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Management Reflexion oder die Kunst Dialog zu gestalten

April 20, 2011

Kennen Sie die Situation? Wieder ein Management Meeting erlebt und nichts kommt wirklich raus. Klar strukturierte Agenda, viel Engagement im Vorfeld mit informellen Gesprächen und der Versuch das Beste möglich zu machen, gehen den Meetings oft voraus. Sie erleben dann jedoch Wiederholungen und das Festhalten an Positionen mit guter Rhetorik und Powerpoint. Chefs ermuntern vergeblich zu konstruktiver und kritischer Kommunikation.  Es kommt einem vor, dass eine Anzahl von Monologen hintereinander in einem Raum gehalten werden. Bekanntes wird formuliert und ein“echter“ Austausch findet nicht statt. Vielleicht sind es auch betriebliche Routinen, die früher viel Sinn machten und unbewusst weiter gepflegt werden.
Es werden daher auch die Kompetenzen und Fähigkeiten der Teilnehmer nur ungenügend genutzt, um gemeinsam an neuen Perspektiven und Themen zu arbeiten.

In einem „Coaching on the Job“ Auftrag mit Führungskräften kam es auch zu so einer Wiederholung und der Frage, was „man“ verändern könne (damit die anderen endlich vernünftig werden).

Ich fragte, wie offen Sie für ein Experiment sind? Das Schlimmste was passieren könnte, wäre ein Scheitern, wie schon vorher auch. Sie stimmten zu.

Vorab so erklärte ich, möchte ich ein paar Worte zum Selbstkonzept und Organisationskultur sagen. Das sollte eine Rahmen für das „Dialogexperiment“ schaffen.

Zum Selbstkonzept nach Prof. Dr. Siegfried Greif: „Das individuelle Selbstkonzept einer Person umfasst die Gesamtheit aller bewussten, subjektiv wichtigen Vorstellungen, die eine Person von sich als reale oder ideale Person hat, einschließlich aller charakteristischen und subjektiv als wichtig eingeschätzten Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Entwicklungspotentiale sowie Normen und Regeln, an denen sie sich orientiert oder anstrebt zu orientieren.“

Zur Organisationskultur zitierte ich Edgar Schein:  „Die Essenz der Kultur sind die gemeinsamen unausgesprochenen Annahmen. Wenn Sie die Kultur nicht steuern, dann steuert die Kultur Sie.“ Und zur Kommunikation in Organisationen: „Nicht das, was wir sehen, ist Gegenstand unserer Gedanken und Gespräche, sondern wir sehen, worüber wir zu denken und sprechen in der Lage sind.“

Je fester eine Person (oder auch Organisation) an sein Selbstkonzept festhält, desto weniger flexibel sind Veränderungen möglich. Besonders Organisationen leben von der „Verlässlichkeit“ und „Sicherheit“, dass die Regeln im Unternehmen und Denk- und Verhaltensweisen gleich bleiben. Das hat auch sein Gutes: Es wird dadurch intern & extern berechenbar. Allerdings wird daher auch erklärlich, dass die Meetingkultur, wenn sie einmal negativ erlebt wird, eher eine Tendenz hat, sich in der Art zu wiederholen. Siehe dazu das Bild „Leiter der Schlussfolgerungen“ als ein mögliches Erklärungsmodell.

Leiter der Schlussfolgerungen als "Dialog- und Kommunikationsmodell"

Leiter der Schlussfolgerungen als "Dialog- und Kommunikationsmodell" für das Management

Für neue Ergebnisse und auch eine neue Kommunikation, die wirklich etwas verändert brauche ich eine offene Haltung. Nicht nur die anderen auch ich selbst bin Teil des Systems und kann daher auch mit anfangen, mich zu verändern. Das setzt voraus, dass mein Selbstkonzept dies auch vorsieht und ich offen dafür bin, meine Denk- und Verhaltensweisen zu hinterfragen.

Das Experiment lehnt sich an die Arbeiten von William Issacs an (Buchtitel: Dialog als Kunst gemeinsam zu denken). Ein sehr zu empfehlendes Buch für Berater, Führungskräfte und Teams, die an wirksamer Veränderung durch Dialog interessiert sind. Die Grundidee ist, dass über einen wirklichen Dialog ein tiefes Verstehen und neue Möglichkeiten entstehen können. Anstatt Monologe führen, indem jeder ohne wirklich neue Erkenntnisse das Meeting verlässt, werden beim Dialog die Kompetenzen und Fähigkeit aller Teilnehmer genutzt. Das hat Potential für die Entwicklung von Organisationen, meine ich.

Die Leiter der Schlussfolgerungen wird vom Konzept eingeführt und die Teilnehmer setzen sich im Kreis zusammen. Alle sind gleich wichtig und auf Augenhöhe. Es gibt am Anfang einen Redestab. Nur der, der ihn hat, darf sprechen. Alle anderen dürfen zuhören. Vor allem sich selbst. Das ist anders als sonst.  Was geht in mir vor, wenn ich die Aussagen höre? Welche inneren Bilder und Dialoge entstehen? Welche Impulse kommen? Was hat das mit mir und meiner persönlichen Geschichte zu tun? Welche Vorannahmen habe ich? Was denke ich und wieso über den anderen? Wie viel Sinn macht das? Welche Auswirkungen hat dies auf mich, meine Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, usw.?

Dann startet der Dialog mit dem Hinweis, dass jeder hier sagen sollte, was er über die bisherigen Meetings denkt? Was seine Ziele sind? Was seine Erwartungen? Was seine Ängste, wenn er schon jetzt darüber sprechen mag? Und ob er bereit ist, das Experiment mitzumachen und zuerst auf seine inneren Reaktionen achtet und dann versucht erstmal wirklich den anderen zu verstehen und respektvolle Fragen formuliert.

In dem Fall klappte es gut mit dem Dialog. Am Anfang unterstütze ich mit „Übersetzungen“. Die Teilnehmer sprechen nun häufiger ohne Agenda miteinander. Ungewohnt und bereichernd, so erleben Sie diese Art des Dialogs.  Sie finden, dass Sie gemeinsam schlauer, als alleine für sich sind. 

Ich habe auch schon erlebt, dass es nicht funktioniert. Ich glaube, es hat was mit dem Frust über den anderen Weg zu tun. Ist der hoch, dann steigt die Bereitschaft Neues auszuprobieren, auch wenn es mit Selbstreflexion zu tun hat. Das ist nicht immer angenehm, kann es aber werden.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Gesprächs- oder Meetingkultur in Organisationen?

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