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Fan von Frühwarnsystemen oder eher vom „Sense of Urgency“?

April 15, 2013

Muss es immer erst die Krise sein? Oder besser ein „Winning Team“ entwickeln? 

Der „Sense of Urgency“ ist einer der wesentlichen Faktoren bei John P. Kotter, wenn es um erfolgreiche Veränderungsprozesse geht. Gemeint ist damit das Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung zu schaffen – es ist wichtig, dass den Betroffenen das Verharren auf dem Status quo gefährlicher erscheint als der Schritt ins Ungewisse.

Warum bis 5 vor 12 warten?

Warum bis 5 vor 12 warten?

Der „Status Quo“ kann z.B. sein: Umsatzeinbruch, Markteinbruch, Projekt-Verzögerungen bei neuen Produkten und Dienstleistungen, neue attraktive Wettbewerber, hohe Fluktuation, Qualitätsprobleme, zu hohe Kosten, …

Die Folgen können sein: Personalabbau, Fokussierung auf das „Kerngeschäft“, Umstrukturierungen, …

Ich frage mich, was den genannten Gründen vorrausgeht und ob die Probleme schon früher wahrnehmbar sind. Ich glaube in den meisten Fällen, ist es möglich tiefe Krisen zu vermeiden und proaktiv zu sein. Nehmen Sie sich ein paar Minuten und lassen Sie die Fragen auf sich wirken, bevor Sie darauf antworten. Fragen an Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter aus PE/OE – Teilen Sie die Fragen mit Ihren Kollegen:

  • Wie angenehm ist Ihnen die Vorstellung Ihrer Geschäftsführung ungeschminktes und direktes Feedback zu geben? (Stellen Sie sich vor, Sie unterhalten sich mit einem Kollegen ungeschminkt über Ihre Geschäftsführung und diese hört mit.)
  • Wie sehr begrüßen Sie als Geschäftsführung ungeschminktes und direktes Feedback wirklich? Was befürchten Ihre Mitarbeiter was passieren täte, wenn es nicht ganz so schmeichelhaft ist?
  • Wie angenehm ist Ihnen persönlich die Vorstellung, dass Sie die nächsten 3 Monate ausfallen und nicht für Ihr Unternehmen tätig sein können? Damit meine ich weniger den Grund für den Ausfall. Es geht um die Auswirkung Ihrer Abwesenheit ohne Einfluss nehmen zu können.
  • Wie sehr meinen Sie, dass Ihre Führungs- und Fachkräfte Ihnen nach dem Mund reden? Oder werden Ihre Entscheidungen, Ziele und Maßnahmen kritisch hinterfragt? Bringen Ihre Mitarbeiter eigene Ideen nachdrücklich ein? Wie sehr begrüßen Sie das, oder eher weniger? Prüfen Sie gründlich, wann Sie das letzte Mal eine wichtige Entscheidung revidiert haben, nachdem Ihre Mitarbeiter ihre Meinung einbrachten.
  • Wie stark ist Ihre interne „Steuergruppe“ dabei „blinde Flecken“, Tabu Themen und Probleme konstruktiv in die Diskussion mit der Geschäftsführung einzubringen?
  • Was passiert in Ihrem Unternehmen, wenn Fehler gemacht werden? Ermuntert das die Mitarbeiter sich weiter einzubringen, oder ist es günstiger sich nicht zu weit nach vorne zu wagen.
  • Wie sehr haben Sie den Eindruck stehen alle Mitarbeiter hinter Ihrer Unternehmensmission?
  • Wie attraktiv sind Sie aktuell als Arbeitgeber? Wie gut sind Ihre Werte, verglichen mit Ihrer Branche, wenn es um Fluktuation, Krankenstand und Einträge bei z.B. http://www.kununu.com .

–> Welche Auswirkungen haben Ihre Antworten auf Ihre Unternehmensergebnisse, Engagement, Produktivität, Innovation, Mitarbeiterbindung und Attraktivität als Arbeitgeber? Was machen Sie nun?

Aus meiner Sicht sind die Fragen gut geeignet als „Frühwarnsystem“ zu fungieren, wenn Sie die Absicht haben, mit Ihren Mitarbeitern zusammen Ihr Unternehmen voranzubringen.

Die Absicht ist meistens da, doch die Wirkungen von Kommunikation und Handlung erzeugt oft ungewünschte und gegenteilige Effekte. Entscheidend ist die Auswirkung auf die Organisation.

Ich kenne ein Mittelstandsunternehmen (ca. 1500 Mitarbeiter) in der die Geschäftsführung alle Aufträge ab 500,- Euro persönlich genehmigt. (Keine Seltenheit bei Mittelstandsunternehmen und das muss nicht zwingend zum Problem werden.) Das ist eine Gewohnheit, die schon immer so gehandhabt wurde. Bei 30 Mitarbeitern wäre das auch kein Problem. Doch das Unternehmen agiert weltweit in einem dynamischen Umfeld und braucht schnelle Entscheidungen. Das „alte Muster“ hat sich lange sehr gut bewährt und ausgezeichnete Ergebnisse gebracht. Das war und ist eine Stärke der Geschäftsführung. Dazu hat sie in einer guten wirtschaftlichen Phase erkannt, dass es anders werden muss, um auch heute und morgen gute Ergebnisse zu erzielen.

Winning Team

Winning Team – Proaktiv sein; konstruktiv kritisch im Sinne der Unternehmensziele

Das alte Muster kann durch neue Gewohnheiten ergänzt und teilweise ersetzt werden. Wie kann ein Muster für ein „Winning Team“ aussehen? Damit sich Mitarbeiter und Führungskräfte im Sinne der Ziele einbringen, braucht es u.a. „Vertrauen“ und ein positives Selbstwertgefühl. Das kommt nicht einfach so zu Stande. 

Eine Bitte zum Schluss: Wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat, empfehlen Sie ihn bitte weiter. 

Vielen Dank.

3 Kommentare leave one →
  1. Juni 13, 2013 7:07 am

    Hallo Herr Schachtle,
    wichtiger Aspekt. Ich hatte mal eine Grafik einer Pyramide gesehen, die deutlich machte, was in einer Kultur der Angst oder Fehlerintolleranz passiert, sprich in dem nur das positive Denken erlaubt war. Da werden die schlechten Informationen über die Hierarchieebenen nach oben immer weiter ausgefiltert, so dass die Führung oben gar nicht mehr mitbekommt, dass es unten schon so richtig brodelt.
    VG Martin Bartonitz

    • Juni 13, 2013 1:28 pm

      Sehr geehrter Herr Bartonitz, vielen Dank für Ihre Nachricht. Das kostet Geld und Energie.

      Führung von unten ist keine Seltenheit. Und alle fühlen sich unwohl: Das Management ärgert sich über zu späte Information und Ergebnisse und steuert mit mehr Kontrolle gegen. Das mittlere Management kreist ständig um das Thema: Was denkt das Management? Wie falle ich und mein Team nicht unangenehm auf?

      Schade. Mehr Energie auf Wesentliches und offenes Gespräch darüber, wünschen sich beide Seiten, so meine Erfahrung, wenn ich mit ihnen darüber spreche.

      Doch wie den ersten Schritt machen, aus dem alten Muster? Schritt aus der Komfortzone für beide Seiten. Umgang mit Angst und Unsicherheit. Der Chef sollte starten und Sicherheit schaffen. Das geht.

      Viele Grüße, Christoph Schlachte

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