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Mitarbeiterumfragen nerven und Kultur kann so nicht erfasst werden

Juni 19, 2013

Umfragen sind eine Art von „Feedback“. Umfragen können Themen aufzeigen. Die Frage ist, was folgt? Der andere Punkt aus meiner Sicht: Der Umgang  mit der Umfrage erzählt sehr viel über die Organisationskultur und liefert automatisch relevante Fragen.

Die ersten Mitarbeiterumfragen sind Aufregung pur. Die Menschen machen sich Gedanken und wollen gerne Ihre Meinung kundtun. Sicher hofft man darauf gehört und verstanden zu werden sowie natürlich auf Veränderungen.

Für Organisationen sind standarisierte Befragungen ökonomisch und leicht zu handhaben. Sie liefern Zahlen und Fakten. Darüber hinaus ist es ein großer Markt für Berater und Tools-Lieferanten, der sich wechselseitig gut verstärkt.

Wenn es gut geht, werden die Ergebnisse ohne „Verschönerung“ veröffentlicht. Wenn es weiter gut geht, dann dienen sie dem weiteren Dialog mit Mitarbeitern, Führungskräften und Management. Wenn es noch weiter gut geht, werden Maßnahmen abgeleitet. Wenn es noch weiter gut geht, bekommen die beteiligten Menschen Unterstützung bei den Maßnahmen. Dann macht das Instrument Sinn und die Mitarbeiter, Führungskräfte und Chefs machen beim nächsten Mal gerne wieder mit.

Es hat dann ein Lernprozess stattgefunden, der dann später wieder auf seine Auswirkungen überprüft werden kann. Informationen sammeln –> Hypothesen bilden –> Interventionen planen –> Interventionen machen –> Informationen sammeln … Der normale systemische Kreislauf.

Nach solchen Umfragen versucht das Management häufig die Ergebnisse mit dem aktuellen Geschehen in der Organisation in Verbindung zu bringen. Dabei höre ich immer wieder auch Aussagen wie diese:

  • „Man macht soviel und sie bekommen es einfach nicht mit.“
  • „Wir müssen noch klarer kommunizieren.“
  • „Dem Vorstand können wir das so nicht präsentieren.“

Das produziert Reaktionen und eine „bewusst/unbewusste“ Haltung, die wieder von den anderen Mitarbeitern und Führungskräften „bewusst/unbewusst“ aufgenommen und bewertet wird. Das prägt Führungskultur in eine ungünstige und von keinem „gewollte“ Richtung. Dienst nach Vorschrift, Kontrolle, wenig Engagement und Identifikation mit Unternehmen und Leitung sind die Folge. Später folgen Bewertungen und Kommentaren leider auch im Web (sichtbar für jeden) auf z.B. „Kununu“ und Fluktuation. Dann nervt die nächste Umfrage und die Tendenz sich bei der Befragung viel Mühe zu machen, sinkt vermutlich.

Ein Freund von mir der in der Elektronikindustrie als Führungskraft arbeitet, hat Erfahrungen mit Umfragen durch Expertenberater (klassische Unternehmensberatung) gemacht. Beim ersten Mal ist er offen in die Gespräche und Interviews gegangen. Danach wurden ihm Ressourcen gekürzt. Aus seiner Sicht haben die Experten seinen Bereich nur unzureichend verstanden und falsche Schlussfolgerungen gezogen. Es gab keine Gelegenheit für ihn, mit irgendjemanden über die Diagnostik und Maßnahmen zu sprechen. Eigentlich auch die normale Folge von Expertenberatung; die internen Kompetenzen zählen wenig. Wer holt schon wen, der nicht klar in der Ansage ist. Beim nächsten Mal war er weniger offen (Transparenz, Respekt, echte Beteiligung bei Analyse, Hypothesenbildung, Umsetzung).

Wenn es Überlegungen in der Organisation gibt: Wie schaffen wir eine Kultur von engagierten Mitarbeitern, die ihre Kompetenzen aktiv einbringt und auch „Probleme“ konstruktiv anspricht? – dann unterstützen aus meiner Sicht die Umfragen wenig. Das Verhalten der Menschen ist sichtbar; auch Ergebnisse von Umfragen. Die Annahmen hinter dem Verhalten sind aber nicht sichtbar. Was sind die Annahmen, die das Verhalten in der Organisation bestimmen? Siehe auch Ed Schein dazu in (http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur). Dazu braucht es eher die Gruppe und die Dynamik von Gesprächen.

Dann geht es um den Dialog und parallel dazu, dem Vorleben des Managements der gewünschten Aspekte. Der Punkt wird häufig übersehen. Vermutlich auch weil es für Berater unangenehm sein kann, dem Management klar zu sagen, dass ohne eine Veränderung von euch persönlich, nichts gehen wird. Gerade Kultur wird von oben maßgeblich bestimmt. Die Intention stimmt aus meiner Sicht immer. Doch das Management bekommt zu wenig konkretes Feedback. Was genau? Wann genau? Was nicht?

Eine Führungskraft in einem Coaching nach einer Umfrage. „Ich habe bei Kommunikation mit meinen Kollegen eine mittlere Note.“ Das galt in der Unternehmung als wenig brauchbar. „Was heisst das?“ Das konnte ich ihm auch nicht erklären.
Was neben der Note fehlt sind konkrete Beispiele. Was an konkretem Verhalten macht eine 2, was eine 3 und was eine 4 aus? Welches Verhalten zählt nicht dazu?

Weiter sollte er „offener“ in der Kommunikation sein. Auf meine Frage, wie er die Gespräche mit seinem Chef erlebt, sagte er, schwierig. Wenn er etwas sagt, was eine andere Meinung darstellt, als die vom Chef, dann zeigt der Chef ganz schnell, dass das so nicht erwünscht ist.

Zurück zu reinen Skalierungsfragen (0-10). Die reinen Zahlen sagen nicht viel aus. Interessanter für Organisationen sind dazu offene Fragen. Sicher schwerer auszuwerten; doch mit Chance auf Substanz. Z.B. Was sollten wir verbessern? Was sollten wir beibehalten? Was sollten wir nicht mehr tun? (Kommunikation, Strategie, Produkte, Prozesse, Strukturen, Gesundheitsthemen, Führung, …) Bitte nennen Sie dazu kurze und konkrete Beispiele auf der Ebene des Tuns.
Noch besser ist, wenn Sie eine Dialogkultur haben, in der diese Themen sowieso offen angesprochen werden. Oder natürlich über Leute wie mich, die gerne für Moderation und Entwicklung da sind.

Da bin ich auch in dieser Hinsicht Fan von Kurt Lewin, der sagte, dass man ein System kennen lernt, wenn man es beginnt zu verändern. In Begleitung von konkreten Alltags-Siuationen sieht man als aussenstehender sehr viel.

In Bezug auf Umfragen meine ich, dass diese zum Dialog über die Ergebnisse einladen. Dass sie wichtige Themen aufzeigen können. Dann aber angegangen werden müssen. Für Konkretes brauche ich dann den Dialog, Entscheidungsfreude und Wissen um Organisationskultur. Was steckt hinter den Ergebnissen? Was sind die Annahmen? Besonders: Was sind die gemeinsamen und unausgesprochen Annahmen unserer Organisation? Alleine die Beobachtung oder die Ergebnisse einer Umfrage erklären nichts zum Thema Führungs- und Organisationskultur. Dazu muss man mit Menschen in einer „angstfreien“ Umgebung und Rahmen sprechen können.

Der Drang zu „alten“ Mustern ist hoch. Veränderungen brauchen positive Ziele, die Energie bei allen Mitarbeitern mobilisieren. Es braucht Vorbilder besonders im Management, die sich ihrer Rolle und Wirkung bewusst sind. In der Regel sind sie sich über die Wirkung von Kommunikation und „nicht nicht Kommunikation“ wenig im klaren.

Anstatt viel Trainings für Mitarbeiter in Kommunikation (Wir tun was!), kann ein „Coaching on the Job“ für Management Teams und Führungskräfte viel mehr und nachhaltig bewegen. Eine Bereichsleitung unterstütze ich beim Thema „wirksame Kommunikation“ mit FK und Teams durch „Coaching on the Job“. Nach einer gewissen Zeit hörte ich dann Feedback aus dem Team zu einer Tagung: „Er hat wirklich zugehört und nachgefragt.“

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One Comment leave one →
  1. Juli 1, 2015 11:18 am

    Danke für diesen Beitrag. Vieles kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. Das Hauptproblem besteht für mich jedoch darin, dass die meisten Befragungen schriftlich erfolgen und aus den stark subjektiven und oft nicht aussagekräftigen Ergebnissen dann Maßnahmen generiert werden (wenn überhaupt). Das kann so nicht funktionieren, dafür benötigt man interaktive Formate wie z.B. das „Arbeitsbewältigungscoaching“. Das vermittelt den Mitarbeitern dann auch tatsächlich Wertschätzung.

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