Warum uns das Sowohl-als-auch-Denken so schwer fällt – es aber unbedingt notwendig ist

Beim Blick in den selbstkritischen Spiegel stelle ich fest, dass ich immer öfter Bücher lese, die vor allem meine Ansichten wiedergeben und bestätigen. Und mich mit Menschen unterhalte, die mir zustimmen oder denen ich zustimmen kann, mit denen ich zumindest auf einer Wellenlänge schwimme. Lebe ich in einer Echokammer? Bisher habe ich das nur von Menschen vermutet, die sich in den sozialen Medien ihre Facebook’sche Filterblase schaffen.

Leben in der Echokammer
Wir diskutieren heute in Gesellschaft und Wissenschaft die Problematik, dass viele Menschen in ihrer Filterblase und Echokammer leben. Sie lassen nur noch diejenigen Informationen an sich heran, die in und zu ihrem Weltbild passen. Das ist bequem und garantiert ihnen, in ihrer kuscheligen Komfortzone verbleiben zu können. Natürlich: Es ist einfacher und bequemer, sich mit Menschen zu beschäftigen, die dieselbe Meinung vertreten wie man selbst.

Das eingeschränkte Sichtfeld in der Filterblase verstärkt das eindimensionale Entweder-oder-Denken. Das stört nicht jeden, denn Menschen halten Widerspruch, Konflikte und Ambivalenzen nur schwer aus. Komplexe Auseinandersetzungen sind uns oft zu anstrengend und mühsam, wir laufen dabei Gefahr, das eigene Weltbild in Frage stellen zu müssen. Das trifft auch auf Unternehmer, Manager und Leitende zu. Sie verschanzen sich gerne auf ihren Führungsetagen. Denn sie brauchen Eindeutigkeit, weil sie jeden Tag komplexe Entscheidungen treffen müssen.

Allerdings handelt es sich selten um einen bewussten Prozess, niemand sagt: „Ich lasse alle problematischen und komplexen Aspekte beiseite und fokussiere mich auf die Eindeutigkeiten.“ So einfach ist es nicht. Aber auch die Führungskräfte suchen nach dem bequemsten Weg, wollen sich nicht in Pro-und Contra-Diskussionen verlieren, sie scheuen es, langwierig das Für und Wider abzuwägen. Dabei wird es bei den unentscheidbaren Fragen doch erst so richtig spannend.

Entschieden unentscheidbar
Der Wissenschaftler und Philosoph Heinz von Foerster (1911-2002) hat zwischen prinzipiell unentscheidbaren Fragen, prinzipiell entscheidbaren und möglicherweise entscheidbaren Fragen differenziert. Ob Menschen Wasser trinken müssen, lässt sich prinzipiell entscheiden. Ob es seinerzeit Massenvernichtungswaffen im Irak gab, lässt sich wahrscheinlich entscheiden. Aber ob es ein Leben nach dem Tod gibt? Ob es für unsere Produkte morgen noch einen Markt gibt? Diese Fragen gehören zu den unentscheidbaren, bei denen – leider – die Angst vor Ambivalenz und Komplexität und das Leben in der Echokammer oft jede konstruktive und nach vorne gerichtete Diskussion im Keim ersticken.

Heinz von Foerster weist auf ein Paradox hin: Es sind gerade die prinzipiell unentscheidbaren Fragen, auf die wir eine Antwort finden und bei denen wir uns entscheiden müssen. Das heißt: Nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden. Denn die entscheidbaren Fragen – sie sind schon entschieden. Ob Menschen Wasser trinken müssen – darüber brauchen wir nicht lange zu diskutieren. Leider jedoch sind gerade dies die Fragen, über die wir uns in unseren Filterblasen vehement austauschen. Ohne eigentlichen Zugewinn.

Mit abwägendem Sowohl-als-auch-Denken zur Balance
Wir sollten den Mut finden, die Filterblase zu verlassen und uns auf die unentscheidbaren Fragen einzulassen. Dazu brauchen wir die Bereitschaft und die Fähigkeit zu einem abwägenden Sowohl-als-auch-Denken, das Ambivalenz und Widerspruch aushält und zu einer ausbalancierten Entscheidung gelangen will, bei dem Restzweifel erlaubt sind.

Das Denken in Gegensätzen und das Nachdenken in Sowohl-als-auch-Kategorien erweitern den Horizont, es kostet jedoch Energie. Es kommt der Entwicklung der Organisation und der Menschen entgegen, wenn Schwarz-weiß-Denken vermieden wird und die Grautöne Beachtung finden. Dazu braucht es Führungskräfte, die zum Querdenkertum fähig sind und dies zugleich ihren Mitarbeitern zutrauen und gestatten.

Fragen sind wichtiger als Statements
Wie sieht es bei Ihnen im Unternehmen aus? Oder in Ihrem Verantwortungsbereich? Dominiert das eindimensionale Entweder-oder? Oder das Sowohl-als-auch?

Schreiben Sie mir dazu. Wie ist es bei Ihnen?

Wenn Sie „Sowohl als auch“-Strukturen aufbauen möchten, ist es klug, in Alternativen und Möglichkeiten zu denken. Statt nur „Wir wollen ab jetzt innovativer sein!“ gilt dann „Wie gelingt es uns, Stabilität und Routine mit Innovation zu verbinden?“

Statt der Forderung „Der Umsatz muss steigen“ stellen Sie sich die Frage: „Wie können wir in der Organisation Lieferfähigkeit und Qualität bei steigenden Umsätzen sicherstellen?“

So etablieren Sie langsam aber sicher „Sowohl als auch“-Strukturen, mit denen Sie Filterblasen zum Platzen bringen.

Im Mittelpunkt des nächsten Blogs geht es um … . 

Ich mache mal Pause vom Blog schreiben. Bin wieder in intensiven Projekten involviert und die sind mir auch sehr wichtig.

Ich freue mich auf Nachrichten, welche Themen gerade bei Ihnen spannend sind, was Sie gerne aus anderer Erfahrung lesen oder durchdenken wollen, … Gerne per Kommentar oder persönlicher Nachricht.

Vielen Dank für den Austausch, der sich auch durch den Blog ergeben hat. Mir hat es viel gebracht. Es gibt viele kluge Menschen mit ganz anderen Wahrnehmungen, Auffassungen und Ansätzen. Gerade dadurch habe ich viel gelernt und dafür bin ich sehr dankbar. Die Reibung macht es. Der Diskurs macht es.

P.S. Mein Profil finden Sie überarbeitet: https://www.cs-seminare.com/profil/

Agiles Mindset: Lässt sich agiles Denken antrainieren?

Es ist an der Zeit, die heilige Kuh „Agiles Mindset“ zu schlachten. Bei mir selbst jedenfalls hat es im Rahmen meiner Beratungstätigkeit nie so richtig geklappt, Mitarbeitern und Führungskräften so etwas wie ein neues agiles Mindset anzutrainieren. Und bis jetzt habe ich keinen Kollegen gesprochen, dem dies auch nur annähernd gelungen ist.

Ich habe in meinem Blog bereits einmal dazu Stellung bezogen und bestätigende Resonanz erhalten (siehe https://organisationsentwicklung.me/2016/11/21/agile-zusammenarbeit-mehr-augenhoehe-leider-lief-das-nicht-gut-in-meinen-projekten/). Und seitdem hat sich in den knapp zwei Jahren nichts ereignet, was zu einer Revision führen müsste.

Das Ding mit der Denkkappe klappt nicht
In der Weiterbildungszeitschrift managerSeminare erschien im Juli 2018 ein Beitrag mit dem Titel „Das agile Mindset: Update im Denken“. Weniger der Text selbst, aber doch die Überschrift legt eine allzu funktionalistische, ja geradezu behavioristische Herangehensweise an das Thema nahe. Nach dem Motto: Wir setzen dem Probanden eine Denkkappe „Agiles Mindset“ auf und entwickeln ihn so auf die nächsthöhere Bewusstseinsstufe. Wir wählen dazu an der Denkkappe die Eigenschaften Kreativität, Kooperationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Entscheidungskompetenz in hierarchiefreien Räumen, setzen sie auf die höchste Stufe – und schon ist die Führungskraft zu all dem in der Lage.

Allerdings: Führungskräfte sind immer noch und primär Menschen – und keine Computer, deren Gehirn und Verhaltensrepertoire sich updaten ließen. Und Menschen bringen nun einmal unterschiedliche Persönlichkeiten, Talente, Interessen und Ziele mit in die Organisation.

Natürlich – mit dem „Update im Denken“ ist nicht die Aktualisierung einer Datenbank oder einer Software gemeint. Das ist schon klar. Trotzdem: Die Formulierung „Update im Denken“ macht vergessen, dass die Kompetenzen und Fähigkeiten einer Führungskraft vor allem von Persönlichkeitsfaktoren abhängig sind. Die genannten Eigenschaften – also Kreativität, Kooperationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Entscheidungskompetenz – stehen in einem Kontext mit dem Charakter, der Mentalität, kurz: der Persönlichkeit eines Menschen.

Was bringen Training und Coaching?
Immer wenn die Beschreibung eines agilen Mindsets Persönlichkeitseigenschaften impliziert (und weniger technische Fähigkeiten), ist es kontraproduktiv, in den Kategorien des Trainierens und Coachens zu denken. Aus einem introvertierten Zahlen-Daten-Fakten-Menschen aus der Controllingabteilung lässt sich kein extrovertierter Werbefachmann schnitzen. Und umgekehrt funktioniert der Zaubertrick auch nicht.

Und selbst wenn sich Persönlichkeitsmerkmale im Rahmen eines höchstintensiven Coachings beeinflussen ließen, wäre dies auf gar keinen Fall im Schnellschussverfahren möglich. Denn die Veränderung von Einstellungen und Überzeugungen, von Verhaltensweisen und Gewohnheiten, von Werten und Prinzipen ist nur in sehr langen Zeitintervallen denkbar, und das auch nur in einem bescheidenen Umfang. Wer ein Mindset entwickeln will, das Agilität nach sich zieht, befindet sich auf einem gewaltigen Holzweg.

Was also ist zu tun?

Prozessveränderung statt Trainingsdrill
Wenn Sie Lösungsvorschläge haben, schreiben Sie mir bitte!

Solange begnüge ich mich vorerst mit dem Lösungsansatz, dass es eher die Veränderungen von Prozessen, Strukturen und Spielregeln im Unternehmen, in der Abteilung und im Team sind, die zu Flexibilität und Agilität führen, weniger der Trainingsdrill.

Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Der Abteilung Qualitätskontrolle (QK) wurde vorgeworfen, nachweisbar intransparent und unflexibel zu arbeiten. Statt nun Trainings oder Coachings für alle Mitarbeiter und Führungskräften als Lösung auszurufen, wurde innerhalb der QK daran gearbeitet, Strukturen und Prozesse zu verändern. Von den Mitarbeitern wurde angeregt, die bestehenden Teams aufzulösen und eine „QK-Abteilung“ zu organisieren. Diese bespricht seitdem wöchentlich flexibel und transparent, welche Aufgaben in der nächsten Woche mit welchem der nun flexiblen Teams bearbeitet werden sollen. Ergänzt wird die Maßnahme mit kurzen Meetings zu Arbeitsbeginn, um den Tagesablauf zu klären und anstehende Probleme zu diskutieren. Dazu gibt es regelmäßige Feedbackschleifen, die dazu dienen, Verbesserungspotenziale aufzuspüren und zu nutzen.

Zudem ist es zielführend, die Stellenbeschreibungen und Stellenausschreibungen agiler zu gestalten. Soll heißen: Beim Recruiting von Führungskräften und Mitarbeitern achten Sie darauf, Menschen anzuziehen und einzustellen, die bereits von der Persönlichkeitsstruktur her zur Agilität fähig sind. Das gilt besonders für das obere Management. Dies sollte aus meiner Sicht immer ein agiles Führungsteam sein, das insbesondere für die Mitarbeiter, aber auch die Kunden sichtbar und wahrnehmbar ist. Wie ist das bei Ihnen?

Übrigens: In meinem nächsten Blog geht es um die die unselige Entweder-oder-Haltung, die wir so oft favorisieren. Besser aber ist ein Sowohl-als-auch-Denken.

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Warum Veränderungsprozesse in Unternehmen so oft scheitern – und was Sie dagegen tun können

Veränderung ist in aller Munde. Nahezu widerspruchslos wird verbreitet, dass das einzig Stetige und der Wandel, dass Agilität ohne Veränderung nicht möglich und denkbar sei. Das ist zweifellos nicht falsch. Allerdings: Veränderung scheint ein moderner Fetisch zu sein, der Change die einzige Alternative, Changeprozesse die einzige Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln.

Wir alle wissen, dass und wie oft und vor allem wie kläglich Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen scheitern. Auch im Zusammenhang mit einem der Megathemen unserer Zeit, mit der Entwicklung zum agilen Unternehmen.

Silodenken berücksichtigen
Einer der Hauptgründe für das Scheitern liegt darin, dass Menschen Interessen haben, Ziele verfolgen und Machtstrukturen, die sich etabliert haben, beibehalten wollen. Nicht alle Menschen in der Organisation ziehen an einem Strang und haben das gleiche Verständnis bezüglich der Ziele und Notwendigkeiten. Vielmehr haben sie in ihren Bereichen, Abteilungen und Teams ihre eigene Perspektive entwickelt, wie lokale Ziele erreicht werden können und was wichtig und unwichtig ist. Ich nenne das „Silodenken“. So entstehen unsichtbare Abteilungsgrenzen und Abteilungsmauern, die den Change erschweren oder sogar verhindern. Jede Abteilung ist allzu fixiert auf ihre jeweiligen Interessen und kämpft um den Machterhalt. Und darum wehren sich die Menschen mit Händen und Füßen gegen den Change.

Wenn Sie erfolgreich Veränderungen durchführen wollen, sollten Sie diese Partikularinteressen erkennen und berücksichtigen, dass sich die Menschen aufgrund jener Interessen nicht immer rational verhalten.

Allerdings: Das Silodenken und die Abteilungsegoismen beachten – das ist zwar zwingend notwendig, genügt aber noch nicht.

Berücksichtigen Sie die Interessen- und Motivlagen
Oft werden Veränderungsprozesse von oben herab verkündet. Die Menschen jedoch werden nicht mitgenommen und bleiben auf der Strecke. Hinzu kommt das Bewahrer-Gen in uns Menschen: Die Angst, sich von einer lieb gewonnenen Gewohnheit verabschieden zu müssen, wiegt schwerer als die Aussicht auf einen möglichen Gewinn. Klug wäre es darum, von Verbesserungen zu sprechen statt von Veränderungen – dies würde bei einigen Mitarbeitern vielleicht zu positiven Assoziationen führen.

Um Verweigerung und Ablehnung zu vermeiden, sollten die individuellen Interessen- und Motivlagen Berücksichtigung finden. Was ist der tiefere Grund für die Ablehnung? Übrigens: Wie verhält sich das eigentlich bei Ihnen selbst? Wie gehen Sie mit Veränderungen um, die Sie ganz persönlich betreffen und konkrete, auch nachteilige Konsequenzen für Sie haben?

Argumentieren Sie individuell und typorientiert
Die Ursachen für die Changeverweigerung sind mannigfaltig. Bei dem einen ist es die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren. Beim anderen, weil so „ab morgen alles anders ist“, beim dritten die Bequemlichkeit der Hängematte aus Gewohnheiten. Raus aus der Komfortzone – nein danke! Wer die Menschen mitnehmen möchte, muss individuell und typorientiert argumentieren und möglichst alle Motive adressieren. Rücken Sie also die Chancen und Möglichkeiten, die die Veränderung dem einzelnen Mitarbeiter bietet, in den Fokus.

Das ist Ihre Aufgabe als Führungskraft: die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Veränderung erklären, ohne Angst zu erzeugen. Verschweigen Sie aber auch nicht die Wahrheit. Wenn die Nicht-Veränderung die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens schmälert, muss dies ausgesprochen werden. Am besten aber, Sie erläutern zugleich, wie gerade der Change die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft garantiert.

„Gib mir ein kleines bisschen Sicherheit“
„Verweigerung“ ist ein Feedback, das Sie nutzen sollten. Menschen brauchen gerade in Veränderungssituationen Sicherheit. Darum erklären Sie: „Weshalb soll Veränderung stattfinden? Wieso jetzt? Was wird geschehen, wenn es so bleibt, wie es aktuell ist? Was bedeutet das für die Organisation, für Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter?“ Wenn die Menschen verstehen dürfen, warum die Veränderung unvermeidlich ist und für sie sogar Verbesserungen nach sich zieht, gehen sie eher mit. Ja, dann kann es sogar sein, dass sie den Veränderungsprozess aktiv unterstützen und mittragen.

Niemals nur von oben herab!
Statt einen Changeprozess von oben herab als Masterplan vorzusetzen, hat es sich bewährt, den Prozess gemeinsam mit den Betroffenen zu erarbeiten, diese zu Beteiligten zu entwickeln und die Umsetzung aktiv zu begleiten. Sie als Führungskraft sollten dabei uneingeschränkt als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, auch, um aufkeimende Widerstände frühzeitig zu erkennen.

Damit dies gelingt, ist es wichtig, sich in die Menschen hineinzudenken, deren Veränderungs-Vorstellungswelt zu betreten und auszuleuchten. Haben Sie erst einmal verstanden, welche Interessen, Überzeugungen und Werthaltungen den Widerständen zugrundeliegen, finden Sie eher Wege zur Verständigung.

Perspektivenwechsel in die andere Denkwelt
Gerne möchte ich mich mit Ihnen auch zu diesem Blogthema austauschen. Bei meiner Beratungsarbeit hat sich folgende neugierige Grundhaltung bewährt: „Egal, wie unverständlich und störend das Verhalten der vom Veränderungsprozess betroffenen Menschen ist: Es lohnt sich herauszufinden, warum ihr Handeln in ihrer eigenen Denkwelt vernünftig und richtig ist.“ Dann ist der Perspektivenwechsel in die andere Denkwelt gegeben – und Sie haben die Möglichkeit, die emotionalen und sachlichen Argumente für den Veränderungsprozess aus der Wahrnehmung der Beteiligten heraus zu entfalten sowie Strukturen, Prozesse und Spielregeln passender zu gestalten.

Was halten Sie von dieser Grundhaltung?

Im Mittelpunkt des nächsten Blogs geht es um die ketzerische Frage „Gehört die Muße zum agilen Mindset dazu?“

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„Wenn die Affen den Zoo regieren“ – vom Sinn und Unsinn des Hierarchieabbaus

Immer besser in der Organisation durch weniger Hierarchie? (Bild Photocase)

Die Diskussion um flachere Hierarchien gibt es schon seit vielen Jahrzehnten. Stefan Kühl hat 1994 die „Tücken der flachen Hierarchien“ in seinem Buch mit dem provokanten Titel „Wenn die Affen den Zoo regieren“ problematisiert. Auch der soziokratische Organisations-, Management- und Führungsansatz, mit dem mehr Gleichberechtigung, Transparenz und Partnerschaftlichkeit in den unternehmerischen Prozessen hergestellt werden soll, ist ein alter Hut – die Wurzeln des Modells reichen zurück bis in die 1960er-Jahre.

Mal wieder nur alter Wein in neuen Schläuchen? Nicht nur.

Weniger Hierarche = Agilität: Stimmt die Gleichung?

Auftrieb hat die Frage, ob Hierarchieabbau die richtige Lösung sei, durch die Agilität erhalten. Das Versprechen ist: Weniger Hierarchien und weniger formale Regelungen und Prozesse führen zu Agilität, nämlich Schnelligkeit, Flexibilität, Kundenorientierung und letztlich weniger Kosten. Allerdings: Differenzierung tut not!

Jede Lösung hat seinen Preis, auch die agile Organisationsform fordert ihren Tribut und führt zu neuen Paradoxien. Zunächst aber die gute Nachricht: Hierarchieabbau in kleinen Teams und Unternehmen – das kann funktionieren! Wenn Mitarbeiter als eigenverantwortlich handelnde Experten, Führungskräfte als Moderatoren agieren und Entscheidungen demokratisch getroffen werden, klappt das mit dem Affen-Prinzip erstaunlich häufig.

Die Revolution frisst ihre Kinder

Selbstorganisation, Dezentralisierung, Enthierarchisierung und das Prinzip „Tschüss, Chef!“ haben allerdings ihre Grenzen. Wenn klassische Führung und traditionelle Zusammenarbeits-Kultur durch agile Strukturen ergänzt, schließlich sogar ersetzt werden, müssen Menschen Macht und Einfluss abgeben. Dem Gewohnheitstier Mensch fällt es schwer, sich vom Bewährten zu trennen. Die Konsequenzen lauten: Machtkämpfe, Verunsicherung, Desorientierung, Instabilität. Oft wird die Führungs-Mittelschicht formal abgeschafft. Ohne diese Stützsäule jedoch kollabiert das System: Die agile Revolution droht ihre eigenen Kinder zu verschlingen.

Enthierarchisierung führt zur Überforderung

Soziokratie, Holokratie, Führen (fast) ohne Führungskräfte, Hierarchie ade – all dies ist oft zu idealistisch gedacht. Nicht jeder Mitarbeiter ist „edel, hilfreich und gut“, nicht jeder kann und will selbstorganisiert arbeiten, unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Interessen und Motive. Und die laufen nicht immer darauf hinaus, das Beste für Unternehmen und Arbeitsplatz zu geben. Das ist bitter, aber auch menschlich-allzu menschlich.

Darum: Der Pluspunkt, die Aufhebung von Hierarchien und das Agieren in selbstorganisierten Teams führe zu Schnelligkeit, sollte hinterfragt werden. Denn jetzt muss viel mehr kommuniziert werden, weil sich vieles schnell verändern soll. Das führt zur Überforderung der Menschen und der Prozesse.

Den goldenen Mittelweg beschreiten

Hierarchien bieten Sicherheit und Stabilität im Ablauf und legen Verantwortlichkeiten fest. So wird sichergestellt, dass schwierige Entscheidungen selbst in komplexen Situationen – wenn es ums Ganze geht und die Existenz von Firma und Arbeitsplätzen auf dem Spiel steht – schnell(er) getroffen werden können.

Was also tun? Alles beim Alten belassen? Das hierarchische Denken beibehalten? Natürlich nicht. Mein Vorschlag: Zunächst einmal akzeptieren: die „perfekte Organisationsform“ gibt es nicht. Hierarchisches Denken und Enthierarchisierung sind nur zwei Farbtupfer eines höchst komplexen Bildes.

Und dann: Es gilt, „gute“ Balancen zu finden – etwa die Balance zwischen Agilität und Dynamik auf der einen und Stabilität sowie Routine auf der anderen Seite. „Gut“ ist dabei definiert durch die Wirklichkeit und die jeweilige Situation, die Sie in Ihrem Unternehmen und Verantwortungsbereich antreffen. Prüfen Sie, ob und wie sich Agilität und Enthierarchisierung bei Ihnen ausbalancieren lassen.

Was sagen SIE dazu?

Meine Erfahrung ist: Notwendig ist eine agile erste Führungsebene, die analysiert, wo mehr Agilität in den Abteilungen gebraucht wird. Danach werden die Strukturen, Prozesse und Spielregeln implementiert, die zu mehr Schnelligkeit, Flexibilität, Effizienz und Effektivität führen. Dann klappt es mit den Affen, die den Zoo regieren!

Aber das ist meine Meinung. Welche Erfahrungen haben Sie mit flachen Hierarchien gemacht? Ist das hierarchiefreie Unternehmen eine Illusion? Oder haben wir nur noch nicht den richtigen Weg gefunden? Gerne möchte ich mich mit Ihnen dazu austauschen.

 

Übrigens: In meinem nächsten Blog geht es um die Frage, warum Veränderungsprozesse so oft scheitern – und was Sie dagegen tun können.

Agilität – der neue Mythos der Arbeitswelt 4.0

Agilität – das ist der neue Schlachtruf der 4.0-Generation. Ist Ihnen aufgefallen, dass und wie die 4.0-Begriffe wie Pilze aus dem Boden schießen? Es begann mit Industrie 4.0 und Arbeitswelt 4.0. Mittlerweile gibt es Leadership 4.0, Führung 4.0, Training 4.0, Zusammenarbeit 4.0 – bestimmt habe ich einige 4.0er übersehen.

All diese umgekehrten Schalke 0.4-Begriffe haben etwas mit der digitalen Transformation und der Agilität und Agilisierung der Gesellschaft und der Unternehmen zu tun. Es geht um Changeability, um den Aufbau von Veränderungskompetenz, darum, sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen und entsprechend zu verändern. „Agil sein“ umfasst dabei mindestens vier Aspekte: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und agile Haltung – wobei oft unklar bleibt, was es mit der agilen Haltung konkret auf sich hat.„Agil sein“ bedeutet wohl vor allem, dass in Organisationen und Unternehmen alles schneller, flexibler und kundenorientierter vonstattengehen muss, damit man in Wettbewerbssituationen besteht kann. Daran zweifelt niemand.
Aber ist das wirklich so?

Agilität als Selbstzweck
Zuweilen habe ich den Eindruck, Unternehmer, Manager und Führungskräfte, auch Trainer, Coaches und Berater, führen den Begriff „Agilität“ im Mund, ohne genau sagen zu können, was sie darunter verstehen. „Agil sein um jeden Preis“: Diese Ansicht wird mittlerweile als richtig akzeptiert und unhinterfragt hingenommen. Agilität, Flexibilität und Schnelligkeit gelten als Grundvoraussetzung für den Erfolg. Nie war das zutreffender als heute, aber nie war es zugleich auch irreführender. Denn nicht alles, was unter dem Stichwort der Agilität Einzug in den Unternehmen hält, hilft bei der Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Herausforderungen. Nicht alles, was glänzt, ist auch agil. Die Agilisierung der Unternehmen ist der Mythos der modernen Arbeitswelt. Denn mussten Unternehmen nicht schon immer anpassungsfähig und veränderungswillig agieren?

Ich plädiere dafür, dem Hype um die Agilität den Wind aus den Segeln zu nehmen, und frage Sie als Führungskräfte und Menschen, die Verantwortung tragen für Mitarbeiter, Umsatz und Unternehmensentwicklung:

• Mussten Sie nicht schon immer kundenorientiert vorgehen?
• Haben Sie die Meinung des Kunden zu Ihren Produkten und Dienstleistungen nicht schon immer frühzeitig hören müssen und hören wollen?
• Um dann die Kundenerwartungen frühzeitig kennenzulernen und in Ihre Entscheidungen einzubeziehen?
• Konnten Sie es sich leisten, auf Entwicklungen nicht oder mit Bedacht und Bedächtigkeit zu reagieren?
• Lag es nicht vielmehr schon immer in Ihrer Verantwortung, rasch und flexibel und zu agieren?

Die Balance ist entscheidend
Was wir heute unter Agilität diskutieren, ist vielfach alter Wein in neuen Schläuchen. Damit kein Missverständnis aufkommt: Natürlich müssen Organisationen grundsätzlich flexibel und kundenorientierter agieren. Aber das mussten sie doch schon immer leisten! Bereits Eva brauchte den Apfel, um Adam zu überzeugen und für sich zu gewinnen.

Und müssen tatsächlich alle Bereiche, Abteilungen und Teams agil(er) unterwegs sein? Ich bin nicht dieser Meinung. Entscheidender ist die Balance zwischen Stabilität und Agilität, zwischen Routine und Dynamik. Agilität um ihrer selbst willen ist kontraproduktiv, Agilität darf nicht zum Selbstzweck verkommen. Wenn es die Unternehmensprozesse erfordern, ist es zielführend, das Erreichte zu erhalten und zu bewahren. Ganz traditionell und konventionell. Darum ist meine Empfehlung: Konzentrieren Sie Ihre agilen Veränderungsenergien auf die Prozesse, bei denen dies tatsächlich notwendig ist.

Agilität als Führungsaufgabe
Also: Nicht alle Bereiche eines Unternehmens müssen agil sein. Agilität ist sicherlich eine Führungsaufgabe, und es gibt viele Unternehmer, Manager und Führungskräfte, die es verstehen, in Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern agile Strukturen so aufzubauen, dass sie dem Unternehmen weiterhelfen. Die Erfahrung zeigt, dass es kontraproduktiv ist, dies im Rahmen eines groß angelegten „Agilitäts-Changeprozesses“ anzugehen. Der Aufbau agiler Strukturen wird von Menschen geleistet, und diese brauchen Zeit und Spielräume, um dabei Dinge ausprobieren zu können und auch einmal experimentieren zu dürfen. Dabei passieren Fehler – die Menschen müssen Gelegenheit haben, aus diesen Fehlern zu lernen. Das funktioniert in kleinen Projekten besser als in einem groß angelegten „Agilitäts-Changeprozess“.

Routine schlecht? Routine gut!
Es braucht zuweilen auch Stabilität, also gut eingespielte Routinen und funktionsfähige Routinen im Unternehmen. Das sollten Sie nicht unterschätzen und daher genau prüfen, wo Sie agil Gas geben und wo eher beruhigend einwirken sollten. Denn auch in den Unternehmensabteilungen, in denen die Menschen das Ei des Kolumbus nicht jeden Tag aufs Neue erfinden, wird wertvolle Arbeit geleistet, die Sie wertschätzen sollten.

Wie geht es Ihnen mit dem Thema „Agilität“? Ist das ein Thema in Ihrem Verantwortungsbereich? Gerne möchte ich mich mit Ihnen dazu austauschen.

Übrigens: In meinem nächsten Blog geht es um den Sinn und Unsinn des Abbaus von Hierarchien.

 

Geschäftsführer werden geführt

Geschäftsführer aber auch Führungskräfte und Leistungsträger werden auch oft von ihren Mitarbeitern in „normalen“ Organisationen geführt. Ohne es bewusst mitzubekommen. Meine weitere Hypothese ist: Je mehr Zeit- und Leistungsdruck in der Organisation und im Markt wahrgenommen werden, desto mehr wird das passieren.
Es sei denn, es gibt eine gesunde und vitale Dialogkultur.

Wie geschieht das? Indem dem jeweiligen Chef das erzählt oder so gehandelt wird, wie  der Mitarbeiter denkt, dass der Chef es erwartet. Das kann schmeicheln. Das kostet weniger Zeit, als neue Gedanken einzubringen.
Es kann aber auch so sein, dass der Mitarbeiter seine Sache durchbekommen will und bei seiner Darstellung einfügt, dass der Chef den Vorschlag auch schon so mal erwähnt hat. Das erhöht die Chance, dass der Chef dazu nickt. Es war ja dann sein Vorschlag.
„Oft wird in Organisationen auf allen Ebenen nur gehört, was gehört werden will. Das veröffentlichte Edgar Schein in dem Sinne.“ Sicher keine böse Absicht.

Kürzlich habe ich wieder die persönliche Erfahrung gemacht, dass GF einer Holding wirklich glauben, dass ihnen von ihren GF alle wichtigen Themen offen präsentiert und diskutiert werden. Das ist allerdings nicht der Fall, wie mir bestätigt wurde. Kein leichtes Thema für alle.

Das alles wollen jedoch meistens weder die Chefs noch die Mitarbeiter. Sie wollen ja von den jeweiligen Kompetenzen profitieren und sich persönlich und als Organisation weiter entwickeln. Besser werden, auch um im Markt weiter Erfolg zu haben.

Mitarbeiter wollen ihren Chefs meist bewusst/unbewusst mit ihren Beiträgen gefallen. Deswegen kann es passieren, dass sie ihre Potenziale zurück halten und mehr taktisch überlegen, was wahrscheinlich gefallen wird. Damit wird der Chef nur eingeschränkt mit Informationen versorgt und bekommt unter Umständen gar nicht mit, um was es genau geht (Situationsbeschreibung, Ursachen, Annahmen, Schlussfolgerungen, alternative Perspektiven, Denk- und Handlungsoptionen, geschätzte Aus- und Nebenwirkungen, …) und gehen könnte.

Dann stellt sich die Frage: „Über was werden Chefs informiert?“ Sind es die einfachen alltäglichen Probleme, die die erste Führungsebene oder Sachbearbeiter selbst erledigen sollten oder komplexe und schwierige Herausforderungen oder strategische Fragestellungen? Gibt es kulturell die Erwartungen, dass Chefs über jeden Vorgang informiert sein wollen; dass auch operative und alltägliche Entscheidungen immer von ihnen persönlich getroffen werden, dass es keine Fehler und Widerspruch geben darf, oder wird dem Chef taktisch eine Idee eingepflanzt, die er dann als eigene Idee wahrnimmt, oder sind es ganz andere Erwartungen an Kommunikationsstrukturen, -Prozesse und Spielregeln innerhalb der Organisation?

Chefs und Leistungsträger können sich selbst anhand des kurzen Beitrags reflektieren. Bekomme ich zu meinen Ideen alternative Geschichten zu hören? Gibt es echte Diskurse – auch im Team? Wird Widerspruch geschätzt? Werden andere Meinungen und Ideen erwünscht und verfolgt? Gibt es Raum für Diskurse? Wollen, können und dürfen da alle Beteiligte mitmachen?

Über veränderte Strukturen und Spielregeln kann das zu einer neuen Gewohnheit werden.

Geschäftsführer und Leistungsträger können das verändern, indem sie die Mitarbeiter mehr befragen und vorab verkünden, dass sie in Zukunft mehr Diskurs und Zeit zu wichtigen Fragen wünschen. Das bedeutet, dass „andere“ Meinungen geschätzt werden und Potenziale im Team mehr genutzt werden. Das ist sicher eine Investition.

• Wie gut haben wir das „Problem“ erfasst und ergründet?
• Inwieweit steht uns unsere bisherige Erfolgsgeschichte bei der Einschätzung der Situation im Weg? (*)
• Welche Annahmen stecken in der „Geschichte“? Welche sind auch möglich?
• Welche weiteren alternativen Denk- und Handlungsoptionen sind denkbar?
• Welche Aus- und Nebenwirkungen hat der Lösungsvorschlag?
• Welche Sichtweisen hat ein „Querdenker“ dazu?
• Wie würde unser „stärkster“ Mitbewerber darüber denken?
• Wie würden wir als „Startup“ mit der Situation umgehen?
• …

(*) Ergänzender Hinweis: Geschäftsführer werden auch vom bisherigen Erfolg und Vorgehen geführt. Es wird meist so gedacht und gehandelt, wie die Organisation bisher gedacht und gehandelt hat. Das hat sich bewährt und wurde so zu einer Gewohnheit. Die Erfolgsgeschichte einer Organisation prägt so die Gegenwart und schränkt die Sicht auf andere Perspektiven und Möglichkeiten ein. „Das haben wir schon immer so gemacht. Das funktioniert.“ Das spart Zeit. Das kann aber auch eine große Schwierigkeit werden. Daher brauchen Organisationen ein „feines“ Gefühl und Balance für das, was sich bewährt hat und neue Möglichkeiten zu verfolgen (im Sinne von Exploitation versus Exploration – von James G. March).

GF und FK im operativen Sog – statt mehr Führungsteam zu sein.

In meinen letzten Beratungen und Supervisionsgesprächen fällt mir immer mehr auf, wie hoch meistens die Auslastungsrate von Führungskräften und meist auch in der ganzen Organisation ist und wie wenig es gewünscht ist.

Keine Zeit zu haben, Hektik erleben und das Gefühl zu haben ständig im operativen Geschäft sein zu müssen, auszuhelfen, Probleme zu lösen, in zu vielen und zu langen Meetings zu sitzen, Einfluss auf Mitglieder der Organisation auszuüben, dass „Richtige“ auch „schnell“ und „gut“ umzusetzen oder es gleich selbst zu tun. Dazu häufen sich Missverständnisse, Fehler und damit gibt es weitere Eskalationsmeetings. Da gibt es natürlich kaum Raum für Agilität, KVP und Innovationsvorhaben.

Das ist dann ein Teufelskreis, der jedoch nach einer gewissen Zeit viel Routine mit sich bringt. Obwohl die Ergebnisse unerwünscht sind, handeln wir automatisch so und verfestigen diese Routine. 

• Besonders zu hoher Auslastung sehen Sie: Gunter Dueck’s Video ab 12 Min; sehr zu empfehlen – gilt auch für Geschäftsführer. Er zeigt dort an einem einfachen Beispiel, mathematisch fundiert, dass eine zu hohe Auslastungsrate zu großen Problemen führt. Führungskräfte haben idealerweise eine Auslastungsrate von 70%.
• Wer hat diese Rate?
• Wie viel Wert hätte es für Sie und Ihre Organisation – mehr Zeit zu haben – mit dem Vertrauen in Ihre Mannschaft, dass die das schon packen?

Doch, was tun? Viele Organisation sehen die Rettung in Appelle an die Mitarbeiter, Trainings, Coachings und Workshops, in denen verschiedenen Methoden gelernt werden, wie agiler, smarter und geschmeidiger zusammengearbeitet und geführt werden kann.

Meistens mit viel Hoffnung auf allen Ebenen auf eine Verbesserung. Das passiert dann selten nachhaltig, wenn dieses gewaltige Veränderungsvorhaben auf den Ebenen der „Wissensvermittlung“ und der Appelle bleibt (Siehe dazu auch: Gewohnheitstiere – Alles bleibt gleich – Die unheimliche Macht der Routine – Im Gespräch mit Daniel Kahneman). Oft gehen dann in der Folge gute Mitarbeiter, weil sie erfahren haben, dass es anders laufen kann.

Bei einer Kick-off Veranstaltung sagte ein Geschäftsführer einer Holding zu allen anderen Geschäftsführern, dass der Wunsch nach mehr Synergien zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen, schon seit Jahren Thema des Kick-offs war und diesmal wirklich gehofft wird, dass sich nun was tut. Das wird dann in den Pausen von den Teilnehmern als „kalter Kaffee“ abgetan, da die eigene Zielerreichung schon zu viel Zeit kostet und mit den anderen lässt sich einfach nicht zusammenarbeiten.

Neben sicher vielen anderen guten Vorgehensweisen habe ich den Eindruck und gute Erfahrungen damit gemacht, Geschäftsführern und der ersten Führungsebene vorzuschlagen, ein Führungsteam zu sein, dass sichtbare und gemeinsame Verantwortung für die operativen und strategischen Ziele übernimmt. Das lässt sich entwickeln.

Es ist nicht leicht alte Routinen zu verlernen und neue Herangehensweisen vorzuleben. Es erfordert Mut und Haltung vor allem von der Geschäftsführung.

Damit es wirkt und alte Routinen ergänzt und/oder transformiert werden, braucht es vor allem Arbeit an Strukturen, Prozessen und Spielregeln der Organisation. Diese lassen sich deutlich leichter verändern als das Verhalten der Mitarbeiter nur durch Trainings und Appelle. Gelingt dies, sehen die Mitarbeiter auch eine aktive „agile Führung“ als Vorbild. Sie werden sich leichter auf dieses Thema einlassen können (wenn die Mitarbeiter wollen, können und dürfen).

Olaf Hinz hat das „ideale Bild“ einer Organisation zu den Themen Führung und Management in einem Bild wunderbar dargestellt (aus „Segeln auf Sicht – Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten“ SpringerGabler Verlag. Das Buch ist sehr zu empfehlen.).

Für das Führungsteam geht es darum, die meiste Zeit auf der Brücke zu sein und nicht so häufig im Maschinenraum (Management):  „Erfolgreiche Organisationen brauchen immer beides: hervorragende Managementtechnik, die sich im Maschinenraum der Instrumentenebene um einen möglichst effizienten Betrieb kümmert, und hervorragende Unternehmensführung, die auf der Brücke der Strategieebene den Kurs absteckt. Das Zusammenspiel dieser beiden Tätigkeiten findet auf der Strukturebene statt, wenn abgesprochen wird, mit welchem Arbeitsprogramm der angelegte Kurs erreicht werden soll.“

 

Möchten Sie mehr erfahren, wie Sie ein aktives Führungsteam sichtbar gestalten? Dann sprechen Sie mich gerne unter cschlachte@cs-seminare.com an.

 

Der Umsatz bricht weg! Der Vertrieb ist schuld!

Warum sind wir uns so sicher, dass wir mit unserer Meinung richtig liegen?
Oder, warum es sich manchmal lohnt, neugierig zu fragen: „Woher wissen wir das eigentlich?“ 

Der Umsatz bricht weg. Das beobachtet der Geschäftsführer. Der Vertrieb ist schuld. Können sich nicht durchsetzen. Da werden nun Zeichen gesetzt. Bis hin zu Kündigungen und Neubesetzungen. Das könnte in eine richtige Krise führen.
Die Ursache dafür könnte jedoch auch an völlig anderen Gründen liegen. Markteinbruch, grundlegende Marktveränderungen, schlechte Produktqualität, Ende des Produktlebenszyklus, mangelnde Innovation, Serviceprobleme, elegantere Lösungsszenarien von anderen Anbietern, Preisprobleme, etc.

Solche Geschichten höre ich ab und an auch im IT / Systemintegrator Umfeld. Ergeben diese Geschichten Sinn? Schneller Sprung vom „Problem“ auf die „Lösung“?

Nun, das lässt sich so nicht so leicht beantworten. Doch es zeigt eine Charakteristik auf, die ich häufig erlebe. Im gewissen Sinn, leider auch bei mir selbst. Dazu später mehr.

Vorab dazu ein kleiner Auszug aus dem Buch von Andreas Krebs und Paul Williams – „Die Illusion der Unbesiegbarkeit„, Gabal Verlag. Lesenswert.

Ein dauerhafter Unternehmenserfolg hat 4 Merkmale (behaupten Probst und Raisch aus Genf. Sie durchforschten 100 der größten Unternehmenskrisen und werden so zitiert):

• Starkes Wachstum
• Bereitschaft zur permanenten Veränderung
• Eine starke (visionäre) Führung und
• eine leistungsorientierte Unternehmenskultur

70 % der scheiternden Unternehmen besaßen all das – jedoch im Übermaß. Z.B. hektische Veränderungsprozesse, starrsinnige CEO’s und eine überzogene Erfolgskultur.

Die restlichen 30 % der Unternehmen, so Probst und Raisch, scheitern an Trägheit, wenig entscheidungsfreudiger Führungskräfte und Innovationen werden versäumt.

Lassen uns diese Punkte so sehr sicher sein; oder ist es unsere Trägheit, die Wahrnehmung, Analyse und Handlungen verhindern?  

Was ist Ihre Einschätzung?

Rückblickend lässt sich sicher vieles erklären. Da sind wir meist ganz schlau. Ob Erfolgsgeschichten oder Krisenunternehmen.

Bei den Punkten zum „dauerhaften Unternehmenserfolg“ fehlt aus meiner Sicht, ein ganz wichtiger Punkt: Organisationen brauchen Glück. Das fehlt häufig in der Erwähnung von Erfolgsfaktoren. Verständlich, denn das kann ich nicht über ein Konzept erzeugen und verkaufen.
Doch auch diese Erkenntnisse liefern nur vage Ansatzpunkte. Wann und woran merkt ein Unternehmen, dass es in Richtung „Scheitern“ geht?

Aus meiner Sicht gibt es daher ein großes Dilemma. Wie können erste Anzeichen von ernsthaften Problemen und Herausforderungen überhaupt wahrgenommen werden und die Organisation gleichzeitig engagiert und erfolgreich im Bewältigen des Arbeitsalltags mit all seinen bekannten großen und kleinen Herausforderungen sein? Das ist, finde ich, nicht leicht.

Hindernisse können sein:

• Das Alltagsgeschäft kostet soviel Energie, dass mögliche kritische Probleme gar nicht wahrgenommen werden, bzw. diese somit schnell verdrängt werden, weil es wichtigere Themen gibt.
• Im Alltagsgeschäft gilt häufig unbewusst, dass der bisherige Erfolg weitergeführt werden kann, wenn einfach so weitergearbeitet wird, wie bisher. Es wird mehr vom „Gleichen“ gemacht.
• Dann haben die wenigsten Organisationen die Zeit und Räume, mögliche Probleme wahrzunehmen und gründlich zu analysieren. Falls doch, darf kritisch quer gedacht werden?
• Dazu kommt das menschliche Denken in „Heuristiken“. Meist werden die erstbeste Erklärung und ein bekannter Lösungsansatz gewählt, um das Thema zu lösen. Die leichte und schnelle Verfügbarkeit von sowohl Erklärung als auch Lösung, werden mit einfach „richtig“ wahrgenommen (Verfügbarkeit-Heuristik). Ich habe auch das Buch von Daniel Kahneman gelesen und nutze die Ideen daraus häufig in Coachings und Moderationen. Bei anderen entdecke ich die „Denk-Fallen“ häufiger.
• Die Geschäftsführung will nach meiner Meinung meist auch andere Meinungen hören; wir tendieren mit unserer Meinung der Gruppenmehrheit zu folgen.

Sicherlich gibt es noch eine Reihe von weiteren Hindernissen, um kritische Probleme und Herausforderungen nicht wahrzunehmen und unzureichend zu analysieren.

Bei mir persönlich fällt mir (manchmal) auf, dass ich bei Problemen oft schnell eine Erklärung habe (Verfügbarkeit-Heuristik). Ich weiß natürlich (manchmal), dass das „Denk-Fallen“ sein können. Doch meist funktionieren sie gut für uns. Wir wären überfordert und wenig handlungsfähig, wenn wir bei jedem Thema, eine tiefer gehende Analyse machen würden und uns hinterfragen. Bei mir selbst entdecke ich „Denk-Fallen“ weniger gut.

„Woher sind wir uns in unserer Meinung so verdammt sicher, geht dann unter?“ (*) Bild Quelle Adobe Stocks

Ein Beispiel dazu: Ein Abteilungsleiter weicht den nächsten Workshop Terminen aus. Er hat immer gute Gründe, warum Termine verschoben werden. Ich selber habe auch genug zu tun und akzeptiere das. Sind ja seine „Workshop Termine“. In einer Supervision (Ich sorge meist für Strukturen und Zeit, um Themen zu hinterfragen.), kommt die Frage auf, ob ich nicht 5 Mal hintereinander „Warum“ gefragt habe, um mehr zu hinterfragen und so Themen zu finden, die dem Abteilungsleiter nicht bewusst sind und ich vielleicht besser unterstützen kann. Das tat ich dann und es zeigte sich, dass so ein größeres organisatorisches Thema, nicht offizielles Thema, sein durfte. Ein Tabu.

Warum ist das so, dass der Termin verschoben wird? Warum ist das wichtig? Warum ist das zeitnahe stattfinden des Workshops wichtig/nicht wichtig? Warum wäre das Thema hinter dem Thema ein Problem? Warum?

Dieses „Warum“ möchte ich um folgende Fragen für eine bessere Analyse ergänzen:

• Wer in der Organisation nimmt ein Problem wahr? Aus welcher Interessenslage und Perspektive? Welche Annahmen stecken dahinter?
• Wie wird das Problem oder die Herausforderung erklärt? Welche Perspektive wird dadurch sichtbar? Welche fehlt? Wer gewinnt, wer verliert bei dieser Erklärung?
• Warum ist es ein Problem? Warum ist die Erklärung zutreffend? Warum? …Warum? … Warum?
• Wofür ist das Problem gut oder was ist das Gute im Schlechten?
• Wie lässt sich verifizieren, dass Problemdefinition, Erklärung und Verbesserungsidee stimmig sind?
• Warum gibt es nur eine Meinung in der ersten Führungsebene oder in Teams zu dem Thema?
• Wie sehr tauchte das Problem schon auf und wie häufig war der Lösungsansatz ähnlich (unwirksam)?
• Wie sehr wird das Problem „personalisiert“ statt auch Ausrichtung, Zielkonflikte zwischen Abteilungen (Silos), Strukturen und Prozesse als Ursache in Betracht zu ziehen?
• Wie viele unterschiedliche Meinungen gibt es zur Problemdefinition, Erklärungen und Lösungsansätze?

Sicher gibt es noch viele weitere Fragen dazu. Es braucht ein gutes Timing und einen Raum um diese Fragen zu stellen und kritisch zu durchdenken.

Sicher ist für mich auch, dass Organisationen in der heutigen Zeit eine gute Balance von Routinetätigkeiten und Raum für „neue Wege gehen“ haben müssen. Z.B. auch neue Wege bei der Problemanalyse und für Erprobungen.

Die Auslastung von Führungskräften und Leistungsträger darf nicht über 90 % liegen. Sonst bleibt keine Zeit für kritische und tiefer gehenden Fragen und Analysen. So kann eine startende kritische Problematik nicht erkannt und Handlungsoptionen nicht entwickelt und erprobt werden. Das wäre schade. Sonst kann die neugierige Frage: „Woher wissen wir das eigentlich?“ gar nicht auftreten.

Ein weiteres Tool zu Generierung von mehr Fragen, was mir gefällt, finden Sie hier von MWonline (Johannes Thönnessen). Da finden Sie immer wieder gute Beiträge und hilfreiche Ideen und Werkzeuge.

„Wir sind es gewohnt, ein Problem in eine Frage zu kleiden und uns dann auf den Weg zur Lösung zu machen. Aber vielleicht haben wir noch gar nicht die richtige Frage gestellt. Diese Technik hilft, unsere Sichtweise auf eine Situation zu erweitern.
Die Übung ist einfach: Nach der Formulierung des Problems werden die Teilnehmer gebeten, viele Fragen zu stellen – und zwar ausschließlich Fragen. Dazu bilden Sie Kleingruppen aus drei bis fünf Personen und geben den Rahmen vor: Entweder eine bestimmte Zeit – „Sammeln Sie 10 Minuten lang so viele Fragen wie möglich“ – oder eine Anzahl – „Jedes Team sammelt 45 Fragen“.
Die Fragen werden wörtlich auf ein Flipchart geschrieben, sie werden nicht diskutiert oder kommentiert. Wenn jemand eine Feststellung tätigt, bitten Sie ihn, diese in eine Frage umzuformulieren.
Auf diese Weise werden Aspekte einer Situation beleuchtet, die vermutlich sonst nicht zur Sprache kommen würden. Und wer weiß – vielleicht enthält die eine oder andere Frage auch schon die Lösung des Problems.
(aus: Carl Naughton / Isabel De Paoli / Todd Kashdan – Der Neugier auf der Spur.Harvard Business Manager 4/2018 S.45)“

Zusammen mit Olaf Hinz bieten wir „agile Praxisberatung für Change Agents & Veränderungsmanager“  an.Wenig Theorie und viel Praxis zu Veränderungsvorhaben, bzw. Change Management sind unser Angebot. Der Kontext kann Digitalisierung, Automatisierung, agile Organisationen, Lean Management, etc. sein. Zusammen mit Ihnen besprechen wir Ihre Fragestellungen und entwickeln mit Ihnen neue Perspektiven sowie Handlungsmöglichkeiten.

Hier finden Sie Raum und Zeit für Ihre Praxisthemen. In einem offenen Umfeld im Herbst in Hamburg und Nürnberg oder individuell in Ihrer Organisation. Wir freuen uns. 

 

Warum stockt es im Veränderungs-Prozess (Digitalisierung)?

Bzw. Wie können Veränderungsprozesse im Kontext von Digitalisierung, agile Organisationen eher gelingen?

Wie umgehen mit unausgesprochenen Sorgen, Ängsten und Befürchtungen in Veränderungsprozessen?

Wie werden unterschiedliche Interessenlagen (Erfolg durch die Veränderung, Machtansprüche, Angst vor Arbeitsplatzverlust, Sicherheit, …) sichtbar?

Aus meiner Sicht finden solche Projekte in vielen Branchen statt. Reichen „Standard“ Change Management Werkzeuge oder das Kopieren von Erfolgsmodellen zum Erfolg? Was ist Ihre Meinung als Leser, Praktiker, Berater?

Ein OE/PE MA sucht Beratung (Supervision) zu seinem Projekt. Er hat ein Veränderungsprojekt – mehr Effizienz durch Digitalisierung/Automatisierung in der Sachbearbeitung – agil und zeitnah umzusetzen. Branche Versicherungen.

• Die Mitarbeiter inkl. mittlerer Führungsschicht sollten Vorschläge erarbeiten wie die internen Abläufe in der Sachbearbeitung geschmeidiger sowie idealerweise digitalisierter und auch automatisierter ablaufen können.
• Dazu gab es entsprechende begleitende Botschaften der GF über die Notwendigkeit dessen (der viel beschworene „sense of urgency“): Der Wettbewerb arbeitet produktiver, man will wieder vorne dabei sein und wer die Digitalisierung verschläft, ist dann irgendwann weg vom Markt. Ergänzend möchte man die Mitarbeiter von Routine Tätigkeiten entlasten und sei sich sicher, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte selbst gute Ideen dazu haben werden. Man traut allen Mitarbeitern einiges zu.
• Es wurden „best practises“ präsentiert und entsprechende „Werkzeuge“ erklärt und trainiert, mit denen gute Ergebnisse möglich sein sollen. Die GF und OE/PE sind sich sicher, dass das Verständnis gegeben sein muss, da die Sachlage ganz klar ist. Für sie und alle anderen in der Organisation.
• Die Mitarbeiter und Führungskräfte der Abteilung zeigten in den Workshops Verständnis und wollten gerne ihren Beitrag zur Verbesserung leisten. Doch wirklich gute Ansätze wurden nicht geliefert.
• Die Standard Erklärung könnte lauten, dass die Mitarbeiter im Widerstand sind. Dann wären folgende Lösungsansätze denkbar: Z.B. im Kochbuch der Veränderung (in dem Fall John P. Kotter’s Modell) nach Fehlern suchen, mehr Erklärungen zu liefern, mehr Druck aufzubauen oder externe Spezialisten (Digitalisierungsexperten in Kombination mit Lean Management und/oder Agilitätskonzepten) zu holen.

Trotz sorgfältiger Vorbereitung nach den 8 Phasen und Beschleunigern von John P. Kotter (1) – funktioniert es nicht so, wie es sollte. Ich habe diese Modelle früher auch wunderbar gefunden. Sie sind aus meiner Sicht hilfreich, doch sie schränken die eigene Wahrnehmung und Gestaltungsmöglichkeiten ein. Diese Modelle suggerieren, dass es einen linear kausalen Weg zum Erfolg gibt, wenn gut genug alle Punkte des Modells erarbeitet sind. Das hat natürlich seinen Reiz. So wird der Prozess steuer- und kontrollierbar.

Doch ich zweifle inzwischen daran. Die Praxis zeigt sich oft anders. Bin eher der Meinung von Karl E. Weick: „Organisationen sind trotz ihrer scheinbaren Inanspruchnahme durch Fakten, Zahlen, Objektivität, Konkretheit, Verantwortlichkeit in Wahrheit voll von Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Erfindung und Willkür.“ (2)

Organisationen lassen sich nicht linear-kausal in gewünschte Richtung verändern. John P. Kotter behauptet, das 70 % der Veränderungsvorhaben scheitern. Ein Masterplan wird daran nicht viel ändern. Natürlich auch kein „copy and paste“ von Erfolgsmodellen anderer Unternehmen.

Welche Gedanken und Fragen habe ich dazu? Welche Interessenlagen haben die Beteiligten, was ist formal bzw. offiziell erlaubt zu sagen und was wird eher informal gesagt und getan, bzw. unterlassen?

• Können Mitarbeiter und Führungskräfte offen über Unbehagen, Sorgen oder gar Ängste sprechen, weil mit der eigenen Mitarbeit an diesem Projekt der eigene Arbeitsplatz gefährdet wird? Oder ist es eher Teil der Organisationskultur offiziell immer Projekte zu begrüßen, die der Verbesserung dienen?
• Sicher ist es zurzeit Spekulation, ob nun in der Summe durch Digitalisierung, oder Automatisierung Arbeitsplätze verloren gehen, oder an anderer Stelle neue Möglichkeiten entstehen. Der Artikel in der FAZ war bzw. ist noch aktuell, wenn es um die Sorge geht, durch Digitalisierung den Arbeitsplatz zu verlieren. Es sollen in der Allianz 100te Arbeitsplätze durch die Digitalisierung geopfert werden. Digitalisierung und Automatisierung versprechen mehr Produktivität und Steuerbarkeit. Plus keine Ausfallzeiten. Menschen werden aus meiner Sicht weiter gebraucht, um die nicht automatisierbaren Aufgaben weiterhin kreativ zu lösen.
• Sicherheit in Bezug auf den eignen Arbeitsplatz hätte auch zu Beginn des Veränderungsprozesses durch die Geschäftsführung gegeben werden können. Möglich ist, dass gar nicht daran gedacht wurde, Personal durch mehr Digitalisierung einzusparen. Möglich ist auch, dass es primär um Erfolge in der Digitalisierung bzw. Automatisierung der Sachbearbeitung geht und die weiteren Auswirkungen später zum Thema werden.
• Oder es würde mit den Menschen in der Organisation, wie mit Erwachsenen Klartext über die Situation, Bedrohungen und Zielen gesprochen. Auch der Möglichkeit, dass Arbeitsplätze in Gefahr sind. Das wäre mutig aber auch klug. Da ist Führung gefragt (Sicherheit durch Transparenz schaffen, Ambivalenzen ansprechen, eigene Situation und Sicht einbringen, etc.).
• Gerüchte und Befürchtungen bilden sich ohne klare Kommunikation und Vertrauen sowieso. Und aus meiner Sicht ist es für die Organisation problematischer, wenn so getan wird, als ob alle Arbeitsplätze gehalten werden und dann doch entgegengesetzt zu handeln. Das kostet dann mehr.
• Die Fragen sind an der Stelle, ob in der Organisation genug Vertrauen oder Diskurs Fähigkeiten da sind, diese Sorge aus Sicht der Mitarbeiter und Abteilungsleiter zu thematisieren, Optionen zu erörtern und Sicherheit in Bezug den eigenen Arbeitsplatz zu bekommen. Sind Geschäftsführer und Mitarbeiter tatsächlich in einem Boot und verfolgen gemeinsam gleiche Ziele? Oder was viel wahrscheinlicher ist, haben die Akteure unterschiedliche Interessen? Wie lassen sich tragfähige Brücken bauen?
• Die anderen wichtigen Faktoren sind Zeit und Raum. Haben die Mitarbeiter und Führungskräfte tatsächlich genug Zeit und Raum, um über konkrete Verbesserungsideen nachzudenken und Erprobungen auf den Weg zu bringen? Wie wird in der Organisation mit „Fehlern“ umgegangen?
• Dann spielen natürlich die Fragen zur Vergangenheit eine Rolle: Wie laufen normalerweise Veränderungs-Prozesse in der Organisation? Dabei geht es meist auch um die Veränderung von Strukturen, Prozessen und von Personalstellen. Dabei geht es dann auch um Machtveränderungen: Wer gewinnt, wer verliert in dem Prozess an Einfluss?
• Die Aussagen von Daniel Kahneman sind auch wichtig: „Wir Menschen sind Gewohnheitstiere“. Veränderungen sind nicht so unser Ding. Siehe dazu im Detail:

Organisationsmitglieder haben alle ihre „blinden Flecken“, d.h. es gibt Dinge, die nicht wahrgenommen und daher auch nicht kommuniziert werden. Je nach Organisationskultur sind manche Themen und Zielkonflikte, Tabu und können überhaupt nicht in die offizielle Kommunikation gebracht werden.

Aus meiner Sicht heraus wird eine „Organisationskultur“ eher erfahrbarer, wenn man im Alltag normale Arbeitssituationen mit den Abteilungen und Teams erlebt, wenn anonyme Interviews möglich sind, Workshops in denen kontrovers diskutiert werden kann sowie Raum und Zeit für Erprobungen neuer Wege vorhanden ist.

Ein Einstieg in einen Workshop zu mehr Digitalisierung und Automatisierung könnte sein: „Die totale Digitalisierung ist das Beste was unserer Abteilung passieren kann!!“ Dann mit (++ +  – –) von allen bewerten lassen und diese Punkte diskursiv besprechen.  …

Beobachtung-Kriterien:
Was zeigt sich in der Kommunikation (Macht-, Verständnis-, Vertrauens-Prozesse)? Was für Interessen zeigen sich? Was wird nicht thematisiert? Wie seht es um konstruktive Kritik? Lösungsorientierung? Gemeinsamkeiten? Engagement in der Diskussion? …

Spiegelung der Beobachtungen und Auswertung der inhaltlichen Argumente.
…

Hypothesenbildung, Experimente bzw. Erprobungen aufsetzen?

…

Versteht man die Organisationskultur und Interessenslagen der Beteiligten besser, dann kann es eher gelingen, Engagement zu aktivieren und tragfähige Brücken zu bauen.

Zusammen mit Olaf Hinz bieten wir „agile Praxisberatung für Change Agents & Veränderungsmanager“ an.Wenig Theorie und viel Praxis zu Veränderungsvorhaben, bzw. Change Management sind unser Angebot. Der Kontext kann Digitalisierung, Automatisierung, agile Organisationen, Lean Management, etc. sein. Zusammen mit Ihnen besprechen wir Ihre Fragestellungen und entwickeln mit Ihnen neue Perspektiven sowie Handlungsmöglichkeiten. Besonders auch von den Fragestellungen anderer Praktiker lässt sich lernen.

Das gibt es für individuelle Organisationen als geschlossenes aber auch als offenes Angebot in Hamburg und Nürnberg.

Edgar Schein dazu: „Es ist ein wichtiger Aspekt der Führung, Hilfe anzunehmen und anderen in der Organisation helfen zu können. Organisationen bestehen aus einem Set von Subkulturen, und Führungskräfte müssen wissen, dass sie nur dann etwas verändern können, wenn sie die Kultur der Gruppe verstehen, deren Verhalten sich ändern soll. Um die Kultur zu entschlüsseln, sind sie auf Hilfe angewiesen. Führungskräfte müssen sich als Teil der Organisation verstehen und begreifen, dass jede Veränderung auch eigene Veränderung bedeutet. So gesehen, sind sie nicht nur Initiatoren der Veränderung, sondern auch selbst Klienten.

1.) Es ist ein erweitertes Change Modell (Kotter’s 8 Phasen) um ein 2 Betriebssystem damit kontinuierlich Verbesserungen produziert werden. Kotter verspricht damit: „Wer zukünftig erfolgreich auf Märkten agieren will, muss sich einem enormen Innovationsdruck und rapidem Wandel stellen und die Unternehmensorganisation daran anpassen. Kotter beschreibt in seinem neuen Buch, wie das gelingen kann: durch eine dual operierende Organisationsform, die die Sicherheit und Effizienz etablierter Organisationsstrukturen mit der Agilität und Schnelligkeit von Netzwerkstrukturen zusammenführt. Denn nur so bleiben Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig und profitabel.“

2.) Karl E. Weick – Der Prozess des Organisierens – „Weicks Sozialpsychologie des Organisierens ist keine Organisationstheorie im üblichen Sinne. Die strukturellen Merkmale von Organisationen, ihre Zielsetzungen, die Aufgabenteilung, die Ordnung der Entscheidungsprozesse – all dies zentrale Gegenstände der klassischen Organisationslehren – interessieren hier erst in zweiter Linie. Im Mittelpunkt steht vielmehr die Frage, wie Organisationen ihre Umwelt und sich selbst verstehen. Weick möchte eine Epistemologie des Organisierens schaffen, die selbst wieder eine Wirkung im Prozeß des Organisierens zu entfalten vermag, weil sie Begriffe bereitstellt, mit denen Menschen in Organisationen ihr Handeln begreifen können. In diesem Sinne wäre Weicks Theorie des Organisierens zugleich eine Metatheorie.“

Weitere Artikel dazu:

• Zu neuen Arbeitsmodellen wie New Work, agile Organisationen, habe ich meine Gedanken beschrieben.
• „Mit mehr Eigenverantwortung zu mehr Dynamik“ ist im KMU-Magazin erschienen. Manchmal klappt es mit mehr Verantwortung (Modelle aus der Soziokratie) in den Teams. Der Kontext und der Wille der GF sind besonders wichtig. Zusammen mit Stephan Lobodda und Martin Walgenbach habe ich an dem Projekt mitgearbeitet.

Was sind Ihre Gedanken zu meinem Beitrag? Ich freue mich über Ihre Nachricht, Anruf und natürlich auch über die Weiterleitung.

Erfolgreiche neue Organisationsformen haben einen speziellen Kontext

Dieser Kontext lässt sich leider nicht so einfach kopieren. Jede Organisation tickt anders und hat andere Faktoren ihres bisherigen Erfolgs.

Leider. Denn es wäre sicher prima, wenn das mit dem Kopieren von Unternehmenserfolgen und deren Erfolgsmodellen so einfach klappen würde wie auf dem Computer mit „copy“ und „paste“.

Aktuell läuft in Nürnberg der Film zum „Der Upstalsboom Weg“. Gratulation zu der Organisationsentwicklung und den Mut zum Wandel an alle Beteiligten.

Ähnliche Erfolgsgeschichten bieten Organisationen wie Patagonia, dm-drogerie markt und einige mehr.

Viele Bücher, viele Key Note Speaker, präsentieren im Zusammenhang mit Erfolgsgeschichten von Organisationen „neue“ Formen der Führung und Zusammenarbeit wie z. B. agile Organisationen, Unternehmensdemokratie, Soziokratie, Holokratie,  NewWork, etc. als notwendige und einfach zu kopierende Überlebenskonzepte in der heutigen VUKA Welt (Flüchtigkeit. Ungewissheit. Komplexität. Mehrdeutigkeit.).
Nicht jede Organisation oder Branche wird das zwingend wollen und brauchen.

Sicher denken einige Mitarbeiter in Organisationen, warum das bei ihnen nicht so ist. Auch Geschäftsführer werden sich denken, dass es prima wäre, so eine Organisation zu haben. Alle zufrieden und das Geschäft läuft.

Wichtige Kontextfaktoren für einen gewünschten Wandel in Richtung der Vorzeigeunternehmen werden aus meiner Sicht übersehen (Ausnahmen davon sind sicher Organisationen, die schon immer so agierten und nur entsprechende Mitarbeiter einstellen, die die Ideen der Ausrichtung (Mission, Vision) und der Art der Zusammenarbeit auch mit gestalten, wie z. B. Gore):

• Der Auslöser zum Wandel ist aus meiner Sicht meist eine große Krise, die die Geschäftsführer zum Umdenken eingeladen hat. So eine Krise kann auch herbeigeführt (z. B. Mitarbeiter-, Kundenumfrage) werden, um allen klar zu machen, dass etwas anders laufen muss.
• Eine Geschäftsführung, die das so nicht weiterführen will und einen anderen Weg sucht. Im Sinne des Zitats von Georg Christoph Lichtenberg: „Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es gut werden soll.“
  In den Beispielen ist immer auch der Punkt enthalten: Weg von der ausschließlichen Maxime – immer höher, schneller, weiter und dies mit immer weniger – oder in anderen Worten nur den Profit im Fokus zu haben.
• Raum um mit Mitarbeitern darüber nachzudenken, was sein kann, darf, sollte und könnte, damit es anders wird. Leistungsträger und Meinungsführer gewinnen, die das auch so sehen und können wollen. Neuentwurf zu den Fragen: Warum und wofür gibt es uns? Wie wollen wir arbeiten? Wer ist unser Kunde? Was wollen wir bieten? Wie wollen wir das machen? Danach wurden und werden Menschen eingestellt, die diese Ideen auch gut finden und in dem Sinne mit gestalten wollen. Das ist ebenfalls ein wichtiger Punkt. 
• Raum und Zeit zum Verlernen und Neulernen von Denk- und Handlungsmuster für alle Beteiligte. Entsprechende Veränderungen an Strukturen, Prozessen und Spielregeln idealerweise über Experimente einführen und immer wieder anpassen.
• Dabei auch im operativen Alltag Diskurs Fähigkeiten weiter entwickeln, um den immer wieder auftretenden Zielkonflikten sowie operativen Alltagsherausforderungen gerecht zu werden. Raum und Zeit zur Reflexion. Ein für mich sehr wichtiger Punkt.

Mit meinem Freund Stephan Lobodda war ich vor einigen Jahren auf einer Lernreise zu der Zentrale der dm-drogerie markt. Diese Erfahrung hat mich beeindruckt. Herr Harms, Personalvorstand, antwortete auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit (neue gewünschte Führungskultur) zu etablieren: „Wir arbeiten jeden Tag daran.“

Ich habe leider Zweifel, dass sich diese „Vorzeigeunternehmen“ weiter ausbreiten und sich grundlegend bei unserem aktuellen Wirtschaftsverständnis etablieren werden. Die meisten AGs und die Finanzindustrie ticken in einer anderen Richtung. Da zählt nur der Profit.

Doch gerade der Mittelstand kann das Thema anders angehen. Sicher muss eine Unternehmung Profit machen. Doch nicht als Hauptzweck. Sondern als Folge.
Ich glaube auch nicht, dass es dabei grundlegend um ein spezielles Konzept geht, was eine Organisation erfolgreicher und/oder besser macht. Es geht eher um die Haltung zu den Kontextfaktoren.

Es muss aus meiner Erfahrung heraus auch nicht das ganze Unternehmen sein. Zusammen mit Stephan Lobodda und Martin Walgenbach haben wir bei ähnlichen Kontextfaktoren in einer Abteilung einen Wandel initiiert und begleitet. Die Krise bestand seit vielen Jahren aus Management Vorwürfen über eine schlechte Performance einer Abteilung. Die Mitarbeiter waren unzufrieden und beklagten sich über viele Themen beim Betriebsrat und der Personalabteilung. Dann haben wir Angebote gemacht, wie die Situation neu gestaltet werden kann. Erst mal als Experiment. U.a. aus der Soziokratie (Konsent Verfahren).  Hier können Sie diese Erfahrungen inklusive Messungen über die Abteilungssituation gerne nachlesen. 

Zugleich habe ich auch die Erfahrung gemacht, dass das nicht immer einfach ist, neue Konzepte in Organisationen einzuführen. Die lassen sich nicht einfach kopieren. Jede Organisation ist individuell, hat einen anderen Kontext und Interessen. Vielleicht braucht es gar keinen Wandel.

Ich freue mich über Kommentare und gerne auch andere Erfahrungen.