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Was tun erfolgreiche Manager bei Ihrer Arbeit nicht?

Juni 15, 2012

In der Zentrale sitzen und in Ruhe Strategien und Maßnahmen planen und einfach umsetzen.

Was tun erfolgreiche Manager bei Ihrer Arbeit?
Die Antwort dazu liefert die Praxis. 29 Führungskräfte wurden bei ihrer Arbeit begleitet und beobachtet. Der Alltag und die Tätigkeiten des Managens werden interpretiert und mit der Lehre des Managements (BWL, MBA) kritisch verglichen.

Henry Mintzberg, (* 2. September 1939 in Kanada) ist ein kanadischer Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management. In seinem Buch „Managen“ fasst er seine Erkenntnisse zusammen.

Der Manager ist kein systematischer Planer. Stattdessen und das bestätigen meine und vielleicht auch Ihre eigenen Erfahrungen ist es eher so: „Wie Untersuchungen immer wieder ergeben, arbeitet der Manager (a) in einem gnadenlosen Tempo, sind seine Tätigkeiten (b) in der Regel durch Kürze, Vielfalt, Fragmentierung und Diskontinuität gekennzeichnet und geht er (c) streng handlungsorientiert vor.“

Beim Vergleichen mit meinen Erfahrungen mit Managern aus unterschiedlichen Branchen kann ich dem nur zustimmen. Ich kenne keinen, der nur strategisch plant, entscheidet, kontrolliert und so sein „Unternehmen“ in Ruhe von der Zentrale aus steuert. Das ist nicht der Alltag des Managers.

„Indem wir das Führungsprinzip hochhalten, halten wir alle anderen Beteiligten unten. Wir erzeugen Scharen von Gefolgsleuten, die zur Leistung angetrieben werden müssen, anstatt auf den natürlichen Drang des Menschen zur Kooperation in Gemeinschaften zu setzen. So gesehen scheint erfolgreiches Management dadurch gekennzeichnet zu sein, dass es ebenso Engagement erzeugt, wie es selbst engagiert ist, dass es andere vernetzt und selbst vernetzt ist, dass es unterstützt und Unterstützung erhält.“

„Managen“ wird in 6 verschiedenen und sehr praxisnahen Kapiteln beleuchtet. Dabei geht es um die Charakteristika, die Erscheinungsformen des Managens und die Inhalte wie Führung, Kontrolle, Delegation, Strategie und Kommunikation. Auch die Dilemmata des Managens werden ausführlich beschrieben und nicht aufgelöst. Um zu „managen“ braucht es Erfahrungen und Reflexion.

Im Anhang finden sich auf 60 Seiten 8 Protokolle des Tageswerks von Managern. Diese machen das Buch besonders praxisnah. Die beobachteten Manager sind und auch das ist sehr lehrreich aus völlig unterschiedlichen Branchen.

Das Buch bietet für Leser mit weniger Zeit, wichtige Sätze in  „fett“ an. Dazu finden sich Fragen zum Selbstcheck und für die Reflexion. Der Reflexion, dem Schritt zurück wird sehr viel Wert zugemessen. Seine Untersuchungen zeigen, dass erfolgreiche Manger Zeit dafür finden.

Um ein erfolgreicher Manager zu sein, braucht man keine einzigartige Begabung als vielmehr emotionale Gesundheit und einen klaren Verstand. Das „heroische Management“ findet unter normalen Bedingungen überhaupt nicht seinen Zuspruch. Die Auswirkungen auf die Organisation wirken zu nachteilig.

„CEOs“, die als Bedingungen zum Einstieg ein überdurchschnittlich hohes Gehalt sowie vorab eine Abfindung im Falle des Scheiterns fordern, würde er sinngemäß vom Hof jagen. 

Neben diesen plakativen Aussagen ist es überdies ein Buch über systemisches Managen, ohne dass dieser Begriff explizit verwendet wird. Es stellt den Kontext in den Vordergrund des Managens und in den Überlegungen über das Managen. Das zieht sich durch alle Kapitel.

Die Frage: „Was macht einen Manager erfolgreich?“ wird nicht versucht einfach zu beantworten. Im Gegenteil es wird der Komplexität dieser Frage nachgegangen und besonders dieses Kapitel lädt zum Nachdenken ein. Zum Nachdenken weit über Key Performance Indikatoren (KPI) hinaus, wenn Sie sich mit der Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Managern beschäftigen. Für manche CEOs und Manager geht es um einfache KPIs, wie z.B. Ob  die Börsenkurse in einem Zeitintervall steigen. Solche Vereinbarungen sind sehr unglücklich und zu Recht weist er darauf hin. Worauf wird der Manager ausschließlich hinarbeiten? Welche Auswirkungen wird es für die Organisation haben?

Wenn z.B. ein neuer Manager startet und nach 3 Monaten wichtige KPIs seines Bereiches steigen, was davon ist sein Beitrag? Was davon liegt an seinem Team? Was liegt am Markt? Was an seinen Vorgängern? Welche anderen Faktoren gibt es, die Bedeutung für die Beurteilung haben, denn der Erfolg sollte nicht nur gemessen sondern beurteilt werden.

Zum Abschluss ein weiteres Ziatat: „Wir haben schon mehr als genug rechnende Manager. Wir brauchen stattdessen solche, die sich im kalkulierten Chaos des Managens – in seiner Kunst und seinem Handwerk – auskennen und um die Bedeutung der Reflexion, der Weltlichkeit, der Kooperation und des Handelns wissen.“

Er spricht viel von dem gesunden Menschenverstand. Ich denke er meint den „reflektierten“ gesunden Menschenverstand. Dem stimme ich zu.
Manager und Management Teams brauchen eher Unterstützung beim „Reflektieren“ und dem Umgang mit Druck und Zielkonflikten als mehr Unterricht zum Thema „Führen“. Wie treffe ich auch unter Stress und Druck gute Entscheidungen und bleibe handlungsfähig? Dazu liefert die PSI Forschung nach Julius Kuhl und die Arbeiten von Maja Storch zu Mottozielen (ZRM) gute und praktische Antworten.

Idee und Anregung: 

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine neue Stelle im Management Team intern zu besetzen. Kein Assessment Center, sondern das Team wählt geheim aus, von wem es geführt werden will? Utopisch?

McKinsey & Company hat diese sehr interessante Idee in seiner Organisation für die Position des CEOs verwirklicht. Das Top Management wählt in geheimer Abstimmung ihren CEO. Dieser kann maximal drei Perioden (3 Jahre) in dieser Position bleiben.

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