Nur Management mit gelebten „Führungs-Kompetenzen“ bringt Innovation. Aus.

Durch das Buch „Accelerate – Strategische Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen“ von John P. Kotter, kam ich wieder ins Nachdenken darüber, wie denn ein mehr an Innovation und Produktivität in unseren Organisationen möglich sein kann. Hier Artikel aus dem HBR. Das ist ja aus meiner Sicht unsere Top-Herausforderung. Ich arbeite sehr gerne genau an diesem Thema und es ist ein Führungsthema. Mir gefällt es sehr Organisationen in der Frage zu unterstützen. Spart auch viel Geld; da nicht sinnlos in Führungskräfteentwicklung und Innovations-Workshops investiert wird.

Duales Betriebssystem, wie Kotter es vorschlägt; Manager abschaffen, wie Gary Hamel es propagiert, Innoavations-Abteilungen gründen; Zukauf (beide Varianten, lassen dann offen, wie die Innovation erfolgreich umgesetzt wird) oder ganz anders?

Klar ist sicher, dass das Wissen wie Management Organisationen effizient machen kann, eine herausragende Innovation des 20. Jahrhunderts gewesen ist.

Klar ist sicher auch, dass Organisationen, die durch ein hierarchisches Management nur auf Effizienz getrimmt sind, heute große Probleme haben werden, produktiv und innovativ von innen heraus zu sein. Warum das aus meiner Sicht schwierig ist, können Sie hier lesen:

Mehr Führung statt nur Management – das lässt sich entwicklen und auf den Weg bringen. Danke an den Verlag Vahlen für die Präsentation passend zum Buch Accelerate von John P. Kotter.

Für mich ist in dem Zusammenhang der Unterschied zwischen Management und Führung, bzw. Leadership bedeutsam. Es geht um eine sinnvolle Balance. Es ergibt gar keinen Sinn, Management Wissen zu verunglimpfen. Ohne Management – Kompetenzen (Arbeit im System: Steuerung, Planung, Kontrolle um Menschen und Dinge in einem klaren Kontext in Bewegung zu setzen) gelingt keine Effizienz. Das ist und bleibt auch wichtig. Doch ohne die Fähigkeiten mehr als den eigenen Bereich zu sehen und auch andere Bereiche zu unterstützen, Risiken einzugehen, Fehler machen und daraus lernen, wird es morgen keine Innovation geben. Meist werden in Organisationen die im Management sehr stark sind, fixe jährliche Budgetrunden gefahren, in denen Veränderungsvorhaben diskutiert und dann auf den Weg gebracht werden.

Wenn nun ein Mitarbeiter tief unten in der Hierarchie eine Chance (intern/extern) für eine massive Verbesserung sieht; dadurch aber andere, schon verabschiedete Veränderungsvorhaben nicht mehr möglich wären: Wird dessen Stimme wohlwollend gehört? Was passiert dann?
Organisationen, die viele Menschen beschäftigen, die „nur“ im Management ausgebildet sind und danach handeln, werden sich schwer tun, damit gut umzugehen. Das klappt nur in Märkten, die wenig dynamisch sind und wo es Zeit bis zur nächsten Planungs-Runde gibt.

Chancen im Markt und in der Organisationen halten sich nicht an „Budget- und Planungs-Runden.“ 

Mehr Führung und Leadership meint mehr die Kompetenzen, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen und anzuregen Spitzenleistungen zu erbringen; dabei können und dürfen neue Wege entdeckt und gegangen werden (Arbeit am System). Neben dem Management-Stil braucht es für Führung und Leadership mehr Dialog-Kompetenzen, mehr Augenhöhe und mehr Gelassenheit bei Klarheit über Mission, Vision und Werten.

Wenn ich Geschäftsführer- oder Management-Treffen moderiere, stelle ich häufig dieses Zitat von Rupert Lay an den Anfang und frage nach, ob das einen passenden Rahmen für das Meeting gibt, ob es Sinn ergibt, dass sie nach diesem Motto miteinander umgehen:

„Handle so, dass du das personale (emotionale, sittliche, soziale, musische, religiöse) Leben in dir und anderen eher mehrst und entfaltest, denn minderst und verkürzt.“

Das ergibt bisher immer Zustimmung und erlaubt mir später beim Feedback darauf zurück zu kommen.

Die Absicht Meetings in dieser Art durchzuführen ist meist bewusst vorhanden; nicht immer gelingt das auch in der Form durchgängig. Meist liegt der Grund, warum „es“ nicht so klappt in der Kultur, d.h. in den alten Erfahrungen, z.B. dass es sinnvoll ist, sich für seinen Bereich ausschließlich einzusetzen (Silo-Denken) und / oder dass es am Besten ist, dass auszusprechen, was der/ die Geschäftsführer auch denkt, sonst wird man subtil oder direkt abgestraft. Die „unbewusste“ Kultur zeigt sich in solchen Meetings und kann dann der Ausgangspunkt für eine Kulturanalyse sein. Dabei geht es darum, das konkrete Verhalten der Organisation als Systemleistung noch besser zu verstehen und einschätzen zu können.

Überall da, wo es jedoch die klare Absicht gibt die Kommunikation in der Führungsmannschaft konstruktiv zu gestalten und es eine klare Absicht gibt Feedback zu der Kommunikation zu erhalten und daraus zu lernen, geht die Tür zu mehr Innovation, auch in der Organisation auf.

Unternehmens-Mission, Vision und Werte – zentral für Strategie, Organisation und Führung. Das als sichtbares Führungs – statt nur Management-Team auf den Weg gebracht, öffnet Türen für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit.

Das passiert meist deshalb, weil das Führungsteam auch versteht, dass sie für alle anderen Mitarbeiter im Fokus stehen und ihr Denken und Verhalten als Vorbild dient (produktiv wie destruktiv) und die Führungsmannschaft die klare Meinung hat, die richtigen Leute in der Organisation zu haben, um ihre Unternehmens-Mission mit klaren und gelebten Werten auf den Weg zu bringen. Oft auch ein Ergebnis einer Reflexion über aktuelle strategische Probleme, der Frage nach den Nutzen des Unternehmens, bzw. der Unternehmens-Mission und wie diese auf den Weg gebracht werden soll, meine ich aus meinen Erfahrungen. Dann gibt es verschiedene Möglichkeiten, das „Führungsteam“ bewusster in der Organisation zu leben. Meist geht es mit mehr Delegation von Kompetenzen zu operativen Fragestellungen einher (Loslassen der GF). Dann muss z.B. die 1. Führungsebene lernen Verantwortung dafür zu übernehmen.

Olaf Hinz hat ein sehr kluges Buch zum Thema „Führungsteam“ geschrieben. Sehr zu empfehlen, für alle die mehr über den Hintergrund und einen systematischen Weg vom Management- zum Führungs-Team finden wollen. Habe das in Teilen auch mit Kunden schon gemacht und es kommt gut an, weil es zu Erkenntnissen führt, die Handlungsenergie auf den Weg bringen.

Wissenschaftliche Testverfahren können bei bei Coachings und Teamentwicklungen (auch bei der Personalauswahl) ergänzende Fragestellungen einbringen, die für mehr Verständnis und Klarheit sorgen. Der ViQ und die TOP/EOS Testverfahren sind sehr bewährt und setzen auf der PSI Theorie nach Julius Kuhl auf. Details finden Sie hier. 

Reflexionsfragen an die Geschäftsführung und erste Führungs-Ebene:

• Was sind aktuelle geschäftliche Herausforderungen für Ihre Organisation (Z.B. Mitbewerber, Technologie, Lieferanten, Qualität der Kundenbeziehungen, Grad der Produktivität, Innovationsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit, demografischer Wandel) und wie gehen Sie damit um? Wie zufrieden sind Sie damit?
• Wie viel Zeit nehmen Sie sich wirklich für strategische Themen? Was wird aus den Ergebnissen genau?
• Welche Unternehmens-Mission verfolgen Sie? Wie attraktiv ist diese am Markt (Kunden- & gesellschaftlicher Nutzen – Profit ist eine notwendige Folge; nie Zweck einer Organisation)?
• Wie sehr sind Sie ein Management-Team? Wie sehr sind Sie ein Führungsteam? Wie sehr ziehen Sie an einem Strang? Woran machen Sie und Ihre Mitarbeiter das jeweils fest?
• Wie sehr bringen Mitarbeiter und Führungskräfte „unbequeme“ Themen ein? Wie sehr werden Strukturen, Prozesse und Ziele kritisch und konstruktiv hinterfragt?
• Wie wäre eine Feedback-Kultur in Ihrer Organisation:
  a) Nur was Kritisches sagen, wenn wirklich im Recht und
  b) wenn gleichzeitig Rupert Lay’s Maxime gilt: „Handle so, dass du das personale (emotionale, sittliche, soziale, musische, religiöse) Leben in dir und anderen eher mehrst und entfaltest, denn minderst und verkürzt.“?

• Wie offen haben Sie in Ihrer Organisation darüber gesprochen, wie sie innovativer und produktiver sein könnte? Was hindert? Was wird gebraucht?
• Wann hatten Sie das letzte Mal ein Meeting mit externer Moderation oder Begleitung beim normalen Arbeitstag (Shadowing) mit dem Auftrag auch die Kommunikations-Qualität zum Gegenstand zu machen?

–> Was folgt aus den Fragen, bzw. Ihren Antworten: Was sollten Sie beibehalten? Was sollten Sie angehen? Wann?

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