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Managen und die Kunst Hilfe anzunehmen

Februar 17, 2011

Ebenso wie Henry Mintzberg begleite ich Manager bei ihrer Arbeit. Er studierte wieder mal ihr Verhalten und berichtet praxisnah über diese so wichtige und vielschichtige Tätigkeit in seinem neuen Buch mit dem einfachen Titel: „Managen“ (Gabal, 2010). Er macht keinen Unterschied zwischen „Führen“ und „Managen“. Ein sehr zu empfehlendes Buch für Berater, Manager, Führungskräfte und Fachkräfte aus der PE/OE.

Meine Aufgabe war und ist es Manager beim „Coaching on the Job“ pragmatisch bei ihrer Tätigkeit mit Teams, Mitarbeitern und Kunden zu begleiten und zu unterstützen Verbesserungsansätze in Führung und Zusammenarbeit zu entwickeln. Die GF und PE waren sich einig, dass der Blick von aussen einen Mehrwert bietet (In Stichworten: Betriebsblindheit – blinde Flecken, Zeichen des Wandels offen zeigen, keine eigene Zeit um zu „coachen“ und auch nicht in der Art und in dem Sinne, etc.). Das langfristige Ziel war also eine Veränderung der Organisationskultur. Es sollte mehr konstruktiven Einsatz und kritischen Dialog für die Ziele des Bereichs geben. Das ist für Organisationen, vor allem wenn alles im Großen und Ganzen passt, eine schwierige Aufgabe. Darüber und über Stolpersteine spreche ich auch bei den Petersberger Trainertagen (Dr. Gunther Schmidt bekommt dort den „Life Achievement Award“).

Henry Mintzberg hatte schon vor langer Zeit (letztes Jahrtausend) mit dem  Mythos aufgeräumt, dass der Manager ein überlegter, systematischer Planer ist.

Dieser Mythos lebt allerdings in vielen Führungskräftetrainings und Leadership Workshops weiter. Das macht manchen Teilnehmern hinterher „Kopfschmerzen“, weil man zu wenig davon umsetzt und glaubt andere schaffen das mit links.
Ziele dieser Maßnahmen sollte jedoch sein, die Teilnehmer mit guten Angeboten in ihrem Arbeitsalltag zu unterstützen. Daher müssen sich dies Maßnahmen an der Realität und dem Alltag der Führungskräfte orientieren, um wirkungsvolle Unterstützung und Hilfe bieten zu können. Managementwissen ist Erfahrungswissen. Daher sollten die Fragestellungen und Alltagserlebnisse der Manager im Dialog reflektiert werden. Dieses Vorgehen verspricht praktischen Nutzen. Das kann in moderierten internen oder externen Managementkreisen geschehen, in Coachings, in Coaching on the Job oder auch durch Mentoring. Wichtig sind dabei aus meiner Sicht folgende Punkte: Die Kunst des Dialogs (anstatt abwechselnde Monologe; Siehe dazu auch „Die schöpferische Besprechung“ ) muss verstanden und wertschätzende Konfrontation muss möglich sein.

Wir haben schon mehr als genug rechnende Manager. Wir brauchen stattdessen solche, die sich im kalkulierten Chaos des Managens – in seiner Kunst und seinem Handwerk – auskennen und um die Bedeutung der Reflexion, der Weltlichkeit, der Kooperation und des Handelns wissen.“

Der Manager ist kein systematischer Planer. Stattdessen und das bestätigen meine Erfahrungen und vielleicht auch Ihre eigenen: „Wie Untersuchungen immer wieder ergeben, arbeitet der Manager (a) in einem gnadenlosen Tempo, sind seine Tätigkeiten (b) in der Regel durch Kürze, Vielfalt, Fragmentierung und Diskontinuität gekennzeichnet und geht er (c) streng handlungsorientiert vor.“

Weiter im Buch heisst es: „Der Druck und die Zwänge des Manageralltags lassen kaum Platz für den nachdenklichen Planer, ganz gleich, was die klassische Literatur zu diesem Thema behauptet. Dieser Job erzeugt anpassungsfähige Informationsmanipulatoren mit einer Vorliebe für lebensnahe, konkrete Situationen.

Die Erfahrung des Manageralltags und auch von vielen Fachkräften zeigt auf, dass es kaum Zeit gibt, in Ruhe über etwas (Strategie, Herausforderungen, Muster, Zusammenarbeit, ….) alleine oder im Team tiefgründig nachzudenken. Nach einer Aufgabe kommt die nächste. Menschen und auch Manager sind vielschichtig. Auf einer anderen Ebene wissen sie, dass es „besser“ wäre, mehr im Dialog zu sein und strategisch die Themen weiter zu entwickeln, doch auf einer anderen Ebene gibt es den gewaltigen operativen Druck, Dinge zu erledigen. (Die Probleme des „hierarchischen“ oder „narzisstischen“ Managens lassen wir hier unbeachtet.)  Das hat Auswirkungen auf die einzelnen Personen, Teams, Zusammenarbeit und Organisationskultur. Die Medien berichten von einem starken Anstieg der Burn Out Zahlen in Deutschland. Langfristig können wir Menschen nicht gut mit negativem Stress umgehen. Welche Optionen gibt es? Aus meiner Sicht gibt es keine Patentlösungen, sondern nur individuelle Antworten für Menschen und Organisationen.

Ist im Management allerdings ein kritischer und konstruktiver Dialog in der Organisation ein wichtiges Kulturmerkmal oder auch ein gemeinsam angestrebtes Ziel, dann können z.B. Coaching on the Job und weitere Dialogangebote ein wertvolles Angebot der „Hilfe“ sein, um Führung, Zusammenarbeit und Prozesse im Hinblick auf die Unternehmensziele zu optimieren. Damit gibt es Feedback, Reflexion und auch die Spiegelung von Widersprüchen in Zusammenarbeit, Führung und Kommunikation ohne Zeitverlust gleich bei der Arbeit.
Nicht sofort, doch nach einer kleinen Weile sind meine Kunden dann pragmatisch geworden, d.h. wurden erst in dem Sinne Kunden mit denen ich arbeiten konnte.
„Geben Sie mir und meinem Team Feedback zu der Art wie wir zusammenarbeiten und unsere Ziele verfolgen. Fragen Sie nach, wieso und warum wir uns so verhalten. Bringen Sie neue Perspektiven ein.“
Dann konnten sie die Unterstützung gut als Angebot annehmen und nutzen. Manager mögen aus meiner Sicht pragmatische Ideen, die ihnen das „Leben in der Organisation“ einfacher machen und ihren Zielen nützen. Unterstützung muss pragmatisch sein und Nutzen stiften.

Edgar Schein in „Prozess und Philosophie des Helfens – EHP 2010“ dazu: „Es ist ein wichtiger Aspekt der Führung, Hilfe anzunehmen und anderen in der Organisation helfen zu können. Organisationen bestehen aus einem Set von Subkulturen, und Führungskräfte müssen wissen, dass sie nur dann etwas verändern können, wenn sie die Kultur der Gruppe verstehen, deren Verhalten sich ändern soll. Um die Kultur zu entschlüsseln, sind sie auf Hilfe angewiesen. Führungskräfte müssen sich als Teil der Organisation verstehen und begreifen, dass jede Veränderung auch eigene Veränderung bedeutet. So gesehen, sind sie nicht nur Initiatoren der Veränderung, sondern auch selbst Klienten.

Dem kann ich nur zustimmen. Lassen sich Manager helfen und die Mitarbeiter bekommen das transparent mit und sind sogar Teil des Ganzen, dann kann die gewünschte Veränderung leichter gelingen.

Manager, die sich nicht helfen lassen sind oft nicht gut integriert und führen aus der „Hierarchie“ heraus. Mit den Folgen der „Missverständnisse“  in der Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften und eigenen Mitarbeitern. Mitarbeiter reagieren dann meist mit „Dienst nach Vorschrift“. Oft haben sich diese Manager nicht mit den Auswirkungen Ihrer Art zu „managen“ tief auseinandergesetzt und es ist zweifellos – zumindest aus meiner Sicht – nicht deren Absicht diese Effekte zu erzielen. Da geht es um „blinde Flecken“, d.h. wir Menschen können unsere „blinden Flecken“ nicht sehen und auch ein Hinweisen drauf reicht nicht aus. Das gilt für Menschen und auch für Organisationen. Wir sehen nicht, dass wir nicht sehen.

Damit sich Manager helfen lassen braucht es jedoch eine passende Organisationskultur und/oder die Bereitschaft und den Willen so eine gemeinsam zu schaffen. Es geht um Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und Führungskräften für die Ziele der Organisation. Veränderungen sind, wie wir wissen, nicht leicht zu haben. Auch unsere „Gewohnheitswirklichkeit“, unsere Subkulturen in Organisationen sowie unsere blinden Flecken hindern uns daran. Daran lässt sich jedoch arbeiten. „Es gibt nichts Gutes / außer er man tut es.“ Erich Kästner.

„Indem wir das Führungsprinzip hochhalten, halten wir alle anderen Beteiligten unten. Wir erzeugen Scharen von Gefolgsleuten, die zur Leistung angetrieben werden müssen, anstatt auf den natürlichen Drang des Menschen zur Kooperation in Gemeinschaften zu setzen. So gesehen scheint erfolgreiches Management dadurch gekennzeichnet zu sein, dass es ebenso Engagement erzeugt, wie es selbst engagiert ist, dass es andere vernetzt und selbst vernetzt ist, dass es unterstützt und Unterstützung erhält.“ – Managen, Henry Mintzberg.

Manager können sich aus eigener Einsicht und Erfahrung helfen lassen, aus der wissenschaftlichen Erkenntnis heraus, dass das wohl nützlich für sie ist, um ein Experiment zu machen, um das zu überprüfen oder auch aus der Meinung, dass das der Organisation weiterhilft.


Wie ist das bei Ihnen in der Organisation:

  • Was würde es bedeuten, wenn ein Manager oder ein Team sich helfen liesse?
  • Aus was sollte diese „Hilfe“ bestehen?
  • Welche Auswirkungen hätte es kurz- und mittelfristig auf die Beteiligten, auf andere Manager, auf andere Teams und auf Ihre Chancen im Markt?
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