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„Leidbilder“ oder Leitbilder darstellen, besprechbar machen und zusammen entwickeln

Dezember 14, 2012

Wie lassen sich latente Probleme bei der Umsetzung von Leitbildern auf der Ebene der Geschäftsführung konstruktiv ins Gespräch bringen? Gerade bei Kulturveränderungen (Einführung von Leitbildern) braucht es regelmäßige Reflexion über das bisher „Erreichte“ und eine wirksame Weise Themen in die Kommunikation mit der Geschäftsführung zu bringen. Systemische Arbeit braucht aus meiner Sicht auch eine professionelle Darstellung.

Werte - Zusammenhänge - Auswertungen - Hebelwirkungen

Wenn es dazu kommt, das Unternehmensspitze, Führungskräfte und Mitarbeiter über gemeinsame Leitbilder nachdenken, liegt das aus meiner Sicht häufig daran, dass die konstruktive Ausrichtung auf die Unternehmensziele nicht oder zu wenig vorhanden ist.

Wenn das gemeinsame Leitbild dann da ist, dann ist häufig die Idee, ist endlich alles klar, von allen verstanden und die Ziele sind gemacht. 

Dem ist nach meiner Erfahrung nicht so. Der Anfang ist gemacht. Es gibt eine Ausrichtung. Es gibt gute Absichten und Lippenbekenntnisse.

Doch aus meiner Sicht sind die neuen Bilder noch nicht über erlebte Geschichten verankert. Die alten Muster (alte Organisations- und Führungskultur) kommen besonders wenn es wichtig wird, oder Stress dazu kommt, eher zum Zuge.  Sie bieten (unbewusst) Sicherheit.

Ein guter Weg neue Geschichten für die Leitbilder zu entwickeln ist das „Tun“ und der gemeinsame Dialog darüber. Das schließt alle Hierarchie-Ebenen inklusive der Geschäftsführung ein. Diese ist oft zu weit vom Tagesgeschäft und der Umsetzung der neuen Leitbilder entfernt. Oft sind sie auch im Veränderungsprozess „viel weiter“ als ihre Führungskräfte und Teams. Sie haben sich meist schon viel länger mit dem Thema beschäftigt. Das wird ihnen meist nicht bewusst, dass ihre Leute auch Zeit brauchen.

Dialog meint alle Fragen in Bezug auf die Umsetzung des neuen Leitbildes zu besprechen. Damit auch die „Probleme“ angemessen besprochen werden können, braucht es dazu einen externen Moderator, der nicht „betriebsblind“ ist und die latenten Themen in die Diskussion bringt.

In dem Fall gab es bereichsübergreifende Workshops zum Verständnis  und der konkreten Umsetzung der neuen Leitbilder. Dazu gab es Frühstücksrunden mit der Geschäftsführung um wesentliche Fragen zu adressieren (oder auch nicht – Fragen die nicht gestellt werden, sind auch sehr interessant).

Im Rahmen der Workshops habe ich die Teilnehmer eingeladen,  zu den jeweiligen Leitbildern (Werte) Zusammenhänge herzustellen (implizites Wissen – explizit machen). Was muss geschehen, damit der Wert mehr gelebt wird? Was muss geschehen, dass er nicht gelebt wird? Wovon hängen die Werte jeweils ab? Etc. (Siehe auch Leiter der Schlussfolgerungen als Modell).

Leiter der Schlussfolgerungen als "Dialog- und Kommunikationsmodell"

Leiter der Schlussfolgerungen

Die Ergebnisse habe ich mit dem iMODELER 3.0 modelliert. Das ist ein einfaches Werkzeug, um Zusammenhänge darzustellen, Wenn-Dann-Szenarios durchzuspielen und auch auszuwerten.  „Danke“ an Franc Grimm, von der Consideo für die Unterstützung.

Aus meiner Erfahrung haben gedruckte Ergebnisse eine andere Wirkung als ein Gespräch über vermutete Sichtweisen mit Geschäftsführern. Diese Ergebnisse finden ihre Basis in Aussagen über Zusammenhänge der Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Zusammenhänge bei Veränderungen sind meist komplex. Wir Menschen sind mit unserer Vorstellungskraft ab 4 Faktoren, die wechselseitig auf sich wirken, meist schon überfordert. Dafür brauchen wir dann einfach zu bedienende Werkzeuge.

Das Gute am iMODELER ist u.a. auch die Darstellung der Ergebnisse. Die Geschäftsführung sah auf einem Blick, wo Hebelpunkte liegen und konnte mit dem Coach an die nächste Phase gehen. Wie können Geschäftsführung und Führungskräfte selbst zeigen, wie sie die Leitbilder leben, besonders unter den Aspekten: „Fehler als Chance statt Konsequenzen“ und Mitarbeiter unterstützen sich einzubringen und dies als Führungskraft begrüßen. Der „rote“ Bereich gibt Hinweise was zu vermeiden ist und der „grüne“ Bereich zeigt zielführende Punkte auf.  In dem Fall werden nun neue gewünschte Geschichten entwickelt, die „Angst vor Konsequenzen“ entmachten und Ermutigung und Dialog in den Vordergrund rücken.

Aus meiner Sicht sind Kulturveränderungen nicht von heute auf morgen zu haben. Sie brauchen Dialog und Vorbilder damit sich neue gewünschte Geschichten entwickeln können, die dann die Quelle des Handelns sind. 

One Comment leave one →
  1. Januar 8, 2014 9:32 am

    Danke für die Ausführungen und Überlegungen zum Prozess der Leitbilder in der Unternehmenskultur. Ein Leitbild, das quasi mit dem gesamten Unternehmen eins ist, ist meiner Meinung nach in der heutigen Geschäftswelt sehr wichtig. Ein funktionierendes Leitbild betrifft schließlich nicht nur das Image, das von der Kundschaft wahrgenommen wird, sondern auch die Identifikation der Arbeitnehmer mit dem Unternehmen und somit auch die Motivation ebendieser. Besonders nützlich fand ich in dem Artikel die Erläuterung, dass man ein gemeinsames Leitbild erst durch gemeinsames Handeln auf jeder Unternehmensebene verankern kann.

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