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Wieso „Verlernen“ eine hohe Kunst bei Veränderungsprozessen ist.

Juli 2, 2013

Bei Veränderungsprozessen (organisatorisch & persönlich) wird sehr auf den Inhalt und die Ziele fokussiert. Die Frage: „Was müssen wir „Neu“ machen?“  steht im Fokus.

Häufig wird dabei vergessen, der Frage nach zu gehen: „Was müssen wir aktiv verlernen? (*)“

Das klingt vielleicht merkwürdig, doch jede Organisationen haben ihre ganz eigene Kultur. Diese gilt es bei Veränderungsprozessen aktiv zu berücksichtigen. Mit Organisationskultur ist nicht das Leitbild gemeint, sondern die erlebten Geschichten, wie Z.B. Was zeichnet uns in der Zusammenarbeit aus? Was macht uns erfolgreich? Welche Stärken lassen sich für die Veränderung nutzen? Was passiert, hier wenn Fehler gemacht werden? Was passiert mit dem Menschen, der auf Probleme hinweist? Was muss man machen, um Karriere zu machen?

Was müssen wir verlernen? Diese Frage meint auch, dass „Neues“ sich meist nicht leicht gegen etablierte Denk- und Verhaltensmuster durchsetzen kann. Daher ist es auch wichtig in der Organisation mehr Klarheit über gewünschte und nicht mehr gewünschte Denk- und vor allem Verhaltensweisen zu schaffen. Der Fokus der Frage rückt einen weiteren Aspekt in den Vordergrund. Das Implizite wird besprochen und ist damit in der Kommunikation (Luhmann – Nur was in der Kommunikation ist, gibt es auch in der Organisation).

Stellen Sie sich vor, die Mitarbeiter der Organisation sollen sich mehr konstruktiv einbringen, mehr unternehmerisch denken und handeln (Nebenbei: Warum sind die Mitarbeiter, Mitarbeiter und keine Unternehmer? – d.h. es gilt auch zu klären was „unternehmerisch denken und handeln“ in dem Kontext der Mitarbeiter genau meint). Dann kann das eine Forderung, eine Anweisung, eine Bitte, oder … der Geschäftsführung sein. Das hat auch schon Auswirkungen.

In Coachings mit einem Automobilzulieferer wußte der Bereichsleiter kaum noch einen Rat. „Alles probiert“, Trainings in NLP, Gesprächsführung und Leadership. Nichts hat sichtbar geholfen und es war ein großes Investment. Scheinbar umsonst.

Bei der Begleitung des Bereichsleiters mit seinem Team wurde mir klarer, was zu der unbefriedigenden Situation beitrug. Die Führungskräfte und Teams wollten sich mehr einbringen. Wenn sie es kritisch taten, unterbrach der Bereichsleiter meist lautstark und genervt. Das merkte der Bereichsleiter nicht und auch nicht die Auswirkungen. Daraufhin wurde die Bereitschaft kleiner sich einzubringen. Das Unverständnis auf beiden Seiten wuchs.

Aus meiner Sicht ist es ganz wichtig mit allen Beteiligten durch einen Prozess zu gehen, der die Notwendigkeit der Veränderungen deutlich macht und die Ziele schmackhaft und erstrebenswert macht. Dann sollte Unterstützung bei der Veränderung angeboten werden und zusammen klar herausgearbeitet werden:

  • 1) An welchem Verhalten der Mitarbeiter, Teams, Führungskräfte und Geschäftsführung lesen wir eine gewünschte Veränderung ab? (Z.B. zum obigen Fall: Mitarbeiter sagen Ihre Meinung, stellen Fragen, nutzen den neuen Prozess; Geschäftsführung lässt aussprechen, fragen nach, signalisieren Interesse, auch nonverbal, etc.)
  • 2.) Was konkret müssen Mitarbeiter, Teams, Führungskräfte und Geschäftsführung verlernen, also nicht mehr machen (*)? (Geschäftsführung: Ins Wort fallen, Augen verdrehen, laut werden; Mitarbeiter und FK leiser werden, defensive Argumentation, defensive Körperhaltung, …)
  • 3.) Wie sollen wir aktiv mit Unstimmigkeiten im Prozess umgehen, die sicher auftreten werden? Persönlich, Organisatorisch, Führung: Was wirkt unterstützend? Was hindert? (Anfangs: Extern moderierte und regelmäßige Feedback-Runden; offen die ersten beiden Punkte im Hinblick auf gute Beispiele und auch auf weiter zu verbessernde Situationen angehen. Trennung von Absicht und Wirkung. Wie geht es konkret weiter? )
  • 4.) Wollen wir Sanktionen (positive / negative) vereinbaren? Welche Auswirkungen haben sie? Welche Auswirkungen haben keine?

Das Beispiel mit dem Bereichsleiter und Team dauerte ein wenig bis es Meldungen, wie diese gab: Er hat richtig zugehört und ich konnte ihn mit guten Argumenten von meiner Sache überzeugen. Verlernen und neues Lernen braucht Zeit, Geduld und „liebevolle“ Hartnäckigkeit.

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(*) Das was es zu verlernen gilt, sollte allerdings nicht abgewertet werden. Da stecken auch Kompetenzen und Fähigkeiten. Jeder Mensch versucht jederzeit das „Sinnvollste“ aus seinen Situationen zu machen. Was sind die Stärken, die vielleicht an anderer Stelle nützlich sein können? Wie gut und wertschätzende mit alten Denk- und Verhaltensmuster Abschied nehmen?

2 Kommentare leave one →
  1. Kai v. Sichart permalink
    Juli 2, 2013 8:58 am

    Je mehr ein bestimmtes Verhalten in der Vergangenheit zum Erfolg beigetragen hat, umso schwieriger ist der Erkenntnisprozess, dieses Verhalten als Ursache für Blockaden zu „entlarven“, und um ein vielfaches schwieriger, dieses dann Schritt für Schritt zu „verlernen“. Dass Coaching dabei einen wertvollen Beitrag leisten kann leuchtet sofort ein. Wenn man jedoch den Erfahrungen und Erkenntnissen eines Daniel Kahnemann („Schnelles Denken, langsames Denken“) Glauben schenkt, muss man bezüglich der Erfolgswahrscheinlichkeit generell skeptisch bleiben. Die Macht der Gewohnheit zu brechen, scheint nur zu gelingen, wenn der Leidensdruck entsprechend hoch ist, oder wenn die Veränderungen von wesentlichen Bezugspersonen massiv eingefordert werden.(siehe Kahnemanns Beitrag in der ZOE 1/2013 http://www.zoe-online.org/fruehere-ausgaben.html)

    • Juli 2, 2013 9:27 am

      Hallo Herr v. Sichart, danke für Ihre Meinung und sicher auch Erfahrung mit diesem wichtigen Thema. Prima, dass Sie Herrn Daniel Kahnemann ansprechen. Ich verstehe sein Buch und Botschaft auch so, dass er ein „Vokabular“ und „Verständnis“ anbieten möchte, welche psychologischen Faktoren unser „Wahrnehmen“ und Denken beeinflussen sowie welche Fehler daraus entstehen können. Hier mein Fazit aus dem Buch: http://wp.me/pL9Tz-i3

      Da sind wir auch beim „Blinden Fleck“. Ich kann meine „Probleme“ wenig gut sehen. Aber andere können es.

      Da liegt die Hoffnung und aus meiner Sicht auch Chance für Veränderungsprozesse. Da wo es gelingt sich eher konstruktiv Feedback zu geben und über „Fehler“ zu sprechen, da kann Veränderung eher nachhaltig gelingen.

      Das ist sicher auch eine Frage der Haltung. Im Besonderen auch zum Thema der Rollenerwartung von Geschäftsführern und Managern: Wie sehe ich mich in diesem Kontext? Wie sehr interessiert mich wirklich Feedback? Gelingt es mir einen Raum zu schaffen, Feedback zu mir und meinem Wirken zuzulassen? Glaube ich, dass ich fähige Leute um mich habe? Oder werde ich lieber von unten geführt, indem ich nur noch das höre, was die Leute meinen, das ich hören mag.

      Da wo es gelingt sich eher konstruktiv Feedback zu geben und über „Fehler“ zu sprechen, da kann Veränderung eher nachhaltig gelingen. Ein erster Schritt dazu kann z.B. sein, sich über Workshops mit GF, FK und Teams mit wichtigen Kernaussagen aus dem Buch von Daniel Kahnemann zu beschäftigen. Was bedeutet das für uns?

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