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Workshops mit „Happy end“ sind nicht immer gut!

Juni 24, 2013

Wenn interne oder auch externe Berater Workshops moderieren kommt es häufig zu der impliziten und manchmal auch zu der expliziten Erwartung nach einem „Happy end“. Das gilt besonders wenn die Geschäftsführung dabei ist oder aber zur Schlussrunde dazu kommt.

 „Happy end“ = alle Punkte zur vollsten Zufriedenheit geklärt, die Teilnehmer begeistert und auch das Management ist gestärkt. Der Berater hat seinen Job gut gemacht. Zur Dokumentation gibt es Feedback-Bögen, die den Grad des „Happy Seins“ erfasst.

Das kann gut sein, dass dem so ist. Wenn sich die Teilnehmer dabei selbstverantwortlich, konstruktiv und kritisch für ihre Ziele und Inhalte einsetzen, dann klingt das auch gut. Gratulation an alle und das passiert aus meiner Sicht auch. Fragen für eine nachhaltige Vor- und Nachbearbeitung finden Sie weiter unten.

Es kann aber auch den Hang eines Unternehmens bestärken, unliebsame Themen, Entwicklungs-Chancen und Konflikte nicht zu berühren und eher zu verschleiern. Somit wird eher ein gemeinsames Verständnis und Engagement für die Sache an der Oberfläche zur Schau gestellt. Es wird das gezeigt, was sozial erwünscht ist und die bestehende Organisationskultur bestätigt. Der Berater steht in dem vielleicht unbewussten Zielkonflikt lieber zu gefallen und spätere Aufträge gerne weiter anzunehmen als die Teilnehmer und/oder das Management mit unbequemen Themen in Berührung zu bringen. Gleichzeitig verstärkt sein Verhalten das bisherige Muster.

Es gibt in jeder Organisation Zielkonflikte, immer wieder Herausforderungen oder auch Probleme in der Zusammenarbeit, Führung und Kommunikation. Die Fragen sind allerdings: Wie konstruktiv und offen wird darüber gesprochen? Welche Auswirkungen hat es auf das Geschäft? Genau hier liegt aus meiner Sicht häufig eine enorme Entwicklungs-Chance für Management, Führungskräfte und Teams. 

Positiv alles zu konnotieren und zu „reframen“ ist sicher da ein möglicher Ansatz, wo immer und überall heftig gestritten wird. Dann allerdings auch nur als Angebot. Es sollte aus meiner Sicht kein grundsätzlicher Berater-Reflex sein, alles vermeintlich Negative positiv zu konnotieren.

Wenn es Probleme und Konflikte gibt, sollte es möglich sein, diese so zu benennen. Auch wenn diese in der Führung, bei Veränderungsprozessen oder bei Projekten erlebt werden, dann sollten diese auch angesprochen werden. Die Leute wissen ohnehin, dass es sie gibt.

  • In der Fähigkeit Probleme zu erkennen und konstruktiv anzugehen, steckt sehr viel unternehmerisches Potential. Können Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführung in einer konstruktiven (d.h. angstfreien) Weise Probleme besprechen und bewältigen sind die Arbeitsbeziehungen sehr belastbar. Alle werden sich eher für die Sache gut engagieren können (Vertrauensforschung). Gelingt das nicht, gibt es eher Dienst nach Vorschrift.
  • Wenn den Teilnehmern bewusster wird, dass Sie einen Anteil an der Situation haben, dann sollte das auch so gesagt und auch stehen gelassen werden können. Kritisches und konstruktives Feedback machen selten augenblicklich ein gutes Gefühl. Aus der Komfortzone gehen, macht auch unsicher. Das gehört zum Prozess.
  • Wenn dem Management in einer Feedback-Runde klarer wird, dass sie unzureichend kommunizieren, oder für harmonisierende Kommunikation sorgen, dann sollten sie sagen und meinen: Das sie das verstanden haben, darüber nachdenken müssen und später darauf zurückkommen (Das sollten sie dann aber in jedem Fall tun). Wenn sie es authentisch schaffen, dann sollten sie sich auch für das Feedback bedanken. Nicht immer müssen sofort Lösungen gefunden werden.

Der Berater und das Management (Auftraggeber/PE-OE) sollten solche Workshops auch aus der Distanz betrachten und nach Mustern Ausschau halten. Das lässt sich auch transparent in den Workshop integrieren: Worauf liegt der Fokus der Aufmerksamkeit? Wie lässt sich die Atmosphäre beschreiben? Wie passt das zu der allgemeinen Organisationskultur? Wie sehr kommen alle zu Wort? Wie wird mit unterschiedlichen Sichtweisen; wie mit Kritik umgegangen? Gibt es überhaupt Kritik oder nur angepasste Harmonie vor allem mit der Sicht und Vorgehen des Managements? Wie konstruktiv sind die Beiträge?

Fragen an den Berater:
Wie sehr gibt es den Auftrag an den Berater „Denk- und Verhaltensweisen“ zu spiegeln bzw. zu konfrontieren?
Was passiert, wenn der Berater das tatsächlich tut?
Wie sehr wird der Berater anschließend nach dieser Kompetenz bewertet?

Wenn die Teilnehmer direkt nach dem Workshop einen Feedback-Bogen beantworten müssen, steigt der Druck auf den Berater, die Teilnehmer zufrieden zu machen. Eine schlechte Bewertung kann dann in einem Auswertungsprozess z.B. in einem Konzern das „Aus“ für den Berater sein. Da wird dann vielleicht nicht differenziert nachgefragt, ob eine schlechte Bewertung direkt nach dem Workshop damit zu tun hat, dass er den Teilnehmern konstruktiv aber deutlich den Spiegel vor gehalten hat. Nichts gegen Feedback, Reviews oder Bildungs-Controlling. Das macht Sinn. Die Bewertungs-Noten sind nur Zahlen. Die Speisekarte ist nicht das Essen. Es geht, um das was bewegt wird. 

Interessanter wird es aus meiner Sicht, wenn Workshops eher nachhaltig angegangen werden. Vorab und danach vielleicht mit schriftlichen Fragen an die Teilnehmer, die auch die Selbstverantwortung fokussieren:

Fragen zur Vorbereitung auf einen Workshop: 

  • Was möchte ich mir in dem Workshop konkret erarbeiten?
  • Was hat das konkret mit meinen organisatorischen Zielen und Aufgaben zu tun? Was brauche ich zur Umsetzung meiner Ziele?
  • Wie werde ich mich auf den Workshop optimal vorbereiten?
  • Welche Erwartungen habe ich an mich, an andere Teilnehmer und an den Berater, was die Durchführung des Workshops angeht?
  • Wie will ich mich im Workshop beteiligen damit dieser optimal verläuft?

Einige Zeit nach dem Workshop sollten diese Vorbereitungs-Fragen auch wieder reflektiert werden.
Diese Fragen können ergänzend dazu kommen:

  • Wie sehr habe ich meine Ziele (Vorbereitungs-Fragen) erreicht?
  • Wie sehr habe ich die erarbeiteten Ergebnisse mit meinen organisatorischen Zielen und Aufgaben schon verknüpfen und anwenden können?
  • Wie sehr habe ich mich in dem Workshop konstruktiv für meine Ziele eingesetzt?
  • Wie sehr habe ich im Verlauf des Workshops auf Schwierigkeiten oder unpassende Themen, Vorgehen etc. aktiv aufmerksam gemacht, damit der Berater dies berücksichtigen konnte?
  • Wie hat der Berater den Prozess unterstützt?
  • Was sollte am Workshop beibehalten, was sollte verändert werden?
  • Was war besonders wichtig?

Wenn Sie den Beitrag gut finden, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter und/oder schreiben Sie mir gerne Ihre Sicht.

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