Warum stockt es im Veränderungs-Prozess (Digitalisierung)?

Bzw. Wie können Veränderungsprozesse im Kontext von Digitalisierung, agile Organisationen eher gelingen?

Wie umgehen mit unausgesprochenen Sorgen, Ängsten und Befürchtungen in Veränderungsprozessen?

Wie werden unterschiedliche Interessenlagen (Erfolg durch die Veränderung, Machtansprüche, Angst vor Arbeitsplatzverlust, Sicherheit, …) sichtbar?

Aus meiner Sicht finden solche Projekte in vielen Branchen statt. Reichen „Standard“ Change Management Werkzeuge oder das Kopieren von Erfolgsmodellen zum Erfolg? Was ist Ihre Meinung als Leser, Praktiker, Berater?

Ein OE/PE MA sucht Beratung (Supervision) zu seinem Projekt. Er hat ein Veränderungsprojekt – mehr Effizienz durch Digitalisierung/Automatisierung in der Sachbearbeitung – agil und zeitnah umzusetzen. Branche Versicherungen.

• Die Mitarbeiter inkl. mittlerer Führungsschicht sollten Vorschläge erarbeiten wie die internen Abläufe in der Sachbearbeitung geschmeidiger sowie idealerweise digitalisierter und auch automatisierter ablaufen können.
• Dazu gab es entsprechende begleitende Botschaften der GF über die Notwendigkeit dessen (der viel beschworene „sense of urgency“): Der Wettbewerb arbeitet produktiver, man will wieder vorne dabei sein und wer die Digitalisierung verschläft, ist dann irgendwann weg vom Markt. Ergänzend möchte man die Mitarbeiter von Routine Tätigkeiten entlasten und sei sich sicher, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte selbst gute Ideen dazu haben werden. Man traut allen Mitarbeitern einiges zu.
• Es wurden „best practises“ präsentiert und entsprechende „Werkzeuge“ erklärt und trainiert, mit denen gute Ergebnisse möglich sein sollen. Die GF und OE/PE sind sich sicher, dass das Verständnis gegeben sein muss, da die Sachlage ganz klar ist. Für sie und alle anderen in der Organisation.
• Die Mitarbeiter und Führungskräfte der Abteilung zeigten in den Workshops Verständnis und wollten gerne ihren Beitrag zur Verbesserung leisten. Doch wirklich gute Ansätze wurden nicht geliefert.
• Die Standard Erklärung könnte lauten, dass die Mitarbeiter im Widerstand sind. Dann wären folgende Lösungsansätze denkbar: Z.B. im Kochbuch der Veränderung (in dem Fall John P. Kotter’s Modell) nach Fehlern suchen, mehr Erklärungen zu liefern, mehr Druck aufzubauen oder externe Spezialisten (Digitalisierungsexperten in Kombination mit Lean Management und/oder Agilitätskonzepten) zu holen.

Trotz sorgfältiger Vorbereitung nach den 8 Phasen und Beschleunigern von John P. Kotter (1) – funktioniert es nicht so, wie es sollte. Ich habe diese Modelle früher auch wunderbar gefunden. Sie sind aus meiner Sicht hilfreich, doch sie schränken die eigene Wahrnehmung und Gestaltungsmöglichkeiten ein. Diese Modelle suggerieren, dass es einen linear kausalen Weg zum Erfolg gibt, wenn gut genug alle Punkte des Modells erarbeitet sind. Das hat natürlich seinen Reiz. So wird der Prozess steuer- und kontrollierbar.

Doch ich zweifle inzwischen daran. Die Praxis zeigt sich oft anders. Bin eher der Meinung von Karl E. Weick: „Organisationen sind trotz ihrer scheinbaren Inanspruchnahme durch Fakten, Zahlen, Objektivität, Konkretheit, Verantwortlichkeit in Wahrheit voll von Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Erfindung und Willkür.“ (2)

Organisationen lassen sich nicht linear-kausal in gewünschte Richtung verändern. John P. Kotter behauptet, das 70 % der Veränderungsvorhaben scheitern. Ein Masterplan wird daran nicht viel ändern. Natürlich auch kein „copy and paste“ von Erfolgsmodellen anderer Unternehmen.

Welche Gedanken und Fragen habe ich dazu? Welche Interessenlagen haben die Beteiligten, was ist formal bzw. offiziell erlaubt zu sagen und was wird eher informal gesagt und getan, bzw. unterlassen?

• Können Mitarbeiter und Führungskräfte offen über Unbehagen, Sorgen oder gar Ängste sprechen, weil mit der eigenen Mitarbeit an diesem Projekt der eigene Arbeitsplatz gefährdet wird? Oder ist es eher Teil der Organisationskultur offiziell immer Projekte zu begrüßen, die der Verbesserung dienen?
• Sicher ist es zurzeit Spekulation, ob nun in der Summe durch Digitalisierung, oder Automatisierung Arbeitsplätze verloren gehen, oder an anderer Stelle neue Möglichkeiten entstehen. Der Artikel in der FAZ war bzw. ist noch aktuell, wenn es um die Sorge geht, durch Digitalisierung den Arbeitsplatz zu verlieren. Es sollen in der Allianz 100te Arbeitsplätze durch die Digitalisierung geopfert werden. Digitalisierung und Automatisierung versprechen mehr Produktivität und Steuerbarkeit. Plus keine Ausfallzeiten. Menschen werden aus meiner Sicht weiter gebraucht, um die nicht automatisierbaren Aufgaben weiterhin kreativ zu lösen.
• Sicherheit in Bezug auf den eignen Arbeitsplatz hätte auch zu Beginn des Veränderungsprozesses durch die Geschäftsführung gegeben werden können. Möglich ist, dass gar nicht daran gedacht wurde, Personal durch mehr Digitalisierung einzusparen. Möglich ist auch, dass es primär um Erfolge in der Digitalisierung bzw. Automatisierung der Sachbearbeitung geht und die weiteren Auswirkungen später zum Thema werden.
• Oder es würde mit den Menschen in der Organisation, wie mit Erwachsenen Klartext über die Situation, Bedrohungen und Zielen gesprochen. Auch der Möglichkeit, dass Arbeitsplätze in Gefahr sind. Das wäre mutig aber auch klug. Da ist Führung gefragt (Sicherheit durch Transparenz schaffen, Ambivalenzen ansprechen, eigene Situation und Sicht einbringen, etc.).
• Gerüchte und Befürchtungen bilden sich ohne klare Kommunikation und Vertrauen sowieso. Und aus meiner Sicht ist es für die Organisation problematischer, wenn so getan wird, als ob alle Arbeitsplätze gehalten werden und dann doch entgegengesetzt zu handeln. Das kostet dann mehr.
• Die Fragen sind an der Stelle, ob in der Organisation genug Vertrauen oder Diskurs Fähigkeiten da sind, diese Sorge aus Sicht der Mitarbeiter und Abteilungsleiter zu thematisieren, Optionen zu erörtern und Sicherheit in Bezug den eigenen Arbeitsplatz zu bekommen. Sind Geschäftsführer und Mitarbeiter tatsächlich in einem Boot und verfolgen gemeinsam gleiche Ziele? Oder was viel wahrscheinlicher ist, haben die Akteure unterschiedliche Interessen? Wie lassen sich tragfähige Brücken bauen?
• Die anderen wichtigen Faktoren sind Zeit und Raum. Haben die Mitarbeiter und Führungskräfte tatsächlich genug Zeit und Raum, um über konkrete Verbesserungsideen nachzudenken und Erprobungen auf den Weg zu bringen? Wie wird in der Organisation mit „Fehlern“ umgegangen?
• Dann spielen natürlich die Fragen zur Vergangenheit eine Rolle: Wie laufen normalerweise Veränderungs-Prozesse in der Organisation? Dabei geht es meist auch um die Veränderung von Strukturen, Prozessen und von Personalstellen. Dabei geht es dann auch um Machtveränderungen: Wer gewinnt, wer verliert in dem Prozess an Einfluss?
• Die Aussagen von Daniel Kahneman sind auch wichtig: „Wir Menschen sind Gewohnheitstiere“. Veränderungen sind nicht so unser Ding. Siehe dazu im Detail:

Organisationsmitglieder haben alle ihre „blinden Flecken“, d.h. es gibt Dinge, die nicht wahrgenommen und daher auch nicht kommuniziert werden. Je nach Organisationskultur sind manche Themen und Zielkonflikte, Tabu und können überhaupt nicht in die offizielle Kommunikation gebracht werden.

Aus meiner Sicht heraus wird eine „Organisationskultur“ eher erfahrbarer, wenn man im Alltag normale Arbeitssituationen mit den Abteilungen und Teams erlebt, wenn anonyme Interviews möglich sind, Workshops in denen kontrovers diskutiert werden kann sowie Raum und Zeit für Erprobungen neuer Wege vorhanden ist.

Ein Einstieg in einen Workshop zu mehr Digitalisierung und Automatisierung könnte sein: „Die totale Digitalisierung ist das Beste was unserer Abteilung passieren kann!!“ Dann mit (++ +  – –) von allen bewerten lassen und diese Punkte diskursiv besprechen.  …

Beobachtung-Kriterien:
Was zeigt sich in der Kommunikation (Macht-, Verständnis-, Vertrauens-Prozesse)? Was für Interessen zeigen sich? Was wird nicht thematisiert? Wie seht es um konstruktive Kritik? Lösungsorientierung? Gemeinsamkeiten? Engagement in der Diskussion? …

Spiegelung der Beobachtungen und Auswertung der inhaltlichen Argumente.
…

Hypothesenbildung, Experimente bzw. Erprobungen aufsetzen?

…

Versteht man die Organisationskultur und Interessenslagen der Beteiligten besser, dann kann es eher gelingen, Engagement zu aktivieren und tragfähige Brücken zu bauen.

Zusammen mit Olaf Hinz bieten wir „agile Praxisberatung für Change Agents & Veränderungsmanager“ an.Wenig Theorie und viel Praxis zu Veränderungsvorhaben, bzw. Change Management sind unser Angebot. Der Kontext kann Digitalisierung, Automatisierung, agile Organisationen, Lean Management, etc. sein. Zusammen mit Ihnen besprechen wir Ihre Fragestellungen und entwickeln mit Ihnen neue Perspektiven sowie Handlungsmöglichkeiten. Besonders auch von den Fragestellungen anderer Praktiker lässt sich lernen.

Das gibt es für individuelle Organisationen als geschlossenes aber auch als offenes Angebot in Hamburg und Nürnberg.

Edgar Schein dazu: „Es ist ein wichtiger Aspekt der Führung, Hilfe anzunehmen und anderen in der Organisation helfen zu können. Organisationen bestehen aus einem Set von Subkulturen, und Führungskräfte müssen wissen, dass sie nur dann etwas verändern können, wenn sie die Kultur der Gruppe verstehen, deren Verhalten sich ändern soll. Um die Kultur zu entschlüsseln, sind sie auf Hilfe angewiesen. Führungskräfte müssen sich als Teil der Organisation verstehen und begreifen, dass jede Veränderung auch eigene Veränderung bedeutet. So gesehen, sind sie nicht nur Initiatoren der Veränderung, sondern auch selbst Klienten.

1.) Es ist ein erweitertes Change Modell (Kotter’s 8 Phasen) um ein 2 Betriebssystem damit kontinuierlich Verbesserungen produziert werden. Kotter verspricht damit: „Wer zukünftig erfolgreich auf Märkten agieren will, muss sich einem enormen Innovationsdruck und rapidem Wandel stellen und die Unternehmensorganisation daran anpassen. Kotter beschreibt in seinem neuen Buch, wie das gelingen kann: durch eine dual operierende Organisationsform, die die Sicherheit und Effizienz etablierter Organisationsstrukturen mit der Agilität und Schnelligkeit von Netzwerkstrukturen zusammenführt. Denn nur so bleiben Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig und profitabel.“

2.) Karl E. Weick – Der Prozess des Organisierens – „Weicks Sozialpsychologie des Organisierens ist keine Organisationstheorie im üblichen Sinne. Die strukturellen Merkmale von Organisationen, ihre Zielsetzungen, die Aufgabenteilung, die Ordnung der Entscheidungsprozesse – all dies zentrale Gegenstände der klassischen Organisationslehren – interessieren hier erst in zweiter Linie. Im Mittelpunkt steht vielmehr die Frage, wie Organisationen ihre Umwelt und sich selbst verstehen. Weick möchte eine Epistemologie des Organisierens schaffen, die selbst wieder eine Wirkung im Prozeß des Organisierens zu entfalten vermag, weil sie Begriffe bereitstellt, mit denen Menschen in Organisationen ihr Handeln begreifen können. In diesem Sinne wäre Weicks Theorie des Organisierens zugleich eine Metatheorie.“

Weitere Artikel dazu:

• Zu neuen Arbeitsmodellen wie New Work, agile Organisationen, habe ich meine Gedanken beschrieben.
• „Mit mehr Eigenverantwortung zu mehr Dynamik“ ist im KMU-Magazin erschienen. Manchmal klappt es mit mehr Verantwortung (Modelle aus der Soziokratie) in den Teams. Der Kontext und der Wille der GF sind besonders wichtig. Zusammen mit Stephan Lobodda und Martin Walgenbach habe ich an dem Projekt mitgearbeitet.

Was sind Ihre Gedanken zu meinem Beitrag? Ich freue mich über Ihre Nachricht, Anruf und natürlich auch über die Weiterleitung.