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Demotivation hat System – Leadership überall ist die Chance

Juni 24, 2014
Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Coaching, Organisationsberatung zum „Sehen was ist“: Demotiovation sorgt für Brüche und Energieverlust in Bezug auf die Ziele der Organisation (Bild von iStock)

Aus meiner Sicht ein wichtiger und passender Schritt für unsere Organisationen. Wir müssen weg von zentraler Führung und Steuerung. Lesen Sie hier, warum ich das meine. Verständlich? Andere Meinung?

Für das klassische Management und „Management-Denken“ ist das hier mit Vorsicht zu lesen. Es bedeutet Organisationen in Strukturen und Abläufen neu zu denken, d.h. bestehende Denk-Rahmen zu erweitern.

Siehe dazu weiter unten den „Konsent Prozess – geht keinesfalls um Konsens“, der mich persönlich begeistert, da es viele Probleme in Organisationen löst, die einem sonst in der Beratung und Coaching begegnen und die meist nicht befriedigend gelöst werden können („besserer“ Umgang mit Restriktionen). Offen für eine andere Perspektive?

Hintergrund-Geschichte:
Eine gute Bekannte von mir erarbeitete unaufgefordert und aus eigener Überzeugung einen neuen Weg, wie die interne Revision effektiver arbeiten könnte. Es gab verschiedene bekannte Probleme im Prozess. Auch die Akzeptanz in der Organisation war nicht gut. Sie ist in der Abteilung tätig, führt auch Revisionen durch und wird auch von ihrem Chef geschätzt. Abgeleitet aus den Mitarbeitergesprächen und Beurteilungen.

Sie schrieb 10 Seiten, wie ihrer Meinung nach sowohl der Prozess als auch die Akzeptanz verbessert werden kann. Sie machte einen Termin mit ihrem Chef aus und stellte ihm vor, was sie dazu bewogen hat dieses Konzept zu schreiben und erklärte grob, was sie verändern wollte. Seine Reaktion war: „Muss ich das wirklich alles lesen.“.

Zeitnah vor dem Ereignis wurde vom Vorstand deutlich gemacht, wie sehr „man“ seine Mitarbeiter, Engagement und Ideen braucht. Das steht ja auch im Leitbild. Wenn es noch mal deutlich gemacht wird, zeigt dass aus meiner Sicht, dass es wohl noch nicht überall so gemacht wird.

Demotivation entsteht dann, wenn wesentliche Bedürfnisse nicht erfüllt werden, oder schlimmer, frustriert werden. Klar war meine Bekannte enorm frustriert. Leistung und Ideen entwickeln. Engagement für die Sache zeigen. Das wollte meine Bekannte gerne. Doch nach der Erfahrung, meinte sie, lässt sie es lieber. Sie weiß auch, dass ihr Chef das eigentlich nicht beabsichtigt hat und mitdenkende Mitarbeiter an seiner Seite will.

Ein Jahr später kam der Chef erfreut auf meine Bekannte zu und sagte, dass er neue Ziele bekommen hat. Eins davon ist, den Prozess der Revision deutlich zu verbessern und sie hatte doch dazu eine gute Ausarbeitung. Eine gute Erinnerung ist auch eine gute Fähigkeit im Management.

Sicher lassen sich auch Fragen an das „System – hierarchische Führung und Steuerung“ stellen: 

  • Hatte der Chef einen schlechten Tag?
  • Was wäre, wenn man prüfen würde, was den „Chef“ veranlasst hat so zu reagieren (Dicht mit anderen Aufgaben; nicht Teil seiner Ziele; Fokus auf keine Fehler machen; keine wirkliche Zeit für Mitarbeitergespräche, …)?
  • Was wäre, wenn sie ihre Meinung zu seiner Reaktion konstruktiv aber klar eingebracht hätte?
  • Was wäre, wenn sie ihren Chef zu der praktischen Bedeutung des Statements des Vorstands befragt hätte?
  • Was wäre, wenn sie den Vorstand (Betriebsrat) zu ihrer Erfahrung kontaktiert hätte?
  • Was wäre, wenn man das ganze System anschaut und prüft wie in der Vergangenheit mit „eigen Initiativen“ und „anderen Meinungen“ oder „Fehlern“ umgegangen wurde?
  • Wie weit wird das gewünschte Leitbild vom Vorstand selbst glaubhaft vorgelebt? Wie weit wird die 1.Führungsebene davon aktiv berührt?

Interessant ist, dass viele Fragen verschwinden, wenn nach dem „Konsent Prozess“ in der Organisation gearbeitet wird. Dann geht es um die Sache. Statt um persönliche Befindlichkeit und interne Politik. 

Alle Organisationen wollen ja motivierte Mitarbeiter, die sich für die Sache des Unternehmens konstruktiv einsetzen. Am einfachsten ist es, sie nicht zu demotivieren. Der nächste gute Schritt ist Engagement einfach anzuerkennen.

Im nächsten Schritt kann es darum gehen, einen Rahmen zu entwickeln, der es allen – Geschäftsführung, Führungskräften und Fachkräften – erlaubt, Verantwortung für Aufgaben und Ziele gerne zu übernehmen. Welche Rolle habe ich? Welche wesentlichen Aufgaben gehören dazu? Welche Verantwortung übernehme ich für diese Aufgabe? Woran merke ich/andere, dass ich einen guten/schlechten Job mache?
Ist das auf den Weg gebracht, dann bedeutet dies insbesondere einen konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen und möglicherweise gegensätzlichen Meinungen zu entwickeln. Damit Rollenkonflikte und Zielkonflikte um die Sache zeitnah und professionell gelöst werden.

Konflikte in dem Sinne sind Reibung um die Sache. Ein Motor der Weiterentwicklung, besonders auch wenn Einigkeit über die Unternehmens-Mission und abgeleiteten Ziele herrscht.

 

In manchen, aus meiner Sicht, sehr fortschrittlichen Unternehmen gibt es für solche Fälle den „Konsent Prozess – nicht Konsens!!“. D.h. meine Bekannte hätte da mit kompetenten und direkt/indiekt betroffenen Menschen aus der eigenen Organisation ihr Konzept erklärt, besprochen und vor allem auch hingehört, was es an konkretem Feedback gibt.

Gäbe es keine sachlichen Einwände, dass die Organisation dadurch möglicherweise Schaden nehmen würde, dann hätte sie ihr Konzept einfach in der Organisation so umgesetzt (Auch, wenn das Konzept jemanden nicht gefallen hätte.). Leadership überall statt nur in der Zentrale. Anderenfalls würde sie die Einwände im Konzept berücksichtigen und dann noch mal vorstellen oder das Projekt einstellen.

Das ist eine Art von „Advise Prozess“ den integrale Organisationen wie FAVI und Patagonia schon lange nutzen. Auch die DM-Drogerie, die ich bei einer „Lernreise“ näher kennen lernen konnte, hat ein ähnliches Konzept für Entscheidungen.

Entscheidungsprozesse und deren Umsetzungen sind dadurch viel schneller als in normalen Organisationen. Sicher sind neben den „Konsent- oder Advise-Prozessen“ einige andere Dinge zu verändern, um diese Prozesse zu leben. Diese Unternehmen berichten von sehr positiven Effekten und sie sind gut im Markt positioniert.

Doch Vorsicht: Für das Management und auch für Führungskräfte aus normalen Organisationen, heißt das Mut haben, Umdenken und loslassen. Für Mitarbeiter heisst es tatsächlich Verantwortung zu übernehmen. 

Nach meiner Beobachtung ist so ein Wandel in den meisten Organisationen nicht einfach umsetzbar – obwohl es gewünscht ist. Erfahrungen aus der Vergangenheit, implizite Regeln und bewusste/unbewusste Rollenerwartungen stehen dem entgegen.

Das bedeutet für Unternehmen Unterstützung für diesen Wandel anzubieten. Es kann sein, dass Teile der Führungskräfte und Mitarbeiter diesen neuen Weg nicht gehen wollen. Nicht loslassen. Keine Verantwortung übernehmen wollen. Für diese Art von Mitarbeitern wird es dann in solchen Unternehmen eng.

Hilfreich sind konkrete Experimente in einem Teilbereich. Hilfreich ist die Einbeziehung der Geschäftsführung in die Experimente. Es braucht dazu ein konkretes Projekt, wo alte Muster verlernt und neue gelernt werden können. Es braucht eine Begleitung, die diese Muster im Auge behält und in die Kommunikation bringt sowie den Prozess konstruktiv in Gang hält.

Wie wäre es für Sie oder in Ihrer Organisation, wenn Sie mehr eigenverantwortlich und engagiert für die Sache zusammenarbeiten würden? Welche Auswirkungen vermuten Sie? Wo könnten Sie dazu ein Experiment machen? 

 

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, empfehlen Sie ihn gerne weiter. Danke.

Literatur: 

  • Dialogische Führung: Grundlagen – Praxis – Fallbeispiel: dm-drogerie markt – Karl-Martin Dietz (Autor), Thomas Kracht (Autor), Götz W. Werner (Vorwort)
  • Lass die Mitarbeiter surfen gehen: Die Erfolgsgeschichte eines eigenwilligen Unternehmers von Yvon Chouinard von Redline Verlag
  • Erfolg ohne Chef: Wie Arbeit aussieht, die sich Mitarbeiter wünschen [Gebundene Ausgabe] Gernot Pflüger
  • Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht, Niels Pfläging
  • Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness… von Frederic Laloux

 

 

 

4 Kommentare leave one →
  1. Juli 16, 2014 11:33 am

    Lieber Herr Schlachte,

    das ist ein schöner Artikel! Glückwunsch.
    Das, was Sie als Konsent-Prozess bezeichnen, habe ich im erstmals 2006 im Buch „Führen mit flexiblen Zielen“ als „Konsultativen Einzelentscheid“ beschrieben und kürzlich auch in meinem neuen Buch „Organisation für Komplexität“. Ich sehe das genau so wie Sie, dass das ein wesentliches Element für „verteilte“ Führung ist. Und ein Muss in wirsamen Organisationsmodellen. Mir ist das damals bei AES, Toyota, Gore, dm-drogerie markt (auch bei Ihnen erwähnt) und Egon Zehnder aufgefallen – alle diese Pioniere eines wirksamen Führungsmodells haben diese Art von Beratschlagungsprozess. Und alle vermeiden damit Konsens-, Mehrheitsentscheid und ähnliche, zeitraubende und wenig wirksame, eher primitiv-demokratische Entscheidungsmechanismen.
    Einige meiner Beratungskunden haben das seitdem auch ganz bewusst eingeführt, darunter die Unternehmen it-agile und oose aus Hamburg, die hier auch etwas dazu geschrieben haben: http://www.oose.de/blogpost/konsultativer-einzelentscheid-was-warum/

    Ich freue mich auf weitere Standpunkte zum Thema.
    Niels Pfläging

    • Juli 16, 2014 12:38 pm

      Lieber Herr Pfläging, ich danke Ihnen für Ihr Feedback und für Ihren Link zu dem klaren Beitrag zu alternativen Entscheidungsprozessen. Eine gute Webpage mit wertvollen Blog-Beiträgen.

      Für mich bringt es die Aussage sehr treffend auf den Punkt: „Es geht um die Herrschaft des Arguments.“ Statt Politik und Anpassungen an Meinungen geht es hier klar um die Sache. Zählen tun Einwände, die begründet eingebracht werden. Dann gilt es zu prüfen, ob diese relevant sind, auszuräumen sind, etc.

      Nach meinen Erfahrungen kann das für Geschäftsführer sehr entlastend sein; vor allem, wenn sie merkten, dass sie im „alten“ System eher von unten geführt wurden. MA: „Was denkt wohl der Chef und wie mache ich ihm die Sache schmackhaft?“ Auf der anderen Sache ist es eine Sache des Vertrauens: „Kann ich als GF meinen Leuten vertrauen? Oder muss ich kontrollieren und steuern?“

      Zum Link: Da es um Ihre konkreten Erfahrungen dabei geht: Wie lange hat es gedauert, diese Art von Entscheidungs-Prozess in dem IT Beratungsunternehmen einzuführen? Welche Stolpersteine und Erfahrungen haben Sie und die Organisation dabei gemacht? Wie nehmen das Kunden dieser Organisation wahr?

      Von der dm-drogerie weiss ich, dass sie jeden Tag für ihre Art und Weise der Zusammenarbeit und Führung arbeiten. Es also nie fertig ist, sondern ein lebendiger Prozess.

      Bin neugierig auf Ihre Erfahrungen.

      Christoph Schlachte

      • Juli 16, 2014 12:51 pm

        Genau. Weil´s nie fertig ist, nenne ich das Ganze Organisationsmodell, über das wir hier implizit sprechen, ja auch „Beta“.

  2. Juli 16, 2014 12:58 pm

    Hat dies auf Schlachte's Blog rebloggt und kommentierte:

    Neue Antworten und Anregungen zu alternativen Entscheidungsprozessen in Organisationen. Schneller und überzeugender für die heutige Zeit? Ich meine ja. Lesen Sie über Nebenwirkungen und wozu es gut sein kann.

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