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Agile Zusammenarbeit, mehr Augenhöhe – leider lief das nicht nur gut in meinen Projekten.

November 21, 2016

Agiles Management, Unternehmens-Demokratie, Beta-Organisationen, „Reinventing Organizations“, Soziokratie, mehr Augenhöhe, Scrum – auch im Management, … all das bietet erfolgreiche Lösungen für Organisationen.

Alle diese Ideen finde ich grundsätzlich prima und inspirierend. Ich wünsche den Kollegen, die für diese Themen stehen und natürlich deren Kunden, dass das alles wie gewünscht bei ihnen funktioniert.Wer solche Konzepte 1 zu 1 einführen kann, vor dem ziehe ich meinen Hut. Mir gelingt das leider nicht.

Meine persönliche Bilanz, in Projekten, in denen es um eine neue Art von Führung und Zusammenarbeit ging, ist leider eher mäßig. 2 Projekte scheiterten; in 2 Projekten wurde zumindest kein Schaden angerichtet; 1 Projekt lieferte gute Performance Zahlen und eine deutliche Reduzierung von Krankenstand und Fehlzeiten; wahrscheinlich wird dieses Projekt auf andere Bereiche ausgedehnt; 1 weiteres Projekt zeigt am Anfang gute Ansätze, die es lohnt weiter zu verfolgen.

Was ist in diesen Projekten mit neuer Art von Führung und Zusammenarbeit gemeint? Angedacht waren, bzw. sind mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsspielräume für Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte; plus mehr Loslassen/Delegation von Verantwortung auf Seiten der Geschäftsführung hin zu Mitarbeitern, die Fragen gestellt bekommen und Kompetenzen haben, bzw. entwickeln können, um wirksam zu Handeln.

Meine Beispiele und Anregungen kamen aus „Reinventing Organizations“ (Frederic Laloux – http://www.reinventingorganizations.com ), Organisation für Komplexität (Niels Pfläging – http://www.orgfuerkomplexitaet.de ), Soziokratie (Christian Rüther – http://www.soziokratie.org/was-ist-soziokratie/) und besonders gerne die DM Drogerie Märkte (https://de.wikipedia.org/wiki/Dialogische_Führung), die ich bei einer Lernreise kennen gelernt habe (Das ist und bleibt cool. Das führe ich immer wieder auch in der Geschäftsführung als Experiment ein.)

Die Beispiele sind griffig, klar und erfolgreich formuliert. Sie bieten die Idee, diese Konzepte möglichst zu kopieren und in die Praxis umzusetzen. Oft sind die Kunden auch schon vorab von diesen Ideen grundsätzlich informiert und wollen das gerne angehen.

Als „guter“ Berater kann ich meine Projekt – Ergebnisse entsprechend konnotieren. Z.B. der Kunde war nicht wirklich soweit. Die Geschäftsführung wollte, das eigentlich nicht wirklich. Die Mitarbeiter wollten keine wirkliche Verantwortung übernehmen. Möglich wäre auch, dass der Zeitpunkt und die Themenfelder ungünstig waren.
Möglich wäre sicher auch, dass andere Ansätze günstiger für die Kundensituation gewesen wären. Möglich wäre sicher auch, dass ich als Berater nicht wirklich der passende Berater war. Klar ist mir inzwischen, dass es für mich und meine Kundenprojekte keine einfachen Kopien und Konzepte aus dem oberen Fundus gibt. Anbieten tue ich, Experimente. Weiter unten im Text beschreibe ich meine Erfahrungen dazu.

In meinen Projekten mit den Themen agile Organisationen, mehr „Augenhöhe“ oder „Reinventing Organizations“ voranzubringen, habe ich folgende Beobachtungen und Erfahrungen gemacht.

Es gab wenige konkrete Anfragen und Gespräche mit Geschäftsführern, die von Frederic Laloux Buch inspiriert waren und vor allem viel Profit realisieren wollen. Da steht natürlich im Buch, dass Profit eine Folge ist und nie Ziel (Peter F. Drucker, der bekannte Management-Vodenker formulierte das ähnlich klar im letzten Jahrtausend; dazu den Gedanken, dass ein Unternehmen einen gesellschaftlichen Nutzen bringen muss). Mit so einer Intention, kann man davon ausgehen, dass bei Druck, Stress und schwierigen Situationen, die Geschäftsführung reingrätscht. Niels Pfläging hat die Annahme, dass da die Theorie X dominiert und so die gelebte Praxis der Theorie Y scheitert.
Aus meiner Sicht haben die meisten deutschen Unternehmen die Meinung, dass Profit machen, dass einzige und wertvollste Ziel ist. Die Deutsche Bank und auch gerade VW zeigen, dass sogar recht offensiv. Gesellschaftlicher Nutzen oder in anderen Worten Gemeinwohl interessiert nicht. Da ist ein Projekt zu Arbeit4.0, Augenhöhe oder New Work eher ein kleines „Feigenblatt“. Wird es kritisch, war es das. 
Hier eine sehr gute Initiative, die auch Unternehmen einlädt, den Gemeinwohl Gedanken transparent zu dokumentieren. Leider trauen sich wenige große Unternehmen, ihre realen Ergebnisse zum „Gemeinwohl“ transparent für alle zu dokumentieren. Ein sehr gutes und  positives Beispiel finden Sie mit der  Sparda Bank München .

In „Projekt-Kick-Offs“ und weiteren Workshops mit Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern wird aus meiner Sicht, sehr deutlich „Ja“ zu den Projektzielen gesagt. Man will mehr Verantwortung und Gestaltungsspielraum nutzen. Die Geschäftsführung möchte delegieren und loslassen. Es gibt keine kritischen Fragestellungen. Es gibt keine Herausforderungen. Alle gehen recht schnell in den aktiven Modus und definieren, recht gerne ihre Rollen, Aufgaben, Ziele und Verantwortlichkeiten. Das wird mit Team-Mitarbeitern und Schnittstellenpartnern abgeglichen und festgelegt. Dann werden neue und sehr konstruktive Spielregeln in der Organisation vereinbart und alle legen los. Meinungs-Schwierigkeiten und Probleme entstehen dann im Alltag. Es entwickelte sich dazu auch eine wirtschaftliche Problematik und Druck. Recht schnell entwickeln sich persönliche Differenzen, die dann immer weniger „greifbar“ werden und zu einer „Negativ Eskalation“ führen, wenn man das mitbekommt. Dann war irgendwann die Luft raus, obwohl alle Beteiligten wollten.

Es gibt keine Zielkonflikte in der modernen und guten  Organisation. Ist der „Zweck, bzw. Purpose“ des Unternehmens klar, sind die Spielregeln, sowie einzelne Rollen, Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar, dann ist wirklich alles, für alle klar. Es gibt kein „Nein“. Selbstorganisation führt zu mehr Geschwindigkeit. Das ist sicher ein Irrtum. Es bedeutet immer mehr Abstimmung und „Integration“ in die Organisation.
Es gibt eigentlich in so einem Kontext, gar nicht den Rahmen, auch kritische Fragen zu formulieren, oder Überforderung zu thematisieren. Alles wird einseitig und positiv betrachtet.

Zumindest bei mir gibt es die Tendenz, die Wahrnehmung in Kundenprojekten eher in gewünschte Richtung zu modernen Organisationen zu lenken. Abweichungen verdrängte ich dann gerne. Mir ist heute umso klarer, dass das eine mächtige Tendenz ist und es sehr wichtig ist, Abweichungen zeitnah zu notieren.

Otto Scharmer nannte in der „Theorie U“ Charles Darwin als Beispiel. Darwin wusste, dass er Abweichungen zu seiner Theorie verdrängen würde und hatte immer ein Notizbuch dabei, um diese aufzuschreiben und zu bearbeiten. Dank, Daniel Kahneman, wissen wir heute auch, dass unser Gehirn meist auf „Automatik“ arbeitet und uns viele Wahrnehmungsverzerrungen passieren.

Ende 2015 habe ich mich wiederholt mit verschiedenen Büchern, Artikeln von Stefan Kühl sowie auch mit Konzepten der Metaplan beschäftigt. Ich möchte klar sagen, dass mich die Inhalte nicht begeistert haben. Ich habe die Inhalte schon 2011 gelesen, verstanden und dann schnell bei Seite geschoben und mich wieder auf eine bestimmte und gewünschte Seite von „Organisationsentwicklung“ fokussiert.

Bei Metaplan konnte ich im Sommer 2016 den Workshop zu „Laterales Führen“ vor dem Hintergrund einer ganz klaren Organisationstheorie erleben. Für mich war das ein echtes „Highlight“. Ich konnte mich auf eine klare soziologische Organisationstheorie beziehen und lernte praktische Analyse Werkzeuge kennen, die ich im Projektalltag sehr wirksam erlebe und nutzen kann. Das bereichert mich und auch mein Netzwerk. Wir sind vielschichtiger in Beobachtungen, Feedback und der Konzeption von Experimenten.

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Gib eine Beschriftung ein

Aus dem Metaplan Workshop aus München im Sommer 2016. Abteilungen und Bereiche werden über ihren jeweiligen professionellen Zugang, Zielkonflikte haben. Aus ihrer jeweiligen Denk- und Verhaltensweisen wird eher komplex gehandelt.

Auch Georg Schreyögg hat in seinem Buch „Organisation“ einen kritischen Beitrag zu motivationsorientieren Organisationsmodellen (also agile Organisationen, Reinventing Organizations, etc.) verfasst. Ich kenne die 5. Auflage. Aktuell ist die 6. Auflage. Sehr zu empfehlen. Was wird kritisiert? Hier finden Sie drei Punkte. Dazu habe ich zu jedem Punkt Fragen zur Reflexion für GF, FK und Berater ergänzt.

  1. Falsche Generalisierung: Motivationsorientierte Organisationsmodelle gehen von generellen Bedürfnislagen aus. Alle werden über einen Kamm geschert, dass ein idealisierendes Menschenbild einfordert. Es sei keineswegs richtig davon auszugehen, dass alle Menschen danach strebten, in der Arbeit höherrangige Bedürfnisse im Sinne Maslows zu befriedigen. Es gibt auch Menschen, die verlangen nach autoritären Strukturen, andere mögen kooperative Modelle, andere mögen Routine und andere mögen einen angereicherten Arbeitsplatz.
    Gibt es bei moderner und neuer Form von Führung und Zusammenarbeit nur gleiche Mitarbeiter, die alle gleich gerne anpacken, oder gibt es Möglichkeiten unterschiedlich zu arbeiten (kooperativ, autoritäre Strukturen, Routine, …)? Wie wird mit Mitarbeiten umgegangen, die einfach nur (nach Vorgaben) arbeiten wollen und nicht ständig alles in Frage stellen wollen? Wie wird das thematisiert? Mit welchen Auswirkungen?
  2. Inkompatibilität von Individual und Organisationszielen: Es stellt sich viel häufiger als angenommen die Frage, ob die Organisationsziele oder die Mitarbeiterziele verwirklicht werden sollen oder können. Die Mittel zur Zielerreichung sowohl der einen als auch der anderen Seite sind grundsätzlich knapp. Die motivationsorientierten Organisationsmodelle gehen von den optimistischen Annahmen aus, dass sowohl der Einzelne als auch die Organisation gemeinsam und gleichermaßen profitieren. Eher ist im Arbeitsalltag ein Kampf um knappe Mittel an der Tagesordnung.
    Inwieweit ist es möglich daran zu denken, dass Organisations- und Mitarbeiterziele nicht immer gemeinsam verwirklicht werden können? Was passiert, wenn es wirtschaftliche Probleme gibt, oder mehr Automatisierung in der Branche Sinn macht? Wie wird das in die Kommunikation gebracht? Mit welchen Auswirkungen?
  3. Manager sind nicht freiwillig bereit, Teile ihrer Macht aufzugeben: Die vorgesehene breite Partizipation an Entscheidungsprozessen wird von den etablierten Machthabern nicht zugestanden. Eher unter einem extremen Zwang.
    Wie verhalten sich Manager und Mitarbeiter in Herausforderungen? Werden Mitarbeiter gefördert eigene Entscheidungen zu treffen, oder warten Manager bis sie gebraucht werden? Wie wird mit Fehlentscheidungen umgegangen (auch wenn nicht entschieden wird)? Wie kommt das in die Kommunikation? Mit welchen Auswirkungen?

Es gibt aus meiner Erfahrung in jeder Organisation eine Masse von Zielkonflikten, Herausforderungen und Problemen. Auch neue Konzepte haben immer auch Aus- und Nebenwirkungen, die nicht zwingend erwünscht sind. Oft wird das in Organisationen negiert.
Davon sollte man zumindest intern und mit Beratern, denen vertraut wird, Abstand genommen werden. Das sorgt für mehr Intelligenz in Organisationen.

Oft werden in den „Hochglanz-Büchern“ neue Organisationen mit agiler Arbeitswelt und mehr Augenhöhe als alternativlos beschrieben, mit passendem Arbeitseinsatz und passenden Beratern recht schnell zum Erfolg geführt. Alle wollen. Alle können. Die Konzepte lassen sich einfach kopieren. Probleme sind nicht zu erwarten, außer von Führungskräften und Geschäftsführern, die nicht an ihre Mitarbeiter glauben, bzw. nach wie vor den „Taylorismus“ weiter voranbringen wollen.

Wie bekommt man, als Berater mit, was in Organisationen tatsächlich passiert? Wie bekommt man Abweichungen, Probleme und Zielkonflikte mit? Wie lassen sich Bedingungen schaffen, dass darüber kommuniziert werden kann?
Aus meinen Erfahrungen, durch praktische Begleitung und Beobachtung von Alltagshandlungen in der Organisation. Was ist die Fassade, bzw. offizielle „Schauseite“? Was zeichnet die formale Organisation und was zeichnet die informelle Organisation aus? Wie handeln Menschen in der Organisation? Das gelingt durch: Meeting und Arbeitsalltag Beobachtung von Geschäftsführung, Führungskräften, Mitarbeitern und Teams, durch strukturierte Interviews, durch Beobachtung und Begleitung von „neuen Projekten“ mit mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsspielräumen, durch Schnittstellen-Analysen über Abteilungen und Bereiche hinweg, durch wertschätzende und klare Beschreibung von beobachteten Denk- und Verhaltensweisen im Arbeitsalltag und durch „konfrontierende Interviews und Workshops“.

Neue Projekte zu „agile Zusammenarbeit, mehr Selbstverantwortung / Gestaltungsspielraum wahrnehmen“ führe ich inzwischen sehr gerne als Experimente für eine Zeitdauer von meist 6 Monaten ein. Ideal auch verschiedene Experimente. So können unterschiedliche Erfahrungen auch zu Aus- und Nebenwirkungen gemacht werden. Gerne mache ich das mit Netzwerk-Partnern und/oder im Duo mit internen OE/PE Mitarbeitern. Diese Experimente sind gerahmt als große Herausforderung, da viel Einsatz verlangt wird, da es Probleme bei der Umsetzung geben wird, da im Alltag wir Menschen typischerweise nach „Automatismen“ funktionieren, da es für alle um Verlern- und Neulern-Prozesse geht, da es Extra-Zeiten für Feedback und Reflexion braucht. In den letzten zwei Projekten funktionierte dieser Rahmen. Es wurde der Ausgangspunkt festgehalten und es wurden Ziele als Experimente definiert, die auch zu Lernerfahrungen führen und möglicherweise zu neuen Experimenten führen.

Nur wenn sich alle Beteiligte, das zutrauen, dann machen wir es. Sie haben Zeit darüber nachzudenken, bevor sie sich entscheiden. Das ist aus meiner Sicht ein guter Grund, um ein Experiment zu starten und regelmäßig zu reflektieren.

Mit dem damaligen Leiter der OE eines Kunden, meines Freundes und Geschäftspartner (Vorstand der Grundig Akademie) habe ich auch zu Veränderungsprojekten und Wertschöpfung ein gemeinsames Buch geschrieben, was im Q1/2017 vermutlich bestellbar ist. Wir haben sehr viel durch unsere Erfahrungen und dem Abgleich mit Theorie gelernt. Wir sind gespannt über die Meinungen zu unserem Buch. Cover und Buchinhalt von Stephan Lobodda & Christoph Schlachte aus dem SpringerGabler Verlag: lobodda-schlachte-springer

Wir bzw. ich gehen auch von Komplexität in Organisationen und Veränderungsvorhaben aus.

Dirk Baecker hat in dem kleinen Buch: „Postheroische Führung – Vom Rechnen mit Komplexität“ aus meiner Sicht sehr kluge Gedanken formuliert.

„Ich habe den Beitrag meinerseits wieder abgedruckt in einer Aufsatzsammlung, die unter dem Titel „Organisation und Störung“ erschienen ist und für eine Umstellung der Organisations- und Managementtheorie von einem Konzept der Steuerung auf ein Konzept der Störung plädiert (Baecker 2011, S. 269–288). Das klingt herausfordernder, als es gemeint ist. Im Prinzip geht es um eine Selbstverständlichkeit, nämlich die explizite Einführung von Negationsmöglichkeiten auch in das System der Organisation. Organisation wird zu oft als Identität einer Einheit nach Maßgabe eindeutiger Zielsetzungen verstanden, obwohl jede Praxis, wie jeder weiß, davon abweicht. Ein genaueres Kalkül von Negationen, also von Widerstand, Ablehnung, Unwillen, Abweichung und Verweigerung, das als dieses Kalkül so oder so unsere Sätze, Gesten, Handlungen und Entscheidungen dirigiert, kann den Blick auf die Nichttrivialität der Organisation, ihres Managements und ihrer Führung lenken. Und damit plädiere ich nicht etwa für eine neuartige oder auch ganz alte Unterwerfung der Organisation unter eine zweiwertige Ja/Nein-Logik, sondern ganz im Gegenteil für eine höchst praktische, weil empirische Reflexion auf alle jene Kontexte einer Organisation in Wirtschaft und Gesellschaft, aus denen sich Gründe für diese Negationen rekrutieren lassen. Jedes Nein ist eine Sondierung jener Verhältnisse, die es begründen könnten. Wer Nein sagt, weiß etwas. Und das kann wichtiger oder unwichtiger sein, je nach Blickwinkel. Und auch zum Nein kann man Nein sagen. Es lohnt sich, Kommunikationen innerhalb von Organisationen daraufhin zu beobachten, wie sie dieses Nein meiden wie der Teufel das Weihwasser, also sehr genau um es wissen. Es ist implizit einer der wichtigsten Treiber sowohl der Komplexität der Organisation als auch ihrer Fähigkeit, mit dieser Komplexität, dem immer mitlaufenden Wissen um die Alternative, umzugehen. Führung kann man nur verstehen, wenn man sie daraufhin beobachtet, wie sie das Nein in Rechnung stellt, von dem sie scheinbar nichts weiß, und ein Nein androht, das sie niemals aussprechen würde. Das gilt heroisch wie postheroisch. Postheroisch jedoch versucht die Führung die Organisation mit ihrem Wissen anzustecken, das sie heroisch als Geheimnis gehütet hat. Wie das funktioniert, muss man sich anschauen. Es macht die Organisation intelligent.“

Hier eine weitere lesenswerte Auswahl von Büchern von Stefan Kühl:
In den Büchern von Stefan Kühl findet man klare und kritische Worte zu Organisationen und Organisationsentwicklung. Nicht alles muss vielleicht stimmen, doch ich empfinde es für meine Beraterkompetenz als sehr wichtig, auch kritische Argumente, Theorie und Werkezuge kennen zu lernen und diese in Projekten zu nutzen.

Organisationen – Eine sehr kurze Einführung http://www.springer.com/de/book/9783531179780

Laterales Führen http://www.springer.com/de/book/9783658134280

Auch sehr klar und weniger wissenschaftlich ist folgender Beitrag: Sisyphos im Management – Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur

Stefan Kühl gab 2015 „Schlüsselwerke der Organisationsforschung“ heraus: Aus meiner Sicht nur zu empfehlen für Berater und Mitarbeiter aus OE/PE. Eine weitere Meinung dazu: “… liefern nicht nur einen repräsentativen Überblick für Organisationslaien … erschließen den geneigten Lesern auch zahlreiche internationale und relativ aktuelle Werke (bis 2007), die im deutschsprachigen Raum weniger bekannt sind. … Diese Enzyklopädie sollte auf alle Fälle einen prominenten Platz in jedem Bücherregal eines Organisationsforschers oder –beraters haben …” (in: OrganisationsEntwicklung, Heft 4, 2015 , S 108 f.)

Zwei Artikel aus dem Hause Metaplan, die sehr zu empfehlen sind:

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Wenn Sie den Beitrag mögen oder auch eine andere Meinung dazu haben, dann freue ich mich über Ihren Kommentar. Gerne können Sie den Beitrag auch weiterleiten.

Es kann aktuell der Fall sein, dass ich Zeit für eine Antwort brauche, da ich mich momentan auf meine Gesundheit fokussiere. Hoffe, das gelingt bald.

Mein Beraternetzwerk kennt sich in diesen Bereichen auch recht gut aus. Link: http://www.cs-seminare.com/profil/team-partner/  (info@cs-seminare.com).
Für neue Projekte vermittle ich Ihnen gerne Kontakte zu meinem Berater-Netzwerk. Herzlichen Dank.

8 Kommentare leave one →
  1. November 21, 2016 6:08 pm

    Hallo Herr Schlachte,
    ein ehrlicher Artikel der sich wohltuend von all den reißerischen Artikeln mancher Berater abhebt. Ich erlebe ähnliche Effekte, manchmal frage ich mich, welche Form der Intervention muss gewählt werden, um wirksam zu sein. Die explizite Einführung von Negationsmöglichkeiten finde ich als Ansatz interessant. Damit werde ich mal ein wenig experimentieren!
    Ihnen erstmal einen guten Fokus auf die Gesundheit!
    Herzlichst
    Margit Nowotny

  2. November 22, 2016 11:43 pm

    Hallo Herr Schlachte,

    ein wohltuend unaufgeregter, nüchterner Artikel.
    Vielen Dank dafür!

  3. November 27, 2016 9:24 pm

    Hallo Christoph Schlachte,
    erstmal Dank für die Offenheit. Erster Eindruck: Wohltuend, diese ehrliche (und aus meiner Erfahrung realistische) Einschätzung der erlebten Erfolge beraterischer Intervention. Und wie Frau Nowotny andeutet: Selbst-Bejubelpersertum ist in der Branche leider Standard, und es ist höchste Zeit, dass sich da mal jemand abhebt. Was machen wir nun draus? Ein Kardinalproblem besteht doch wohl darin, dass die meisten Kunden und auch viele Berater merkwürdig verzerrte Vorstellungen davon haben, wie viel Zeit kulturelle Veränderungen brauchen. Schilderungen erfolgreicher Change-Prozesse, wie Detlef Lohmanns „Und Mittags geh ich heim“ beschreiben Prozesse von Jahren, nicht von Monaten! Wesentlich ist nach meiner Erfahrung eines: Eine Führung, die mentalen Wandel von den Mitarbeitenden erwartet, aber nicht geistig erfasst hat, dass dieser Wandel zu allererst in den eignen Köpfen stattfinden muss, ist der Garant für den Misserfolg von Projekten, die auf agile Organisation und „Augenhöhe“ abzielen. Was der Beitrag noch nahelegt: Nicht alle Organisationen sind geeignet für solche „neuen“ Organisationsprinzipien. Schon da fängt das Phänomen der „falschen Generalisierung“ an. Intern geht es weiter, wie der Beitrag zu recht ausführt. Das hatten wir früher schon mit dem Irrsinn „Jeder ist ein Unternehmer im Unternehmen!“. Immer wieder gern erinnere ich an die grandiose Szene aus „Leben des Brian“: Der Guru betet der Menge vor „Ihr seid alle Individuen“. Die Masse betet nach „Wir sind alle Individuen!!!“ Einer schreit dazwischen: „Ich nicht !“ Mit so viel Intelligenz sollten wirklich coole Unternehmen umgehen können.

    Beste Grüße

    Hermann Sottong

    • November 28, 2016 5:18 am

      Vielen Dank Herr Sottong. Mir gefällt ergänzend die Sache mit der Zeit und der schnellen Forderung der Umsetzung, ohne diese tief durchdacht zu haben. Das „Leben des Brian“ ist ein wunderbares Beispiel. Danke.

      Viele Grüße und eine schöne Vorweihnachtszeit,

      Christoph Schlachte

  4. Dezember 9, 2016 5:00 pm

    Mein Fazit: Die heutigen Organisationsformen (= hierarchischen Strukturen = alle Macht den Managern) sind nicht bereit, solche Änderungen durchzuführen. Da spielt der Faktor Zeit für mich eine untergeordnete Rolle, außer man wartet, bis alle „alten“ Manager ausgestorben sind.
    Und das ist genau der Lösungsansatz, den ich sehe: Das Korsett der alten hierarchischen Organisationsform (wo Verantwortung und Denken dem Management vorbehalten ist) muss erst gesprengt (revolutioniert) werden, um zum nächsten Level aufzusteigen (Empowerment der Mitarbeiter). Logisch werden Manager revoltieren! Es gilt die Rolle der Managers neu zu definieren, andere Qualitäten sind gefordert. Mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter muss also einhergehen mit deutlicher Reduktion des Managements- und des Prozessoverheads (das Kontrollinstrument des Managements). Eine hochexplosive Forderung, aber Voraussetzung. Denn wenn dies nicht gemacht wird, erhöht und polarisiert sich nur die Macht im Unternehmen und da sind Konflikte vorprogrammiert.
    Dass dieser Weg nicht einfach ist, weiß ich aus 5 Jahren Organisationsentwicklung. Und nach dem Knall der Revolution ist die Arbeit noch nicht getan…

    PS: Darauf zu setzen, dass die Frösche (Manager) den eigenen Teich austrocknen ist ein wenig erfolgversprechender Ansatz. Daher: Rede nicht mit den Fröschen, deren Teich Du austrocknen willst 😉

  5. Dezember 10, 2016 7:12 am

    Eine schönen guten Morgen, vielen Dank für den Erfahrungsbericht. Vielleicht zwei, drei Ergänzungen.

    Ich erlebe auch oft den Denkfehler, dass den neuen Organisationformen die Absolution erteilt wird. Dabei ist die Grundidee aller Bücher, die auch Sie aufführen gar nicht die Veränderung der Organisation, sonder das wirksamere Lösen von komplexen Problemen. Haben wir es mit komplizierten Problemen zu tun, ist agiles Vorgehen die reinste Verschwendung. Lösen komplexer Probleme kann meist dadurch umgesetzt werden, dass Strukturelemente der Organisation geändert, ergänzt oder weggelassen werden.

    Oft erlebe ich auch, dass der Kunden bei Betrachtungen fehlt. Der Sinn und Zweck einer Organisation ist es nachhaltig und wertschöpfend Kundenprobleme zu erfüllen, externen Referenzen und Herausforderungen zu begegnen. Oft wird der Blick auf Binnenziele gerichtet, die dann nichts mehr mit der Außenwelt zu tun haben.

    Ich verabschiede mich immer in meinen Projekten meist davon Meschen an irgend was die Schuld zu geben. Damit wird der Blick offen für echte Probleme, das hilft mir sehr.

    Danke nochmal für den wertvollen Beitrag

    Robert

  6. Januar 3, 2017 12:20 pm

    Hallo Christoph,

    danke für den mutigen Artikel.

    Die Augen für die Realität zu öffnen ist eine Herausforderung für den Vertrieb unserer Dienstleistung und in der Heranführung an den Umgang mit Komplexität, wie ich in meiner Arbeit immer wieder erfahre.

    Es erspart aber auch Enttäuschungen, ein entsprechendes Erwartungsmanagement zu betreiben, damit aus Erwartung nicht Enttäuschung wird. Ganz im Sinne der Natur von Komplexität sind einfache Zustände als Zielsetzung solcher Projekte unangemessen, denn es kommt immer noch etwas nach – im Zweifel unerwünschtes. „Ceteris paribus“ existiert eben nur im Labor.

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  1. ‚Unternehmen gehen zu ideo­logisch an New Work heran‘ | Schlachte's Blog

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