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Einzel-Coaching – Geschichten aus einer anderer Welt?

Juli 18, 2012

Rückblickend erscheint mir (und auch den Klienten) der Anfang mancher Einzel-Coachings, wie Geschichten aus einer anderen Welt zu sein. Später macht das Sinn.

Mit einer Führungskraft arbeitete ich vor einigen Jahren an persönlichen Fragen der Führung und des Selbstmanagements. Er sah sich als sehr konstruktive und lösungsorientierte Führungskraft. Nach einiger Zeit arbeitete ich als Moderator mit ihm und seinem Team an Fragen der Aufgabenverteilung und Zusammenarbeit. In dem Rahmen erlebte ich ihn sehr problemorientiert und spiegelte ihm auch dieses Verhalten. Ihm war dieses fast schon einseitige Verhalten überhaupt nicht bewusst gewesen. Das klang nach einem „blinden“ Fleck. Er empfand dieses Feedback sehr hilfreich und wir konnten an diesem Thema im Coaching weiterarbeiten.

Seit dem nutze ich immer wieder die Chance meine Klienten in ihrem normalen Arbeitsalltag zu begleiten. Mit diesem Ansatz habe ich bisher sehr gute Erfahrungen gemacht (*). Der Vorteil liegt ganz klar auf der Hand: Coach und Klient erleben zusammen reale Situationen und Wechselwirkungen in der Kommunikation. Diese Wahrnehmungen sind eine sehr gute Ausgangslage zur Reflexion auch über Wechselwirkungen, Zusammenhängen und die Organisationskultur. Teilweise werden dann persönliche Coaching-Aufträge zu Aufträge an der Organisation mit zu arbeiten, d.h. manche Coaching-Themen sind eigentlich Organisations-Themen. Aus meiner Erfahrung steigt dann die Motivation neue Denk- und Verhaltensweisen kontextbezogen zu entwickeln und auszuprobieren.
Wenn ich einen Manager oder Teams begleite, ist meine Anwesenheit als „Coach“, interner Qualitätsmanager, etc. recht schnell vergessen. Die Alltags Kommunikation dominiert recht schnell das Geschehen.

Manager und Führungskräfte bekommen in der Regel ohnehin zu wenig Feedback über sich und Ihre Arbeit. Dafür wurde das „Coaching on the Job“ oder „Shadowing“ entwickelt. Ein Coach begleitet den Manager „unauffällig“ über den Tag und gibt Feedback zu den gemeinsam erlebten Situationen.

„Coaching on the Job“ oder auch Shadowing sind nach meiner Erfahrung effizienter, effektiver und auch ökonomischer als nur Einzel Coachings.

Hier weitere Spiegelungen aus meiner Praxis. Die „Konfrontation“ mit den Wahrnehmungen beim „Shadowing“ gelingen mir dort deutlich leichter und sind leichter annehmbar.

  • Meine Führungskräfte sollen konstruktiv mitdenken und handeln, (solange sie mir nicht widersprechen). Ein GF bietet seinen Führungskräften und Teams u.a. Kommunikationstrainings. „Es“bringt alles nichts. Er appelliert und nutzt auch die PE für diese Sache. Beim ersten Management Meeting zusammen mit ihm wird einem „aussenstehenden Coach“ klarer, wie die Zusammenhänge wirken. Nonverbale und später auch verbale Kommunikationsmuster beim Chef zeigen deutlich sein Missfallen, bei manchen Äußerungen seines Führungskreises. Klar, dass diese dann weniger davon zeigen, oder eher ihm nach dem Mund reden. Dem Chef war die Wirkung nicht klar. Seine Absichten, dessen war ich mir sicher, waren immer konstruktiv. Dann konnten wir weiter an dem Thema „konstruktive Kultur“ arbeiten. Das Projekt zeigte nach einem Jahr Früchte.
  • Ich fördere immer alle Mitarbeiter in meinem Team, (solange Sie keine Kritik üben).
  • Ich achte sicher darauf, dass meine Mitarbeiter Ihre Life Balance im Blick haben, (solange Sie ihre Arbeiten ganz perfekt erledigen).
  • Meine Ziele formuliere ich klar und präzise, (doch mache Mitarbeiter halten diese für Denkanstöße).
Beim DBVC Coaching Kongress 2012 spreche ich über das Thema „Coaching on the Organization“ – Entwicklung einer konstruktiven und vertrauensvollen Organisationskultur. Der Kongress steht unter dem Motto „Innovatives Coaching – Wege aus der Vertrauenskrise“.
Im Einzel-Coaching präsentiert der Klient aus seiner Sicht seine Rolle und seine Geschichte. Diese Präsentation und auch Sicht kann natürlich auch im Coaching nicht „objektiv“ sein.
Folgende und sicher weitere Fragestellungen beeinflussen auf einer bewussten und unbewussten Ebene die Sichtweisen im Coaching: Wer ist Initiator des Coachings und welche Motivation bringt das zum Ausdruck (Geschickt, freiwillig, Belohnung? …)? Wie sieht der Klient den Coach in dessen Rolle (Vertrauensvoll, misstrauisch, pragmatisch, …)? Welches Image hat der Coach für den Klienten (Helfer, Versteher, Konfrontierer, Sparringspartner, Perspektivenkellner, Coach, …)? Welche Ziele sollen mit dem Coaching verfolgt werden? Was denkt der Coach, dass der Klient denkt? Was denkt der Coach über seine Auftragslage? …

Ein weiterer aus meiner Sicht ganz wichtiger Aspekt ist dazu die Organisations- und Führungskultur im Unternehmen: Was ist das Selbstbild einer Führungskraft in der Organisation? Dürfen Mitarbeiter und Chefs in dieser Kultur offiziell Probleme oder eher Herausforderungen haben? Darf Kritisches angesprochen werden? Was sind die Tabus dieser Kultur? Was sind die blinden Flecken des Klienten und der Organisation?

Diese Fragen lassen sich im Kontext des Auftrags aus meiner Sicht leichter für beide Seiten im „Begleiten“ bei der Arbeit klären und bearbeiten. Es gibt keine operativen Ausfallkosten und der Fokus ist klar. Der Praxistransfer kann sofort starten.

Auch die systemische Beratung macht auf den Unterschied aufmerksam. Im Einzel-Coaching arbeiten wir quasi im Modus „Klienten-Berater System“. Das ist aber etwas völlig anderes als das Klientensystem.

(*) Einmal scheiterte ich bei der Spiegelung. Ein Geschäftsführer wollte, dass ich zwischen zwei Führungskräften vermittele. Es stellte sich aus meiner Sicht heraus, dass die Geschäftsführung dafür sorgte, dass es zu den Konflikten kommt. Er sagte mir darauf hin, dass ich dann doch nicht der richtige für den Auftrag bin.

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