Warum uns das Sowohl-als-auch-Denken so schwer fällt – es aber unbedingt notwendig ist

Beim Blick in den selbstkritischen Spiegel stelle ich fest, dass ich immer öfter Bücher lese, die vor allem meine Ansichten wiedergeben und bestätigen. Und mich mit Menschen unterhalte, die mir zustimmen oder denen ich zustimmen kann, mit denen ich zumindest auf einer Wellenlänge schwimme. Lebe ich in einer Echokammer? Bisher habe ich das nur von Menschen vermutet, die sich in den sozialen Medien ihre Facebook’sche Filterblase schaffen.

Leben in der Echokammer
Wir diskutieren heute in Gesellschaft und Wissenschaft die Problematik, dass viele Menschen in ihrer Filterblase und Echokammer leben. Sie lassen nur noch diejenigen Informationen an sich heran, die in und zu ihrem Weltbild passen. Das ist bequem und garantiert ihnen, in ihrer kuscheligen Komfortzone verbleiben zu können. Natürlich: Es ist einfacher und bequemer, sich mit Menschen zu beschäftigen, die dieselbe Meinung vertreten wie man selbst.

Das eingeschränkte Sichtfeld in der Filterblase verstärkt das eindimensionale Entweder-oder-Denken. Das stört nicht jeden, denn Menschen halten Widerspruch, Konflikte und Ambivalenzen nur schwer aus. Komplexe Auseinandersetzungen sind uns oft zu anstrengend und mühsam, wir laufen dabei Gefahr, das eigene Weltbild in Frage stellen zu müssen. Das trifft auch auf Unternehmer, Manager und Leitende zu. Sie verschanzen sich gerne auf ihren Führungsetagen. Denn sie brauchen Eindeutigkeit, weil sie jeden Tag komplexe Entscheidungen treffen müssen.

Allerdings handelt es sich selten um einen bewussten Prozess, niemand sagt: „Ich lasse alle problematischen und komplexen Aspekte beiseite und fokussiere mich auf die Eindeutigkeiten.“ So einfach ist es nicht. Aber auch die Führungskräfte suchen nach dem bequemsten Weg, wollen sich nicht in Pro-und Contra-Diskussionen verlieren, sie scheuen es, langwierig das Für und Wider abzuwägen. Dabei wird es bei den unentscheidbaren Fragen doch erst so richtig spannend.

Entschieden unentscheidbar
Der Wissenschaftler und Philosoph Heinz von Foerster (1911-2002) hat zwischen prinzipiell unentscheidbaren Fragen, prinzipiell entscheidbaren und möglicherweise entscheidbaren Fragen differenziert. Ob Menschen Wasser trinken müssen, lässt sich prinzipiell entscheiden. Ob es seinerzeit Massenvernichtungswaffen im Irak gab, lässt sich wahrscheinlich entscheiden. Aber ob es ein Leben nach dem Tod gibt? Ob es für unsere Produkte morgen noch einen Markt gibt? Diese Fragen gehören zu den unentscheidbaren, bei denen – leider – die Angst vor Ambivalenz und Komplexität und das Leben in der Echokammer oft jede konstruktive und nach vorne gerichtete Diskussion im Keim ersticken.

Heinz von Foerster weist auf ein Paradox hin: Es sind gerade die prinzipiell unentscheidbaren Fragen, auf die wir eine Antwort finden und bei denen wir uns entscheiden müssen. Das heißt: Nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden. Denn die entscheidbaren Fragen – sie sind schon entschieden. Ob Menschen Wasser trinken müssen – darüber brauchen wir nicht lange zu diskutieren. Leider jedoch sind gerade dies die Fragen, über die wir uns in unseren Filterblasen vehement austauschen. Ohne eigentlichen Zugewinn.

Mit abwägendem Sowohl-als-auch-Denken zur Balance
Wir sollten den Mut finden, die Filterblase zu verlassen und uns auf die unentscheidbaren Fragen einzulassen. Dazu brauchen wir die Bereitschaft und die Fähigkeit zu einem abwägenden Sowohl-als-auch-Denken, das Ambivalenz und Widerspruch aushält und zu einer ausbalancierten Entscheidung gelangen will, bei dem Restzweifel erlaubt sind.

Das Denken in Gegensätzen und das Nachdenken in Sowohl-als-auch-Kategorien erweitern den Horizont, es kostet jedoch Energie. Es kommt der Entwicklung der Organisation und der Menschen entgegen, wenn Schwarz-weiß-Denken vermieden wird und die Grautöne Beachtung finden. Dazu braucht es Führungskräfte, die zum Querdenkertum fähig sind und dies zugleich ihren Mitarbeitern zutrauen und gestatten.

Fragen sind wichtiger als Statements
Wie sieht es bei Ihnen im Unternehmen aus? Oder in Ihrem Verantwortungsbereich? Dominiert das eindimensionale Entweder-oder? Oder das Sowohl-als-auch?

Schreiben Sie mir dazu. Wie ist es bei Ihnen?

Wenn Sie „Sowohl als auch“-Strukturen aufbauen möchten, ist es klug, in Alternativen und Möglichkeiten zu denken. Statt nur „Wir wollen ab jetzt innovativer sein!“ gilt dann „Wie gelingt es uns, Stabilität und Routine mit Innovation zu verbinden?“

Statt der Forderung „Der Umsatz muss steigen“ stellen Sie sich die Frage: „Wie können wir in der Organisation Lieferfähigkeit und Qualität bei steigenden Umsätzen sicherstellen?“

So etablieren Sie langsam aber sicher „Sowohl als auch“-Strukturen, mit denen Sie Filterblasen zum Platzen bringen.

Im Mittelpunkt des nächsten Blogs geht es um … . 

Ich mache mal Pause vom Blog schreiben. Bin wieder in intensiven Projekten involviert und die sind mir auch sehr wichtig.

Ich freue mich auf Nachrichten, welche Themen gerade bei Ihnen spannend sind, was Sie gerne aus anderer Erfahrung lesen oder durchdenken wollen, … Gerne per Kommentar oder persönlicher Nachricht.

Vielen Dank für den Austausch, der sich auch durch den Blog ergeben hat. Mir hat es viel gebracht. Es gibt viele kluge Menschen mit ganz anderen Wahrnehmungen, Auffassungen und Ansätzen. Gerade dadurch habe ich viel gelernt und dafür bin ich sehr dankbar. Die Reibung macht es. Der Diskurs macht es.

P.S. Mein Profil finden Sie überarbeitet: https://www.cs-seminare.com/profil/