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Vergesst unternehmerisch mitdenken – wenn ihr nicht „gekillt“ werden wollt

Dezember 15, 2014

Sehr aktuell am Beispiel VW. Mitarbeiter erkennen Probleme und warnen vor Auswirkungen und es es wird nicht wahrgenommen. In auf Effizienz getrimmten Organisationen mit zentralistischem Management (oben/unten – Intelligenz/Ausführung) gibt es keinen Raum für „Probleme“. Es werden Lösungen erwartet, die die gesetzten Ziele nicht gefährden. Wenn es dann noch keine Sinn stiftende Unternehmens-Mission gibt, also eine gute Antwort für Kunden und Gesellschaft, warum es das Unternehmen gibt, dann ist ein „Skandal“ eine Frage der Zeit. Sei es, dass auf Kosten von Mitarbeitern, Partnern, Gesellschaft und der Natur/Ressourcen gearbeitet wird. VW wollte der größte Autobauer werden. Warum das eine sehr ungünstige Unternehmens-Mission ist, lesen Sie hier, wenn Sie mögen.

Hier lesen Sie, warum es schwierig ist, dass „Probleme“ oder auch „Chancen“, die irgendwo in der Organisation erkannt, auch gehört werden.

Unternehmensspitze und Mitarbeiter verstehen sich nicht immer. Sie sprechen die gleiche Sprache und doch werden Botschaften der Geschäftsführung teilweise gar nicht oder nur ein wenig gehört. Edgar Schein, gilt als Mitbegründer der modernen Organisationsentwicklung, formulierte es sinngemäß so: „In Organisationen wird nur gehört, was auch gehört werden will.“ Deswegen braucht es einen gescheiten Lernprozess.

Ergänzt um die Theorie U – weiter unten finden Sie Fragen zur Selbsteinschätzung.

In Organisationen, die aufgrund von Marktdruck Schwierigkeiten oder Herausforderungen erleben, wächst der Wunsch, dass die Leute mehr unternehmerisch mitdenken sollten, um schneller und innovativer im Markt zu sein. Eine grundsätzlich gute Idee mit einer guten Absicht doch mit falscher Umsetzung: Das wird dann meist zentral – als eine Art Anweisung – in Szene gesetzt: „Denkt mehr mit! Traut Euch. Denkt unternehmerisch! Kommuniziert auf Augenhöhe!“. Die Mitarbeiter sind keine Unternehmer. Sie werden also vermutlich nicht unternehmerisch denken; sonst wären sie Unternehmer. Meist wird mit „unternehmerisch mitdenken“ gemeint, dass verantwortlich mit Ressourcen umgegangen wird, dass Risiken und Probleme frühzeitig angesprochen werden; dass Chancen gesehen und wahrgenommen werden. Doch wie kommen die gut gemeinten Anweisungen an?

Manche der Zuhörer bemerken ketzerisch: „Ja, das gilt, solange ich das mache was Du Dir als Chef auch denkst.“ Oft wird auch viel Geld in die Hand genommen, um das in Trainings, Workshops und Coachings zu transportieren. Leider ohne viel Effekte, wenn sich die Geschäftsführung nicht verändert (siehe unten: Lernen und Verlernen – da braucht es weniger Training und mehr aktive Begleitung – vor allem der Geschäftsführung – bei der normalen Arbeit 1*).

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen und Coachings finde ich ähnliche Situationen. Aus meiner Sicht sind das

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. Danke dafür. Aus der Entfernung lustig anzuschauen. Aus      meiner Sicht sind das „blinde Flecken“. „Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe.“ Die Absichten sind aus meiner Erfahrung auf beiden Seiten konstruktiv doch die Wirkungen der Kommunikation sind eher tragisch. Es braucht „Übersetzungshilfe“ und Unterstützung diese Absichten konstruktiv in Szene zu setzen. (Christoph Schlachte – Organisationsberatung & Business Coaching)

Denn was passierte bisher, wenn es jemand wirklich getan hat. Was sind die Geschichten dazu im Unternehmen? Was erzählt man sich, was man tun muss, um gut beim Vorstand anzukommen, was müsste man jedoch in jedem Fall vermeiden? Ist es im wesentlichen eine Vertrauenskultur (siehe weiter unten), eine Anpassungs-Kultur, eine Defizit-Kultur oder ist es eher eine „Angst-Kultur“? Das zählt noch heute und deshalb funktionieren die Wünsche der Geschäftsführung so nicht. Die Führungskräfte und Mitarbeiter verhalten sich aus Selbstschutz klug.

Leider denkt dann die Geschäftsführung, die falschen Leute zu haben, die man noch mehr kontrollieren und steuern muss, um überhaupt was hin zu bekommen. Das führt dann in der Folge zu mehr an Steuerung und Kontrolle. Dadurch ziehen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter noch weiter zurück und bringen noch weniger ein. Vor allem nichts, was den Erwartungen der Chefs nicht entspricht. Es wird Energie in die Sache gesteckt nicht negativ aufzufallen. Fehler und Probleme werden vertuscht. Ein Teufelskreis. Statt Engagement für die Sache.

Neu Lernen und auch Verlernen für Geschäftsführung und Mitarbeiter Vergessen wird dabei allerdings, dass dies Vertrauen voraussetzt. Vertrauen entsteht nicht auf Anweisung. Es entsteht im „Tun“ und die Geschäftsführung steht in der Pflicht, in die Vorleistung zu gehen. Vergessen wird dabei auch, dass dazu ein Lernprozess gehört. Geschäftsführer und Führung dürfen lernen, loszulassen und Kompetenzen an Teams abzugehen. Sie müssen verlernen auf „Fehler“ mit Strafe oder persönlicher Kritik zu reagieren. Sie dürfen lernen wirklich hin- und zuzuhören – statt vorzuschreiben. Sie müssen lernen andere Meinung zu respektieren. Sie müssen lernen für ihre Mitarbeiter einen Raum zu gestalten, in denen sie sich was zutrauen. Auf einer bewussten Ebene denken und wollen das sicher viele Geschäftsführer. Doch bekommen sie noch „normales“ oder „kritisches“ Feedback – aus den eigenen Reihen oder von Beratern, Trainern – das sie ermuntert auch die eigene Komfortzone aktiv zu eweitern? Vergessen wird dabei, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in normalen Organisationen auch unbewusst „Gefallen“ wollen und sich meist recht viel Gedanken machen, was denn die Geschäftsführung gerne hören und sehen möchten (Führung von unten – das bekommen, die wenigsten Geschäftsführer mit. Kann auch dazu führen, dass Probleme vertuscht oder gar nicht thematisiert werden). Sie müssen dazu lernen, das „Beste“ für die Unternehmens-Mission zu leisten, auch wenn sie damit anecken. Sie müssen verlernen über die Geschäftsführung zu „grummeln“ und lernen die Sachen im Sinne der Ziele in die Hand zu nehmen. Sie müssen lernen Verantwortung zu übernehmen. Da kommt sicher je nach Situation und Organisation, das eine oder andere dazu. Selbsteinschätzung nach der Theorie U (Otto Scharmer):   1.) Auf welcher Ebene nach der hören Sie in Ihrer Organisation meistens zu und hin? 2.) Welche Ebene wäre wünschenswerter? Hier finden Sie Ideen wie Sie was auf den Weg bringen können, für bessere Ergebnisse und vermutlich mehr Zufriedenheit. 

Scharmer-Theorie U - Schlachte's Blog

Otto Scharmer bringt das mit seiner Theorie U auf den Punkt. Um was Neues in die Welt zu bringen, müssen wir unsere schöpferischen Kräfte aktivieren. Auf der Ebene 1 und Ebene 2 sind wir das nicht. Das sollten Geschäftsführer, Führungskräfte, Kerngruppen und alle Mitarbeiter verstehen. Es gilt Räume zu schaffen, in denen Ebene 3 und 4 möglich sind. Dann kann Veränderung leicht und geschmeidig sein sowie von innerer Überzeugung getragen (Organisationsberater – Christoph Schlachte).

Exkurs: Vertrauenskultur Die Vertrauensforschung (Buch dazu: Investition Vertrauen von Margit Osterloh. Antoinette Weibel – Gabler Verlag) hat gesicherte Erkenntnisse aus dem Bereich der BWL und der psychologischen Ökonomik, die aufzeigen, welche vertrauensförderlichen Bedingungen in Organisationen zu guten Ergebnissen für Unternehmen als auch Menschen in der Organisation führen.

Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit führen zu schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen. In Organisationen ist Vertrauen das „Schmiermittel“. Es lassen sich konkret Faktoren nennen, die bestimmen, wie gut es laufen wird, oder eben nicht. Dies gilt im Besonderen für Organisationen, die eher mit Wissensarbeitern ihre Wertschöpfung gestalten. Vertrauen kann nur der gewinnen, der auch enttäuscht werden kann. Nur durch den Vertrauenssprung, dem Sprung ins kalte Wasser, kann festgestellt werden, ob Vertrauen gerechtfertig ist. Der Grund, warum man springt, ist die positive Erwartung. Luhmann bezeichnet Vertrauen als riskante Vorleistung. Ein Zitat aus dem Buch, welches eine gut verständliche Definition der verschiedenen Vertrauensarten ist: „Wir (Menschen) schenken Vertrauen auf der Basis von drei Grundlagen:

  • Situationsbasiertes Vertrauen: Voraussetzung eines Vertrauens für einen extrinsisch motivierten Vertrauensnehmer ist es, dass ihn die Kosten eines Betruges höher zu stehen kommen als ein möglicher Nutzen.
  • Eigenschaftsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einem Vertrauensnehmer, wenn wir ihn für fähig, integer und wohlwollend halten. Die intrinsische Motivation des Vertrauensnehmers steht im Vordergrund, der Vertrauensgeber kann hingegen durchaus extrinsisch motiviert sein.
  • Identifikationsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einander, weil wir uns mit den Werten, Zielen und Bedürfnissen des Partners identifizieren und gegenseitige Sympathie empfinden. Vertrauensgeber und –nehmer sind intrinsisch motiviert. Die gegenseitige Beziehung steht im Vordergrund.“

Kontrolle ist darüber hinaus für Schadensbegrenzung wichtig und das Sprungbrett zu echtem Vertrauen. Für die Wirkung der Kontrolle kommt es entscheidend auf die Intention an. Im ersten Schritt der Vertrauensbildung geht es um Vorleistungen. Diese führen nur langsam zum Aufbau von Vertrauenskapital. Dieses jedoch wächst nach einer Zeit überproportional. Fehlverhalten schädigt das aufgebaute Vertrauenskapital allerdings nachhaltig. Vertrauen ist nicht kaufbar. Vertrauen kann nur geschenkt werden. Begünstigt wird die Vertrauensbildung durch Fairness in der Organisation. Je mehr transparente Fairness desto mehr Vertrauen. Je mehr Vertrauen desto mehr Engagement für die Sache. Arbeit darf und kann Spass machen. Nicht immer. Aber immer öfter. Allerdings gibt es hierbei eine Paradoxie. Das bewusste Streben nach Vertrauenswürdigkeit kann zerstörerisch wirken. Wer vertrauenswürdig ist, der kann mit der Anerkennung durch andere rechnen. Wer aber bewusst danach strebt, der verliert sie. Sichtbar wird die Relevanz dieser Themen für den Alltag auch an der Initiative „Augenhöhe“. Es wurde ein Film von Unternehmen gedreht, in denen „Augenhöhe“ gelebt wird. Link zum Film: http://augenhoehe.jimdo.com 

Was Geschäftsführer und Leistungsträger konkret dafür tun können, dass in der Organisation mehr konstruktiv im Sinne der Ziele auf Augenhöhe gearbeitet wird, finden Sie hier. 

Finde es prima, das dm-drogerie markt mit ihrer Art zusammen zu arbeiten (Dialog auf Augenhöhe) nun auf Platz 3 der Top 10 Arbeitgeber sind. Nach einer „Lernreise“ zu ihnen mit einem Kunden von mir, finde ich das wunderbar und hoffe, dass sich andere Arbeitgeber „anstecken“ lassen. Gratulation an Herrn Harms und allen Mitarbeitern. Link: http://www.scope-online.de/news/bilder/die-top-10-arbeitgeber-in-deutschland-1.htm

Ein weiterer Blog Beitrag von Christoph Schlachte, Organisationsberater und Business Coach in der Huffington Post zum Thema:Der blinde Fleck der neuen Arbeitswelt

Zu 1* – Das funktioniert, wie die Praxis zeigt – wenn alle – auch die Geschäftsführung mit integriert ist und sichtbar die eigene Komfortzone erweitert. Vor allem zeigt es auch: Man lernt ein System kennen, wenn man es verändert (Lewin). Da hatte der Mann völlig Recht.

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Wenn Sie gerne mehr „unternehmerisch mitdenken“ oder Innovation oder Produktivität von „innen“ heraus in Ihrer Organisation hätten, dann lassen Sie uns telefonieren (0175 1626034) oder gerne ein Nachricht an cschlachte (@) cs-seminare.com .

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