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Organisationen sind für neue Ideen gewöhnlich nicht gemacht

Juni 29, 2015

Neue Ideen, mehr Produktivität oder innovative Ideen soll es in fast jeder Organisation geben. Das ist sicher auch für die geschäftliche Entwicklung in dynamischen Märkten sehr wünschenswert, bzw. extrem wichtig zum Überleben. Doch so nebenbei mit z.B. Innovations-Trainings einführen oder in einer Betriebsversammlung einfordern, das funktioniert nicht. (Auch mehr „Augenhöhe“ einfach so einführen, wird nicht funktionieren.)

Querdenker und Menschen mit Ideen haben meist keinen leichten Stand in Organisationen. Warum ist das so?

Unsere Organisationen sind mit entsprechenden Prozessen und Strukturen auf Effizienz getrimmt. Diese sorgen dafür, dass Aufgaben und Arbeitsprozesse routinemäßig, effizient, verlässlich und vorhersehbar ausgeführt werden. Die Mitarbeiter sind darauf trainiert, sich an die Strukturen und Prozesse zu halten, die sich die „Zentrale“ ausgedacht und auf den Weg gebracht hat (top down design; Management über Hierarchie). Das Management achtet auf die Einhaltung dieser Abläufe und korrigiert Abweichungen. Wo kann da Raum für „Neues“ sein?

Dazu kommen die asymmetrischen Probleme in den Beziehungen. Wenn die Geschäftsführung über Karrieren wacht, dann werden die Mitarbeiter bewusst/unbewusst eher gefallen wollen. D.h. die Wahrscheinlichkeit ist sehr groß, dass die Geschäftsführung Sachen zu hören bekommt, von denen die Mitarbeiter denken, dass die Geschäftsführung diese auch denkt. 

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen finde ich ähnliche Situationen. Inwieweit gehen sind die "Chefs" Vorbilder in neuen Wegen gehen? Umgang mit notwendigen Fehlern?

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen finde ich ähnliche Situationen. Inwieweit gehen sind die „Chefs“ Vorbilder in neuen Wegen gehen? Umgang mit notwendigen Fehlern?

Oft fehlt es im Alltag an Zeit sich mit neuen Ideen und/oder Problemen intensiv zu beschäftigen. Oft fehlt es im Alltag auch am „Bewusstsein“, bzw. den Fähigkeiten bewusst genau hinzuschauen. Wir handeln wie in einer „Alltags-Trance“. Wir Menschen in Organisationen sind „Gewohnheitstiere“ – so nennt das Daniel Kahneman. Siehe dazu auch mein Fazit zu: „Schnelles Denken, langsames Denken“. 

Gareth Morgan (Bilder der Organisation) verwendet für derartige Organisationen das Bild der „Maschinen-Metapher“. Mechanistische Ansätze zur Organisation von Aufgaben sind unter den Bedingungen angemessen, unter denen auch Maschinen gut funktionieren, d.h. bei einfachen Aufgaben, bei einer stabilen und berechenbaren Umgebung und wenn immer wieder die gleichen Produkte oder Dienstleistungen produziert werden. Diese Bedingungen treffen immer weniger auf unseren Mittelstand zu. Der Markt ist dynamisch und wir brauchen daher im Mittelstand Innovation (intern/extern).

Neue Wege sind jedoch in einem „mechanistischen Ansatz“ nicht vorgesehen. Sie irritieren nämlich bestehende Abläufe, Mitarbeiter und Führungskräfte. Irritationen, wie Z.B. eine gute Idee in einem Meeting einzubringen oder einen Business-Case per Mail an die Geschäftsführung zu senden, werden von Organisationen normalerweise schnell verdaut, ohne, dass sie Spuren hinterlassen.

Sollte die Geschäftsführung wirklich neue Wege gehen wollen, dann geht das nicht mit den vorhandenen mechanistischen Strukturen und Prozessen. Gary Hamel, amerikanischer bekanntester Managementradikaler, spricht davon, dass Organisationen „zwei Betriebsysteme“ brauchen. Einen Modus für das konstante und operative Geschäft und einen Modus für „Innovation“.

Dazu braucht die Organisation einen „Veränderungs-Prozess“, der von der Geschäftsführung initiiert, mitgetragen und aktiv vorgelebt wird. Es gilt in der Organisation, Neues zu lernen und alte Muster zu verlernen. Es gilt Räume, im Sinne von Niklas Luhmann, zu schaffen, indem das „Neue“ systematisch und häufig in konstruktiver Weise in der Kommunikation ist. Werden solche Räume geschaffen, dann kann über eine „dialogische Haltung“ in der Kommunikation Vertrauen aufgebaut werden und so mehr Mitarbeiter inspiriert werden, sich und Ihre Ideen einzubringen – statt nur die Ideen der Geschäftsführung zu nutzen. Diese nutzt so nämlich nur ihre Potentiale statt die der Mitarbeiter. Das sind meistens viel mehr. Dürfen diese sich mehr einbringen, steigt auch das Engagement.

Aktuell bin ich mit Projekten beschäftigt, in denen die Geschäftsführung „neue Wege“ in der Organisation realisiert haben will. In einem Fall wurde es an einen Bereichsleiter delegiert, der hinter dem Projekt steht. Allerdings fehlt der Rückhalt in der Geschäftsführung. Im Zweifel, soll alles ganz schnell und ganz sicher funktionieren. Das schafft Probleme und liefert so suboptimale Ergebnisse für den Bereich und die Organisation.

In einem anderen Projekt wurde es delegiert. Das Unternehmen hat Schwierigkeiten neue Kunden mit der alten Art der Akquise zu finden. Ein Mitarbeiter im Vertrieb sprach den Geschäftsführer begeistert zur neuen Art der Vorbereitung auf Kundengespräche im B2B Bereich an. Daraufhin meinte der Geschäftsführer, dass das viel zu lange dauert und in der Zwischenzeit mindestens 10 „Neukunden“ angerufen hätten werden können. Der Mitarbeiter wird dann das Muster des „Chefs“ mit den gleichen unbefriedigenden Ergebnissen machen, oder das Unternehmen verlassen, so meine Vermutung.

In einem Projekt im Mittelstand steht die Geschäftsführung komplett hinter dem Projekt und lebt es vor: Neue Wege gehen, heisst für die Geschäftsführung auch in meinem Verständnis, dass sie für Sicherheit und Vertrauen in dem Prozess sorgen, denn neue Wege bringen Menschen und Organisationen aus ihrer Komfortzone. Die Geschäftsführung selbst auch. Deshalb brauchen Geschäftsführer in dieser Zeit auch aktiv Unterstützung zu diesen Fragestellungen. Neue Wege gehen, heisst auch Fehler machen und daraus lernen. Wie können wir in der Organisation „Prototypen“ entwickeln, die uns schnell zeigen, ob wir auf dem richtigen Weg sind (design thinking, Experimente, klug scheitern)?

Herr Harms, Personalvorstand der dm-drogerie markt, antwortete während einer Learning Journey mit einem Kunden von mir, zu den Themen Change-Management und Führungskultur auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit (Führungskultur) zu etablieren: “Wir arbeiten jeden Tag daran.” Ein gutes Motto, finde ich.

Neue Wege, Querdenker und frischer Wind sind sehr wichtig. Dafür braucht es Raum, Organisation und Haltung.

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Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, empfehlen Sie ihn gerne weiter. Freue mich auch über Kommentare und Anregungen.

Wenn Sie gerne mehr „Querdenken“, Innovation und Produktivität von „innen“ heraus in Ihrer Organisation hätten, dann lassen Sie uns telefonieren (0175 1626034) oder gerne ein Nachricht an cschlachte (@) cs-seminare.com .

4 Kommentare leave one →
  1. Hendrik Epe permalink
    Juni 29, 2015 12:13 pm

    Hat dies auf rebloggt und kommentierte:
    Ein spannender Beitrag zur Frage, ob und wie Organisationen für neue Ideen offen sind.

    Das passt auch und vielleicht sogar insbesondere für Organisationen der Sozialwirtschaft.

    Oder wie seht Ihr das?

    Viel Spaß damit…

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