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Kultur isst Strategie zum Frühstück

Februar 19, 2014

Das was die Geschäftsführung konkret tut, oder eben nicht tut, zählt für alle anderen. Aus meiner Sicht ist dies der Geschäftsführung und Führungskräften intellektuell klar; doch oft klafft eine Lücke zwischen Absicht und konkreter Handlung. Das läuft unbewusst. Ein blinder Fleck. Doch mit nicht gewünschten Auswirkungen. Feedback ist der Schlüssel, wenn man sich traut. Finden Sie auch kritisches Feedback als GF? Mögen Sie das? Sie sollten !

Aus einer Studie (siehe Grafik weiter unten) von „Booz and Company“ zum Thema „Organisationskultur“ und Top-Manager folgen aus meiner Sicht interessante Fragestellungen. Ich meine: „Trennen Sie sich von Beratern, die zu Ihrer Rolle nichts kritisches zu sagen haben.“

In Europa finden 74% der Top-Manager und Leistungsträger das Thema „Organisationskultur“ als kritisch für ihr Geschäft und 60% glauben, dass die Kultur wichtiger als Strategie, Pläne und Maßnahmen sind.

Das ist beachtlich und ich stimme dem zu. Nach meiner Erfahrung brauche ich eine passende Kultur um passende Strategien umzusetzen. Beides hat Wechselwirkungen. Aus meiner Sicht wird der Hauptfokus in Organisationen jedoch auf die Erarbeitung von Strategien, Maßnahmen und Plänen gelegt. Dinge zum Anfassen. 

Interessant an der Studie ist auch die Fragestellung: Wer ist verantwortlich für „Kulturwandel“? 43% Top-Management??

Da liegt aus meiner Erfahrung ein großer Irrtum. In Organisationen stehen das Top-Management und die Geschäftsführung im Hauptfokus. Was immer die Geschäftsführung tut oder eben nicht tut, ist entscheidend!!

Organisationskultur ist kritisch

Organisationskultur ist kritisch

Nicht das was sie in der Frage des „Kulturwandels“ sagen und schreiben. Gleichzeitig möchte ich diese Leistungsträger in Schutz nehmen. Oft bekommen sie kein „objektives“ Feedback zu ihrem Tun und Handeln. Meist wird ihnen – auch meist unbewusst – nach dem Mund gesprochen. Das ist dann Teil der alten Kultur. Das „nach dem Mund sprechen“ gilt es auf allen Seiten zu verlernen. Überhaupt nicht leicht. Bei einer „Learning Journey“ zu einem großen Drogerie Markt, die dort „dialogisch führen“ konnte ich erfahren, dass das geht.

Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor die Geschäftsführung will, dass das Team mehr unternehmerisch denkt und handelt. Es sind Fehler passiert. Die Organisation ist schnell gewachsen. Die „alte“ Kultur hat ihre Stärke, in einem entscheidungsfreudigen Geschäftsführer, der weiß, dass er „es“ richtig macht. Das Team denkt, wir dürfen ohnehin nichts entscheiden.
Nun wird die Aufforderung alleine wenig ändern. Das Team wird daher auch trainiert. Sie freuen sich insgeheim ein wenig skeptisch, dass sie nun auch ihre Meinung einbringen sollen und dürfen. Beim ersten Mal, wo sich einer aus dem Team vorwagt und eine andere Meinung, als die Geschäftsführung vertritt, passiert was? Der Geschäftsführer steht unter Termindruck und sagt dem Mitarbeiter kurz und knapp, dass es so gemacht wird wie schon gesagt. Das führt zu was? Das wird sich rumsprechen und kaum jemand wird wieder was kritisches in Gegenwart der Geschäftsführung sagen. Daraufhin wird sich die Geschäftsführung bald denken: „So viel in Trainings und Workshops investiert. Wir haben die falschen Leute.“ Das Team denkt: „Der Geschäftsführung kann man nur dann was sagen, wenn es die gleiche Meinung ist. Völlig kritikunfähig.“ Das wird dann so nichts mit der eigentlich von allen gewünschten „Kulturveränderung“. Zu dem Zeitpunkt wurde ich von dem Kunden aus dem Automobilzulieferbereich für ein Coaching von „schwierigen“ Führungskräften angefragt.

Besonders auch Berater der Geschäftsführung haben an dieser Stelle eine große Verantwortung. Sicher ist es viel leichter zu sagen, dass mit der Geschäftsführung alles stimmt und die Mannschaft endlich lernen muss, dies und jenes in großer Verantwortung und mit großem Engagement zu tun. Das schmeichelt der Geschäftsführung und dann gibt es gute Aufträge. Allerdings ohne Auswirkung auf die gewünschte Kulturveränderung. Im Gegenteil manchmal wird es dadurch noch schlimmer in der Organisation.

Eine wichtige Frage für Geschäftsführer und Leistungsträger im Umgang mit Beratern: Wie sehr bekommen Sie auch kritisches Feedback zu Ihrem Denken und Handeln in der Organisation? Trennen Sie sich von „Beratern“, die Ihnen meist nach dem Mund reden. (Sicher kann man als Berater leicht in so eine Situation reinrutschen.)

Das ist sicher unbequem und vielleicht auch schmerzlich. Doch um „Kulturveränderung“ in einer Organisation hinzubekommen, braucht es in jedem Fall auch Vorbilder, die diese neue Kultur – mit all ihren Problemen, Stärken und Zielen – aktiv voranbringen und auch daran wachsen. Das ist natürlich nur ein Punkt für eine gewünschte „Kulturveränderung“. Aus meiner Sicht geht allerdings ohne dem nichts voran. Berater sollten daran mitarbeiten, dass die Geschäftsführung im ersten Schritt mehr sieht und zuhört was ist, in Anlehnung an die Theorie U. Link zum Thema: Zu langsam in Veränderungsprozessen. 

P.S. Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter? Und/oder schreiben Sie Ihre ganz persönliche Meinung dazu.

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