Ohne „Selbst“ keine Innovation und kein Erfolg in komplexen Märkten

Die meisten Organisationen bei uns sind in komplexen Märkten unterwegs. Da sind Innovationen gefordert. Um das erfolgreich hinzubekommen, brauchen wir Organisationen mit einer guten Dialog- und Vertrauenskultur sowie einer attraktiven Unternehmens-Mission. Da sind die Mitarbeiter und Führungskräfte von alleine innovativ, behaupte ich.

Sind Organisationen eher auf „Anpassung“ aus, d.h. Dienst nach Vorschrift, Angst vor Fehlern, den Chefs nur Sachen präsentieren, wo vorher lange nachgedacht wird, was diese wohl sehen wollen, wird es schwierig nicht zu scheitern, wenn in dem Markt ein Unternehmen unterwegs ist, das flexibler und innovativer ist, weil dort alle Mitarbeiter was zu sagen haben. Das hat auch viel Einfluss darauf, welche Systeme im Gehirn genutzt werden (siehe weiter unten die PSI Theorie nach Julius Kuhl. Herrn Kuhl durfte ich in einer Weiterbildung kennen lernen. Ich kann die PSI Theorie und ihn als Dozenten nur wärmstens empfehlen – Link: http://www.impart.de/termineNeu.php).  In einer Vertrauens- und Dialogkultur werden eher Innovation und tatsächliches Engagement zu finden sein, als in der anderen Organisationsform.

Wissenschaftliche Testverfahren können zum Beispiel bei der Personalauswahl, bei Coachings und Teamentwicklungen ergänzende Fragestellungen einbringen, die für mehr Verständnis und Klarheit sorgen. Der ViQ und die TOP/EOS Testverfahren sind sehr bewährt und setzen auf der PSI Theorie nach Julius Kuhl auf. Details finden Sie hier. 

Was soll das Leben in Organisationen berechenbar, leicht steuerbar und effizient machen? Klare Regeln, Prozesse und Strukturen – damit jeder weiß, was er wie zu tun und was er wie zu erwarten hat. Dafür gibt es die Zentrale und/oder einen entsprechenden Führungskreis. Der Führungsstil ist dem meist angemessen: Es geht hauptsächlich um Disziplin bei der Umsetzung der gut formulierten Anweisungen und Abläufe, die sich am System „Best practise“ orientieren. Bei den Mitarbeitern wird die Anpassung belohnt. Denke, sage und mache, was die Chefs sagen. Das funktioniert dann ja in einem starren Markt auch gut. Unter guten wirtschaftlichen Bedingungen kann es dort auch mit einem Führungsstil funktionieren, der die Mitarbeiter gut mitnimmt.

Aus dem Handelsblatt – Dez. 2014: „Unternehmen sind in immer kürzeren Abständen auf Innovationen angewiesen. „Ein Mangel an Innovationskraft trägt dazu bei, dass Unternehmen gewisse Trends verschlafen“, sagt Matthias Ziegler, Innovationsexperte der Beratung Accenture. Dafür schaffen sie eigene Posten oder Abteilungen. Dass dies auch nötig ist, zeigen Umfragen wie jene, die der Chemiekonzern Altana vor kurzem veröffentlicht hat. Die Ergebnisse der Befragung von 500 Führungskräften und Berufseinsteigern deutscher Industrieunternehmen: Als sehr innovativ beurteilen viele ihren Arbeitgeber nicht, bei den Managern sind es vier Prozent, bei den Berufseinsteigern sechs Prozent. Das Erstaunliche: Die Manager wissen, dass sie eine Mitschuld tragen. „Nur 17 Prozent behaupten, dass sie einen sehr großen Beitrag zur Förderung der Innovationskultur leisten“, heißt es in der Altana-Studie.“ (Link: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/zukunft-der-arbeit/innovationsmanagement-mehr-platz-fuer-querdenker-seite-all/10989468-all.html)

Sind die wirtschaftlichen Bedingungen schlechter, kippt meist auch die Führung hin zu einem mehr anweisenden Modus. Unter solchen Bedingungen mit eher starren Strukturen und Prozessen werden Mitarbeiter von alleine nicht sehr innovativ (Fehlervermeidung ist da viel interessanter).
Das kann auch ungesunden Stress verursachen. Und der ist nicht nur ungesund – man denke an die Burnout Thematik – sondern macht uns Menschen „blöd“. Daher braucht man als Lösungsversuch aus dem Dilemma dann eigene Innovation-Abteilungen oder besondere Trainings. Das sagt schon einiges aus, finde ich.

Läuft das eine Zeit lang wirtschaftlich erfolgreich, dann lernt das Management, dass das wohl ein Erfolgsmodell sein muss. Auch in Krisen wird dann mehr vom Gleichen gemacht. Nicht aus böser Absicht sondern, weil es sich um einen blinden Fleck handelt, d.h. „Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe.“

Wo jedoch die Business Modelle eine kurze Halbwertszeit haben und immer wieder neue Marktbedingungen zu beobachten sind, sowie sich Kundenbedürfnisse schnell ändern, da brauche ich andere Möglichkeiten der Reaktion. Wenn da immer nach Schema X reagiert wird, dann wird es scheitern, wenn einer der Wettbewerber geschmeidiger reagiert. Beispiele dazu kennen wir alle: Nokia / Apple, Metz / (Samsung, …), Schlecker/ dm-drogerie markt, …

Die Haupterkenntnis aus meiner Sicht ist, dass Prozesse und Strukturen Sinn machen. Doch dann braucht es ergänzend dazu eine Art von Führung und Zusammenarbeit für komplexe Probleme und Herausforderungen, die eben nicht „Anpassung“ und „Automatismen“ belohnt sondern mitdenken, mit handeln und gestalten. In der Grafik von Gerhard Wohland kommt der Unterschied sehr gut zum Ausdruck.

Organisationen in komplexen Märkten (rot) brauchen eine andere Form von Führung und Zusammenarbeit als in starren Märkten (blau). Das zeigt sich dann als Spiegel in einer anderen Werte-Kultur. (Grafik von Dr. Gerhard Wohland’s Denkzettel – sehr zu empfehlen)

Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams, die aktiv mitdenken und auch handeln brauchen nach der PSI Theorie nach Julius Kuhl, die Möglichkeit ihr Extensionsgedächtnis („Selbst“) in der Organisation zu aktivieren. Nur mit dem „Selbst“ ist es möglich, neue Ideen und Antworten auf komplexe Fragestellungen zu finden.

In der „blauen“ Welt ist das eigenständige mitdenken und handeln, d.h. „Selbst“ nicht erwünscht. Dort herrschen normalerweise, das analytische Denken (Intentionsgedächtnis) und der Blick auf Fehler (Objekterkennung). Das passt ja auch sehr gut zu der blauen Welt, die mit ihren definierten Prozessen und Strukturen nur vergangenheitsorientiert arbeitet. Wenn das „Selbst“ kaum aktiv ist, dann steigt auch die Chance auf den „Burn-Out“. Ich weiss dann nicht mehr, was mir gut tut. Gespräche, wo man sich als Mensch wirklich angesprochen fühlt, aktivieren das „Selbst“. Warnung: Wenn ich nur so tue, als ob mich mein Gesprächspartner interessiert, dann wird das nicht wirklich funktionieren.

Aus meiner Sicht brauchen Organisationen, Unterstützung beim Finden ihrer „blinden Flecken“. Das geht z.B. durch Kulturbeobachtung und dem Entwickeln von Hypothesen, die dann im Dialog mit Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern diskutiert werden. Das braucht schon Mut und Offenheit. Ganz nach dem Motto von Georg Christoph Lichtenberg:

„Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“

Wenn die Erkenntnis da ist, in einem komplexen Umfeld zu agieren, dann braucht es nächste Schritte für alle Beteiligten sich „neu“ in der Organisation zu finden. Die Geschäftsführung kann z.B. dazu lernen, dass sie fähige Mitarbeiter haben, die sehr passable Ideen haben die Organisation weiter zu bringen. Dazu muss die Geschäftsführung lernen, zu und hinzuhören und die Mitarbeiter müssen lernen Dinge anzusprechen, die vielleicht unbequem sind, etc.

Am Ende geht es bei komplexen Märkten darum, eine flexible und schnelle Organisation zu haben, die Ideen rausbringen, die im Markt einen Unterschied machen. Dazu werden alle Mitarbeiter gebraucht. Alle sollten die eigene Unternehmens-Mission sehr schätzen. Das geht nur in einer Vertrauens- und Dialogkultur.

Aus PSI Schulung von Julius Kuhl – Für Ideen in komplexen und neuen Situationen braucht der Mensch das „Selbst“ und „Selbstmotivierung“. In einer „Angst-Kultur“ wird das nicht funktionieren.