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Ausweg bei persönlichen Sackgassen im Management

Juli 18, 2011

Handlungs- und Gestaltungsfähigkeit auch bei Stress und Druck – PSI Theorie – „Pendeln lernen“

Kennen Sie das aus Ihrer oder auch von anderen Organisationen? Eine schwierige Aufgabe steht an. Alles wird gut durchdacht und geplant, doch es tut sich in der Umsetzung nichts.

Im persönlichen Führungsalltag kann das zum Beispiel ein schwieriges Mitarbeitergespräch sein, oder auch ein Team Meeting sein, wo Sie einem von zwei guten Projektideen eine Absage erteilen müssen, oder Sie müssen dem Vorstand von terminlichen Schwierigkeiten in Kenntnis setzen.

Diesen Fall habe ich in einem Coaching mit einer Führungskraft der ersten Ebene bearbeitet. Die erfahrene Führungskraft erlebte den Vorstand als mächtig sowie wenig bereit von eigenen Vorstellungen und Zielen abzuweichen. Er zögerte immer wieder den Termin zu machen und suchte fieberhaft zusammen mit seinem Team nach Lösungen, um das Problem doch noch in den Griff zu bekommen. Dabei verlor er weitere Zeit. Parallel reifte die Erkenntnis, dass er den Termin mit dem Vorstand möglichst bald machen muss. Die Notwendigkeit war ihm klar. Die Ziele waren ihm auch klar. Doch es tat sich nichts. Es wäre viel zu einfach, ihn in der Situation als „konfliktscheu“ zu bezeichnen und damit zu konfrontieren. 

Die Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI) Theorie (http://de.wikipedia.org/wiki/PSI-Theorie_(Kuhl))  liefert auch dazu ein Erklärungsmodell und zeigt Möglichkeiten für wirksame Veränderungen auf.  Die PSI Theorie integriert motivationale, volitionale, kognitive, entwicklungs- und persönlichkeitspsychologische Theorien. Dazu greift sie auch die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung auf. Für Berater, Coaches und Mitarbeiter aus PE/OE ist sie daher auch eine ausgezeichnete und verständliche Quelle um die Arbeit mit Menschen in Organisationen auf eine solide psychologische Basis zu stellen. 

Die Führungskraft war gefangen im System, welches sich auf Einzelheiten konzentriert (selektiv – Objekterkennung). Ihn beschäftigte die Frage: „Wie komme ich mit meinem Bereich aus der Situation?“ Es gibt die Gefahr sich in dem System zu verlieren und bei Fehlern und Problemen hängenzubleiben. Im allgemeinen Sprachgebrauch sprechen wir vom Tunnelblick.
Dazu war das System, was sich mit Absichten beschäftigt, aktiv. Das „Intentionsgedächtnis“ (analytisch) war geladen und wollte die Aktion angehen, die Situation mit dem Vorstand zu klären. Das „Intentionsgedächtnis“ kommt in Gang, wenn es keine Routinelösung im verhaltensbasierten System gibt. Um allerdings das verhaltenssteuernde System zu aktivieren, um dann den Termin wirklich zu machen und den Dialog mit dem Vorstand konstruktiv und ergebnisorientiert zu führen, braucht es unbedingt  positive Energie. Von alleine oder vom ungezielten positiven Denken kommt das nicht nachhaltig dazu. Gutgemeinter Zuspruch wie z.B.: „Du wirst das schon schaffen. Du hast es doch drauf.“ sind nur dann hilfreich wenn das „Extensionsgedächtnis“ auch aktiv ist.

Wichtig ist auch beim Coaching immer die Frage nach Ressourcen. Diese befinden sich in dem „Extensionsgedächtnis“.

  • Wie haben Sie in Ihrem Leben Probleme, die ausweglos erschienen, gelöst? Erzählen Sie von diesen Situationen. Da sollten Sie sich Zeit für die Erkundung lassen.
  • Wie war das für Sie und andere Beteiligte in der Situation? Wie danach?
  • Welche Lernerfahrungen verbinden Sie damit?

Diese Fragen aktivieren das Extensionsgedächtnis (intuitiv, ganzheitlich, Somatische Marker), allerdings nur, wenn sich die gefragte Person als ganze Person angesprochen fühlt. Es bezeichnet das ganzheitliche Erfahrungssystem und beinhaltet ein tiefes und auch unbewusstes Netzwerk von Handlungsoptionen, dazugehörigen Emotionen und eigenen Erfahrungen.

  • Was wird sein, wenn das Problem geklärt ist?
  • Was sagt es über Sie, wenn Sie das Thema aktiv und konstruktiv angehen?
  • Wie wird es ihnen gehen, wenn Sie das Gespräch geführt haben?
  • Wie wird das für Ihr Team sein?
Diese Fragen gehen auf die Gefühle und Emotionen ein.
  • Was ist das Ziel Ihres Gesprächs mit dem Vorstand?
  • Wofür ist es wichtig, das Gespräch zu führen (auch unabhängig vom Ergebnis)?
  • Warum ist das Gespräch wichtig?
    Diese Fragen adressieren wieder das Intentionsgedächtnis.

Die PSI Theorie zeigt mit Ihren Ergebnissen auf, dass das Pendeln zwischen diesen verschiedenen „Teilen“ im Gehirn, für eine gewünschte positive Aufladung des verhaltensbasierten Systems sorgt, damit die gewünschte Handlung wirklich realisiert wird.

Wenn Sie jemanden kennen, der sich in einer „Sackgasse“ befindet kann das Vorgehen gezielt zwischen Absicht, eigenen Erfahrungen und entsprechenden positiven Emotionen, wenn die Absicht erfüllt ist – zu pendeln – sehr hilfreich sein. Dazu gilt es darauf zu achten, dass Sie dies im Dialog tun. Dialog bedeutet wirklich zuzuhören. „Der Mensch wird erst im Du zum Ich.“ (Martin Buber)

Die PSI Theorie liefert somit konkrete Ansätze, um gezielt Lösungen in Motivation, Denken und Verhalten mit Menschen in Organisationen zu entwickeln. Die aktive Berücksichtigung dieser Theorie kann bei Changeprozessen aus meiner Sicht eine große Hilfe sein. Dazu gilt es die bei Changeprozessen die Organisationskultur mit einzubeziehen.

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