GF und FK im operativen Sog – statt mehr Führungsteam zu sein.

In meinen letzten Beratungen und Supervisionsgesprächen fällt mir immer mehr auf, wie hoch meistens die Auslastungsrate von Führungskräften und meist auch in der ganzen Organisation ist und wie wenig es gewünscht ist.

Keine Zeit zu haben, Hektik erleben und das Gefühl zu haben ständig im operativen Geschäft sein zu müssen, auszuhelfen, Probleme zu lösen, in zu vielen und zu langen Meetings zu sitzen, Einfluss auf Mitglieder der Organisation auszuüben, dass „Richtige“ auch „schnell“ und „gut“ umzusetzen oder es gleich selbst zu tun. Dazu häufen sich Missverständnisse, Fehler und damit gibt es weitere Eskalationsmeetings. Da gibt es natürlich kaum Raum für Agilität, KVP und Innovationsvorhaben.

Das ist dann ein Teufelskreis, der jedoch nach einer gewissen Zeit viel Routine mit sich bringt. Obwohl die Ergebnisse unerwünscht sind, handeln wir automatisch so und verfestigen diese Routine. 

• Besonders zu hoher Auslastung sehen Sie: Gunter Dueck’s Video ab 12 Min; sehr zu empfehlen – gilt auch für Geschäftsführer. Er zeigt dort an einem einfachen Beispiel, mathematisch fundiert, dass eine zu hohe Auslastungsrate zu großen Problemen führt. Führungskräfte haben idealerweise eine Auslastungsrate von 70%.
• Wer hat diese Rate?
• Wie viel Wert hätte es für Sie und Ihre Organisation – mehr Zeit zu haben – mit dem Vertrauen in Ihre Mannschaft, dass die das schon packen?

Doch, was tun? Viele Organisation sehen die Rettung in Appelle an die Mitarbeiter, Trainings, Coachings und Workshops, in denen verschiedenen Methoden gelernt werden, wie agiler, smarter und geschmeidiger zusammengearbeitet und geführt werden kann.

Meistens mit viel Hoffnung auf allen Ebenen auf eine Verbesserung. Das passiert dann selten nachhaltig, wenn dieses gewaltige Veränderungsvorhaben auf den Ebenen der „Wissensvermittlung“ und der Appelle bleibt (Siehe dazu auch: Gewohnheitstiere – Alles bleibt gleich – Die unheimliche Macht der Routine – Im Gespräch mit Daniel Kahneman). Oft gehen dann in der Folge gute Mitarbeiter, weil sie erfahren haben, dass es anders laufen kann.

Bei einer Kick-off Veranstaltung sagte ein Geschäftsführer einer Holding zu allen anderen Geschäftsführern, dass der Wunsch nach mehr Synergien zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen, schon seit Jahren Thema des Kick-offs war und diesmal wirklich gehofft wird, dass sich nun was tut. Das wird dann in den Pausen von den Teilnehmern als „kalter Kaffee“ abgetan, da die eigene Zielerreichung schon zu viel Zeit kostet und mit den anderen lässt sich einfach nicht zusammenarbeiten.

Neben sicher vielen anderen guten Vorgehensweisen habe ich den Eindruck und gute Erfahrungen damit gemacht, Geschäftsführern und der ersten Führungsebene vorzuschlagen, ein Führungsteam zu sein, dass sichtbare und gemeinsame Verantwortung für die operativen und strategischen Ziele übernimmt. Das lässt sich entwickeln.

Es ist nicht leicht alte Routinen zu verlernen und neue Herangehensweisen vorzuleben. Es erfordert Mut und Haltung vor allem von der Geschäftsführung.

Damit es wirkt und alte Routinen ergänzt und/oder transformiert werden, braucht es vor allem Arbeit an Strukturen, Prozessen und Spielregeln der Organisation. Diese lassen sich deutlich leichter verändern als das Verhalten der Mitarbeiter nur durch Trainings und Appelle. Gelingt dies, sehen die Mitarbeiter auch eine aktive „agile Führung“ als Vorbild. Sie werden sich leichter auf dieses Thema einlassen können (wenn die Mitarbeiter wollen, können und dürfen).

Olaf Hinz hat das „ideale Bild“ einer Organisation zu den Themen Führung und Management in einem Bild wunderbar dargestellt (aus „Segeln auf Sicht – Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten“ SpringerGabler Verlag. Das Buch ist sehr zu empfehlen.).

Für das Führungsteam geht es darum, die meiste Zeit auf der Brücke zu sein und nicht so häufig im Maschinenraum (Management):  „Erfolgreiche Organisationen brauchen immer beides: hervorragende Managementtechnik, die sich im Maschinenraum der Instrumentenebene um einen möglichst effizienten Betrieb kümmert, und hervorragende Unternehmensführung, die auf der Brücke der Strategieebene den Kurs absteckt. Das Zusammenspiel dieser beiden Tätigkeiten findet auf der Strukturebene statt, wenn abgesprochen wird, mit welchem Arbeitsprogramm der angelegte Kurs erreicht werden soll.“

 

Möchten Sie mehr erfahren, wie Sie ein aktives Führungsteam sichtbar gestalten? Dann sprechen Sie mich gerne unter cschlachte@cs-seminare.com an.