Stärken für die Veränderung nutzen?

Der gewünschten Veränderung sollte natürlich ein positiver Sinn gegeben werden. In Organisationen sollte das Top Management und die Führungskräfte voran gehen und zeigen, wie sie aktiv und konstruktiv mit Veränderungen umgehen. Merkmale davon sind, wie mit Fehlern umgegangen wird, ob selbst Coaching genutzt wird, wie kommuniziert wird, …

Das Ziel sollte mit aller Kraft verfolgt werden. Es sollte Unterstützung für die Umsetzung angeboten werden. Kleine Erfolge gilt es zu feiern. Es braucht Geduld und Hartnäckigkeit.

In Coachings kann das Konzept von Veränderungen über die Metapher der modernen Hirnforschung einfliessen: Alte Muster sind wie Autobahnen. Neue Muster sind wie ein erster Gang durch eine Alpenwiese. Erst wenn dieser Gang häufig gegangen wurde, wird daraus ein Weg. Die Wahrscheinlichkeit in der nächsten Situation wieder die Autobahn zu nehmen ist hoch. Dieses „Wissen“ entlastet von dem Druck, gleich alles Neue „ganz richtig“ machen zu wollen.

Erweitert man seine persönliche Komfortzone aktiv, dann sind die neuen Schritte erstmal unsicher. Wir wissen schliesslich nicht, wie es ausgehen wird. Das kann dann unter Umständen nicht authentisch oder aufgesetzt auf andere Personen wirken. Dadurch sollte man sich nicht beirren lassen. Erinnern Sie sich wie Sie Auto fahren gelernt haben? Wie Sie neben dem Fahrlehrer saßen und daran dachten, was nun alles zu tun ist? Wie machen Sie das heute? Alles braucht seine Zeit der Integration.

Unter dem Aspekt des „authentisch“ sein müssen oder wollen, ist eine zum Ausdruck gebrachte Unsicherheit, beim Tun von etwas Neuem sehr stimmig und kongruent, oder?

Wer in seinem Selbstkonzept persönliche Weiterentwicklung als positives und wichtiges Element integriert hat und aktiv fördert hat einen klaren Vorteil. Dazu braucht es die Fähigkeit mit Unsicherheit umzugehen.  Das lässt sich gut in Coachings erarbeiten, indem die Fähigkeit zur ergebnisorientierten Selbstreflexion vertieft wird.



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