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Zu langsam in Veränderungsprozessen?

Februar 5, 2014

Wie schätzen Sie die Qualität des Zu- und Hinhörens in Ihrer Organisation ein? Auf welcher Ebene sind Sie meist und wie gut ist das für Ihre Aufgaben und Ziele?

Als Geschäftsführer, Change-Manager, Führungskraft und auch als Teil der Mannschaft, wissen Sie nicht mehr recht weiter. Sie wollen mehr „unternehmerisches Denken“ in der Organisation oder mehr konstruktive Zusammenarbeit in Teams. Es wurde verkündet, besprochen, mit Workshops eingeführt und doch ist die Umsetzungsgeschwindigkeit Ihnen viel zu langsam.

Meist herrscht dann Kommunikation nach dem „Downloading“ vor. Nicht aus böser Absicht, wie ich meine. Doch auch ohne die gewünschte Entwicklung. 

In Organisationen wird nur gehört, was auch gehört werden will. Edgar Schein: „Mehr oder weniger sehen und hören wir, was wir aufgrund unserer früheren Erfahrungen erwarten oder voraussehen. Einen Großteil der potenziell verfügbaren Informationen blocken wir ab, wenn sie nicht unseren Erwartungen, vorgefassten Meinungen und Vorurteilen entsprechen.“

Doch auf der anderen Seite zeichnet eine Organisation genau das aus. Organisationen reproduzieren sich über Entscheidungen und Handlungen. Wiederholung bedeutet Beständigkeit und Sicherheit. Stellen Sie sich vor, jede Bearbeitung einer Kundenbestellung müsste ständig neu ausgedacht werden? Die Hirnforschung bestätigt diesen Befund. Mehr als 80% unserer Handlungen basieren auf den „Autopiloten“.

Wir haben also eine schwierige Situation, wenn wir Veränderungen in Organisationen umsetzen wollen. Anpassungen an eine sich verändernde Umwelt sind notwendig, um am Ball zu bleiben. Sonst ist es mit der Wettbewerbsfähigkeit schwierig. Gleichzeitig bestehen Organisationen aus berechenbaren Wiederholungen. Organisationen bestehen aus Menschen und aus der Sozialpsychologie sowie Hirnforschung wissen wir immer mehr, welche Faktoren bei Veränderungsprozessen in Organisationen eine Rolle spielen. Mehr dazu weiter unten.

Immer wieder nutze ich gerne für Erklärungen die Theorie U – Von der Zukunft her führen – von C. Otto Scharmer bei Workshops und „Coachings on the Job“. Nach meinen Erfahrungen sind die Modelle aus der Theorie U leicht anschlussfähig in der Beratung eingeführt und die Teilnehmer sprechen von Erkenntnis-Gewinn aus den Modellen.

Ich stellte Workshop-Teilnehmer das Modell des „Hinhörens“  aus der Theorie U vor und lasse sie einordnen, wie sie „hinhören“ und inwieweit dies als passend gesehen wird. Der Kontext des Workshops ging um das Thema „Zusammenarbeit und unternehmerisches Denken im Team“.

Modell aus der Theorie U - Zu- und Hinhören sowie Implikationen für die Organisation

Modell aus der Theorie U – Zu- und Hinhören sowie Implikationen für die Organisation

Es gibt danach 4 unterschiedliche Weisen hinzuhören. Die erste Ebene ist eher passiv und wird daher von mir „zuhören“ genannt:

  1. Wenn ich von Ebene 1 her zuhöre, wiederhole ich nur alte Muster der Vergangenheit automatisch (Downloading).
  2. Wenn ich von Ebene 2 aus hinhöre, spreche ich Unterschiede an (Debatte).
  3. Wenn ich von Ebene 3 her hinhöre, erzeuge ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Verbindung mit den Anderen erlebe (Dialog).
  4. Wenn ich von Ebene 4 aus hinhöre, beginne ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen mit dem Fokus, was möglich wäre (schöpferischer Dialog / gemeinsame Gegenwärtigung).

1.) Auf welchen Ebenen meinen Sie, dass Sie im Alltag kommunizieren?
Das Team und Führungskraft sahen sich meist in der Ebene 1 und manchmal in der Ebene 2.  Dieser erste Schritt nennt C. Otto Scharmer das „seeing“: Sehen was ist. Aus meiner Erfahrung ein enorm wichtiger Schritt und die „Tür“ für weitere mögliche Erkenntnisse und Schritte. Sehr wichtig ist auch, dass für das „Sehen was ist“ auch ein Kontext geschaffen werden muss, der diese Wahrnehmung überhaupt erst möglich macht. Zeit spielt dabei auch eine Rolle. 

Erst ab Ebene 3 wird der Mensch als Mensch angesprochen. Das ist auch wichtig für den Aspekt der „intrinsischen Motivation“. „Alles das, was dazu führt, dass sich die Beziehungsfähigkeit von Menschen verbessert, ist gut fürs Hirn und gut für die Gemeinschaft, in der diese Menschen leben. Alles, was die Beziehungsfähigkeit von Menschen einschränkt und unterbindet, unterminiert, ist schlecht fürs Hirn und schlecht für die Gemeinschaft.“ (Prof. Gerald Hüther, Neurobiologe an der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen.)

Für die Dauer des Workshops habe ich die Teilnehmer eingeladen als Experiment öfters von der Ebene 3 aus hinzuhören und den Auftrag bekommen, nachzufragen, wenn ich meinen würde, die Art des „Hinhörens“ wäre auf einer anderen Ebene.

2.) Ergebnisoffene Fragen: Wie zufrieden sind Sie damit? Wie sehr passt Ihre Art zuhören und hinhören zu Ihren Aufgaben und Zielen?

Daraus ergab sich eine lebhafte Diskussion und die Einsicht mehr auf der Ebene 3 und 4 kommunizieren zu wollen. Das ist leichter gesagt und gewollt als gemacht. Das bedeutet ja neues Verhalten zu lernen und altes Verhalten zu verlernen.

Ebene 1 funktioniert gut bei Standardfragen und Aufgaben. Hier soll ja nichts Neues geschaffen werden. Diese Ebene funktioniert nicht gut, wenn es um Mitarbeitergespräche geht, die persönlich und individuell auf den Menschen eingehen sollen. Ebene 4 funktioniert nicht gut in einer aktuellen Krise, wo schnell entschieden werden muss. Sie funktioniert gut auf der Ebene 4, wenn es um Verbesserungen und neue Ideen geht.

Auf den Workshop möchte ich hier nicht weiter eingehen. Mehr in den Fokus möchte ich meine Meinung zu Führung und Kommunikation in dem Kontext rücken. Hier kann es große Missverständnisse geben.

Es kann Menschen geben, die sagen, dass die Ebene 1 ja besonders für moderne Führungskräfte gar nicht geht. Führungskräfte sollten immer authentisch, aufmerksam, emphatisch und natürlich zielorientiert führen.

Aus meiner Sicht ist das eine Forderung, der wie Menschen – natürlich auch Führungskräfte – nicht gerecht werden können. Wir sind im Besonderen in Organisationen auf Automatismen (downloading) angewiesen. Das soll nun kein Freibrief für diese Art der Kommunikation ausschließlich sein.

Gleichrangig  wichtig ist immer wieder ein Bewusstsein von der Ebene des „Zu- und Hinhörens“ zu aktivieren und zu prüfen, ob das situativ für alle Beteiligen und die Ziele passt. Das ist eine ganz wichtige Aufgabe für Führungskräfte und Teams. Wie gelingt das „Sehen was ist“ auch im Alltag? Dazu braucht es Raum und auch objektives Feedback.

Zu dem Punkt habe ich mich mit C. Otto Scharmer ausgetauscht, der meine Auffassung bestätigt. Wir brauchen in Bezug auf die Wahrnehmungsverzerrungen und „blinde Flecken“, die Daniel Kahneman beschrieben hat, Feedback von außen. Wie sehen unsere eigenen „blinden Flecken“ und Gewohnheiten in der Organisation nicht. Das kann für ein „realistisches Verstehen“ auf der Ebene 2, 3 und 4 sehr hinderlich sein.

Ein weiterer wichtiger Punkt, der besonders für Führungskräfte aber auch für Mitarbeiter wichtig ist: Wie schaffe ich Kontexte und Räume damit Kommunikation auf der Ebene 3 und Ebene 4 möglich werden?  Das ist keine triviale Frage, denn dazu brauche ich, wenn diese Ebenen selten bis gar nicht genutzt werden, auch eine Möglichkeit, die bisherigen Muster der Kommunikation situativ zu suspendieren. Hier helfen andere Orte und externe Moderation, die Teilnehmer unterstützen können gewohnte Reaktionsmuster in der Schwebe zu halten und sich auf „Neues“ als Experiment einzulassen.

Die Wissenschaft bestätigt auch: Wir lernen am Besten in Gemeinschaft mit Sinn und wenn wir dabei positive Gefühle haben.„So wie unser Gehirn beschaffen ist, wird immer dann gelernt, wenn positive Erfahrungen gemacht werden. Dieser Mechanismus ist wesentlich für das Lernen der verschiedensten Dinge, wobei klar sein muss, dass für den Menschen die positive Erfahrung schlechthin in positiven Sozialkontakten besteht (…). Menschliches Lernen vollzieht sich immer schon in der Gemeinschaft, und gemeinschaftliche Aktivitäten bzw. gemeinschaftliches Handeln ist wahrscheinlich der bedeutsamste „Verstärker“.“  (Prof. Dr. Manfred Spitzer, Gehirnforscher, in: Lernen. Gehirnforschung und die Schule des Lebens, 2006, S. 181) 

Literaturhinweise auch zu Edgar Schein und C. Otto Scharmer. 

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