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Neue Führungskraft = Tatenlos zuzuschauen, wie „Fehler“ gemacht werden?

Juni 3, 2014

Das brauchen wir in Organisationen aus meiner Sicht mehr: Vertrauen in die Kompetenzen und Engagement aller Führungskräfte und Mitarbeiter.

Stellen Sie sich möglichst realistisch vor, dass Sie Vorstand oder Geschäftsführer sind. Sie haben Verantwortung auch für die betrieblichen Ergebnisse. Sie haben nun eine Regionalleiterin vor sich, die einfach zuschaut, wie ein Filialleiter Fehler macht und das gegenüber dem Vorstand öffentlich zugibt. Wie gut finden Sie das? Damit meine ich keine kleinen Fehler bei „Sonnenschein“.

Wie wäre das bei Schlecker gewesen? Wie bei Konzernen, die gerade einen großen Umbruch ankündigen?

In manchen Organisationen erlebe ich bei Führungskräften, Teams und Mitarbeitern einen hohen Druck alles „richtig“ machen zu müssen und Fehler in jedem Fall zu vermeiden. Geschehen Fehler, dann wird viel Energie aufgewendet, diese zu vertuschen oder anderen den schwarzen Peter in Fragen der „Ursache und Schuld“ zuzuschieben.
Ein Klient von mir bekam von seiner Geschäftsführung eine Führungskraft in sein Team als normalen Mitarbeiter „strafversetzt“ und wurde dann zur Verantwortung gezogen, als der neue Mitarbeiter wenig Motivation zeigte seinen neuen Aufgaben gerecht zu werden. Zählen tut aus Sicht der Geschäftsführung nur die Gegenwart und in der muss ein Bereichsleiter fähig sein, einen Mitarbeiter zu integrieren. Inhaltliche Gestaltungsmöglichkeit hat der Bereichsleiter nicht. Eine Abfindung würde bei ca. 500.000 Euro liegen und die ist das Unternehmen nicht bereit zu investieren. Dafür gibt es nun Coaching für den Bereichsleiter !

Gleichzeitig wird in diesen Organisationen von der Geschäftsführung auch per Leitbild gefordert, dass Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter mit Engagement „unternehmerisch mitdenken sollen“. In diesen Organisationen wird allerdings kaum wirklich „Macht“ delegiert, Dinge anzupacken. Selbstverständlich sollen die Mitarbeiter gefordert und gefördert werden und es soll auch aus „Fehlern“ gelernt werden. Unter Druck lässt sich das aber nicht machen. Da geht alle Energie in die Themen: „Wie mache ich keinen Fehler, falle nicht unangenehm auf und präsentiere das, was die Geschäftsführung gerne hören mag?“

Interessanterweise würden die Mitarbeiter und Führungskräfte, dass gerne so machen. Sie müssten lernen Verantwortung und Risiko zu übernehmen. Die Chefs müssten lernen loszulassen und Vertrauen zu schenken. Sicher müssten die Chefs auch die ersten Schritte machen und Geduld haben.
Jedoch – beide Seiten wollen das Gleiche – sind sich jedoch nicht im klaren darüber, dass die Vorannahmen reflektiert und gegebenenfalls neu auf den Weg gebracht werden müssen. Traue ich meinen Leuten was zu? Traue ich meinem Chef was zu?

Ein Kollege von mir betreut einen Kunden, der im Mittelstand mit 1500 Menschen international aufgestellt ist. Bisher hat der Chef alle Bestellungen ab einen Wert von 300,- Euro persönlich genehmigt. Natürlich auch mit Rückfragen. Das hatte lange Zeit gut funktioniert. Doch wie schnell ist so ein Unternehmen? Wie werden sich die Führungskräfte sehen? Der Chef lernt jetzt im ersten Schritt eine Null dranzuhängen. Die Mitarbeiter müssen und können nun auch dazu lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen.

Um im Beispiel zu bleiben. So eine Regionalleiterin wäre in den Organisationen vermutlich nicht lange in der Art und Weise aktiv.

Doch in der Organisation, der dm-drogerie, die ich glücklicherweise bei einer Lernreise (Learning Journey) mit einem meiner Kunden näher kennen lernen durfte, stand diese Aussage sehr positiv und glaubhaft im Raum. Was schätzen Sie welche Auswirkungen dieses „Zuschauen“ auf alle „Beteiligten“ hat?

Die Frage war, was sie als neue Regionalleiterin bei der dm-drogerie dazu lernen musste, besonders wenn Fehler in ihrem Bereich passieren. Sie antwortete, dass sie dazu lernen musste, in Ruhe zuzuschauen. Zum einen sei es ja nur ihre Wahrnehmung und Meinung, dass dort ein Fehler passierte. Zum anderen, so mein Eindruck, geht es bei der dm-drogerie darum, tatsächlich aus Fehlern lernen zu wollen und vor allem steht die Auffassung, dass genau die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte an Bord sind. Es wird ihnen zugetraut zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen. Das Konzept scheint auch wirtschaftlich sehr erfolgreich zu sein.

Wenn Sie als Geschäftsführer, Führungskraft oder auch im Team, mehr lernen wollen in Ruhe zuzuschauen, was so passiert, dann kann es günstig sein, zu lernen seine Gedanken in der Schwebe zu halten (nach David Bohm, Dialog). Das bedeutet, dass Sie nicht automatisch Handeln (Autopilot), wenn Sie zum Beispiel im Gespräch mit einer abweichenden Meinung konfrontiert werden. Statt dessen atmen Sie einige Male tief durch. Dabei spüren Sie in sich hinein und werden sich ihrer Körpergefühle bewusst gewahr. Was passiert, wenn Sie bei dem Gefühl bleiben? Dazu spüren Sie Ihren Gedanken nach. Welche Gedanken sind präsent? Was möchten Sie tun? Welche Auswirkungen hätte dies für wen? Was haben Ihre Reaktionen mit der Situation, was mit Ihrer Person zu tun? Was werden Sie nun tun, wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter mehr selbstständig handeln sollen, aus Fehlern lernen sollen, Sie mehr Vertrauen ins Handeln Ihrer Leute zeigen wollen, weil Sie eigentlich wissen, die richtigen an Bord zu haben, ….?

Es gibt inzwischen immer mehr Organisationen die ihren Mitarbeitern freie Hand geben, Probleme oder Verbesserungen eigenständig anzugehen. Mitarbeiter können dann eigenständig auch über Investitionen entscheiden, allerdings bei voller Verantwortung fürs Tun. Meist müssen Sie vorher einen „Advise Prozess (Reinventing Organizations – Frederic Laloux)“ beachten, d.h. sie stellen kompetenten Menschen in ihrer Organisation ihren Plan vor und dann können sie loslegen. Das funktioniert in Profit- und Non-Profit-Organisationen unterschiedlichster Branchen und Größenordnung sehr erfolgreich.

Aus meiner Sicht können viele Organisationen eine Menge von diesen Ansätzen lernen. Viele Themen hätten dann viel weniger Gewicht: bedrückende Mitarbeiterumfragen, wenig gute Arbeitgeberbewertungen, langsam im Markt unterwegs zu sein, wenig innovativ von innen heraus zu sein, …

Interessant ist der positive Schwung, der entsteht, wenn Menschen das Gefühl vermittelt bekommen, sie sind genau die richtigen am richtigen Platz. „Nicht demotivieren“ war schon ein guter Hinweis. Besser noch; „Machen lassen.“

Literatur:

  • Dialogische Führung: Grundlagen – Praxis – Fallbeispiel: dm-drogerie markt – Karl-Martin Dietz (Autor), Thomas Kracht (Autor), Götz W. Werner (Vorwort)
  • Lass die Mitarbeiter surfen gehen: Die Erfolgsgeschichte eines eigenwilligen Unternehmers von Yvon Chouinard von Redline Verlag
  • Erfolg ohne Chef: Wie Arbeit aussieht, die sich Mitarbeiter wünschen [Gebundene Ausgabe] Gernot Pflüger
  • Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness… von Frederic Laloux

 

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