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Führung ohne direkte Steuerung?

März 17, 2011

In der Praxis erlebe ich immer wieder, dass Manager in Coachings auch Themen der direkten Steuerung von Teams einbringen, um bestimmte Ergebnisse beispielsweise auch in Veränderungsprozessen zu erzielen bzw. erzielen zu müssen. Veränderungsprozesse sind vielschichtig und in der Regel komplex. Das Denken in vielen Unternehmen: Daher muss der Manager das Ruder fest im Griff haben. Er hält das Unternehmen oder die Abteilung auf Kurs. Der Manager weiss an welchen Schrauben gedreht werden muss, denn er hat die notwendigen Informationen und Weitblick dazu. Dafür werden klare Regeln vom Management definiert und systematisch kontrolliert. Zum anderen müssen Ergebnisse schnell erzielt werden.

Mit Mitarbeitern, Teams und Management eine konstruktive Kultur der Zusammenarbeit entwickeln. Damit der Kurs stimmt.

Teilweise ist in manchen Organisationen der interne Erwartungsdruck zu hoch und verhindert auch dadurch gewünschte Veränderungen. Wie Wolfgang Loos schreibt: „Der Chancenblick macht einem Gefährdungsblick Platz.“ Ängste entstehen im Management und bei den Mitarbeitern und es gibt meist keinen Raum, um damit umzugehen.
Aus meiner Sicht sind bei manchen Managern auch die Erwartungen an sich selbst zu hoch und unrealistisch.
Wir können Menschen und Systeme nicht deterministisch steuern. Doch wir können günstigere Rahmenbedingungen schaffen.

Immer wieder erlebe ich, dass Manager gradezu erleichtert auf die Idee reagieren, dass sie auch was Steuerung angeht, eine Paradoxie vor sich haben. Nebenbei bemerkt, wie gut glauben Sie, können wir Menschen uns selbst steuern? Es hilft: Loslassen von der Überzeugung deterministisch steuern zu können (Omnipotenz manchmal?), d.h. überhaupt nicht, alles ziellos laufen zu lassen.

Management, Teams und Mitarbeiter können zusammen eine Menge auf die Beine stellen. Es geht um die Fähigkeit zusammen zu denken und verantwortlich im Sinne der Ziele zu handeln. Im Vordergrund steht das „Miteinander denken und unterstützen“. Schließlich arbeitet man ja auch in der gleichen Organisation und hat das Wohlergehen der Organisation im Sinn. Edgar H. Schein hat kürzlich ein Interview dazu gegeben, was dies aus meiner Sicht gut beschreibt und ein klarer Wettbewerbsvorteil ist, wenn die Einstellung und Kultur in der Organisation so entwickelt und gelebt wird:

„OE: In jüngster Zeit haben Sie wiederholt betont, wie wichtig gegenseitige Hilfe im Führungskontext ist. Welche Rolle können Führungskräfte als Helfende in einem Veränderungsprozess einnehmen? Wie können sie lernen, effizienter Unterstützung anzubieten?

Schein: Ich denke nicht, dass ein Veränderungsprozess etwas prinzipiell Außergewöhnliches ist. Ich glaube auch nicht, dass sich die Effizienz von Führungsarbeit an außerordentlichen Kriterien festmachen lässt. Effizienz ist eine  Kombination aus der analytischen Fähigkeit, Vorgänge zu begreifen, und dem zwischenmenschlichen Geschick, ein Klima wechselseitiger Hilfsbereitschaft auf gleicher Augenhöhe zu schaffen sowie als zentraler Ansprechpartner respektiert zu sein.  Gelingt Ihnen dies und fordern Sie in einem Umstellungsprozess etwas Unrealistisches, dann wird es Ihnen nicht passieren, dass die Mitarbeiter zwar «Ja» sagen, aber gleichzeitig den Prozess hinter Ihrem Rücken sabotieren. Sondern sie wer­ den sagen: «Chef, was Du hier forderst, wird nicht klappen, es ist unrealistisch.» Und der Chef wird sich das anhören und sa­gen: «Helft mir, herauszufinden, was wir tun können, um das Problem zu lösen.» Das wäre die richtige Einstellung. Wenn Dinge nicht funktionieren, sollte der Chef zu seinen Mitarbeitern gehen und deutlich machen: «Wenn Du mir hilfst herauszufinden, was wir tun sollen, werde ich Dir helfen, das umzusetzen. Ich werde Dir die dafür notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Egal, ob es also ein Veränderungsprozess ist, ob es ein Startup ist oder was auch immer, die Logik bleibt dieselbe: Die Mitglieder einer Organisation müssen eine Beziehung der gegenseitigen Unterstützung zueinander aufbauen, um Informationen besser auszutauschen und schneller zu erhalten, um adäquate Entscheidungen zu treffen, und damit das gesamte Unternehmen effizienter zu machen.“

Zitat aus der Zeitschrift Organisationsentwicklung: Interview mit Edgar Schein „Lernen, den Wandel klug zu gestalten“ (1/2011) http://www.zoe.ch/15721.htm

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