Unternehmens-Mission. Beziehungen. Wachstum.
- Nur „Demokratisierung“ der Arbeitswelt wird scheitern
Beziehungen für Wachstum brauchen Richtung. Eine klare Mission liefert die Grundlage zur Orientierung und Handlung.
- Wachstum braucht Richtung
- Ohne richtungsgebende Unternehmens-Mission kein gesundes Wachstum
- Arbeiten 4.0 (Augenhöhe), oder ähnliche Konzepte (Soziokratie, Holakratie und Lalouxs „Reinventing Organizations“) sind große Change Vorhaben. Da muss vieles Neu gelernt werden. Aber auch viele Muster müssen verlernt werden.
- Wichtig jedoch: Keine Lösung ohne Preis. Auch diese neuen „Herangehensweisen“ werden nicht sofort und für alle Zeiten alle Probleme lösen. Auch sie haben Aus- und Nebenwirkungen. Z.B. größeren Koordinierungsaufwand bei autonomen Teams.
- Es gibt viele gute Gründe eine neue Form der Zusammenarbeit zu finden. Breitere Beteiligung. Mehr Selbstverantwortung. Bei klarem „Warum gibt es sie als Organisation überhaupt?“
- Wichtig: Starten Sie mit Experimenten und finden Sie heraus, welche Ansätze, Teilansätze oder Modelle für Ihre Organisation nützlich sind.
Ich freue mich über die Einladung der Manufaktur für Wachstum zur Blogparade „Wachstum in Beziehung“. Herzlichen Dank. Bei dem Thema bin ich gerne dabei und neugierig auf die anderen Beiträge.
Aus meiner Sicht wird der Zweck von Organisationen meist immer noch mit Profit machen verwechselt. Die meisten Mitarbeiter, Führungskräfte und auch Geschäftsführer beantworten die Frage: „Wofür gibt es Euch?“ – in der Bandbreite: „Wir wollen 35% Rendite erzielen.“ „Wir wollen größter Autobauer sein.“ „Wir verdienen Geld für unsere Chefs.“
Diese Antworten bieten auch eine Richtung an. In der Regel werden solche Organisationen straff von oben nach unten geführt. Sie sind auf Effizienz getrimmt. Sie sind meist langsam, in der Wahrnehmung von Veränderungen im Markt und in der Reaktion darauf. Heute reicht Effizienz alleine nicht aus. Oft gibt es dann Appelle an Führungskräfte und Mitarbeiter, mehr unternehmerisch mitzudenken und zu handeln. Doch dann wird man in solchen Organisationen gekillt. Für Querdenker ist auch kein Platz.
Auch das führt zu mehr Sehnsucht nach sinnstiftenden Arbeitsplätzen und nach Möglichkeiten der Mitgestaltung, ohne Management Hierarchie mit „command and control“ Funktion und Macht. Da gibt es aktuell viele Initiativen mit guten Absichten. Die Medien berichten aktuell gerne darüber.
Ich gewinne jedoch den Eindruck, dass hinter manchen Initiativen, dass „Wohlfühlen“ aller im absoluten Vordergrund steht. Dazu wird demokratisch und im Konsens entschieden und gehandelt. Dass dies die Basis für Erfolg ist.
Das ist aus meiner Sicht ein großer Irrtum. Da wandern wir von einem Extrem, nur Profit im Fokus zu haben, zum nächsten Extrem, Demokratie im Unternehmen als handlungsleitende Maxime zu etablieren.
Ich kenne keinen Geschäftsführer, der die „Demokratisierung“ seines Unternehmens an erster Stelle will. Damit schreckt man Geschäftsführer auch ab. Ich kenne jedoch Geschäftsführer, die Interesse haben im Rahmen einer klaren Mission mehr Gestaltungsspielraum und Verantwortlichkeiten zu definieren. Weil „Effizienz“ alleine im Markt nicht mehr reicht.
Wirtschaftlich ausgerichtete Organisationen sind an erster Stelle keine Orte zum ganzheitlichen Wohlfühlen. Vielleicht abgesehen von Organisationen, die das zum Ziel haben. Vielleicht ein Fitness-Klub mit SPA, ein Meditationsanbieter?
Doch selbst da können Zweifel entstehen, ob das auch für alle Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kunden gilt. Vielleicht unter guten Bedingungen. Was ist, wenn die Zahlen nicht stimmen? Was ist, wenn Marktteilnehmer Kunden „wegnehmen“?
Kreist man in der Organisation mehr um sich selbst, indem runde Tische für alle möglichen Themen gebildet werden, alle Meinungen gehört und verstanden werden sollen sowie möglichst im Konsens entschieden werden soll, dann läuft man in die „Harmoniefalle“. Versuchen Sie mal in einer Organisation Konsens zum Essensangebot in der Kantine herzustellen. „Konsent“wäre eine bessere Option.
Die Initiativen in Organisationen, die nur versuchen „demokratischer“ oder „agiler“ zusammen zu arbeiten und dies als oberste Zielsetzung sehen, werden mit diesen Ansätzen, nach meiner Ansicht, scheitern. Der Fokus geht nach innen; doch draußen spielt die Musik.
Wenn der Zweck von Organisationen nicht in Profit machen, Demokratisierung, guten Beziehungen, gutem Arbeitsklima oder agiler Zusammenarbeit liegt, was kann da ein Zweck sein?
Peter. F Drucker, der Management-Vordenker aus den USA, der leider verstorben ist, hat das zentrale Thema „Unternehmens-Mission“ immer mit der Frage nach dem gesellschaftlichen Nutzen verbunden. Die erste, der fünf wesentlichen Fragen des Managements lautet: Was ist unsere Mission?
Organisationen machen aus meiner Sicht nur dann Sinn, wenn sie Werte generieren, die für Mitarbeiter, Geschäftspartner, Kunden, Gesellschaft und Umwelt sinnvoll sind. Organisationen haben einen Zweck („Purpose“) zu erfüllen. Sie müssen auch Profit machen. Doch nicht als Zweck sondern als Folge. Es braucht genug Kunden die „ja“ zum Zweck der Organisation sagen, damit diese Organisation weiter existiert und sich entwickeln kann.
Jetzt gibt es sicher den berechtigten Einwand. Diesen hat Stefan Kühl in seinem Buch „Organisationen – Eine sehr kurze Einführung“ klar auf den Punkt gebracht: „Zwecksetzung ist immer auch Verzicht – nämlich auf das Anstreben anderer Zwecke.“
Der Zweck, bzw. der „Purpose“ einer Organisation sollte inspirieren. Klar ist auch, dass nicht jeder Zweck und „Purpose“ jeden begeistern wird. Das muss es und kann es auch nicht. Doch es sollte Ihre Zielgruppe begeistern. Es sollte die passenden Mitarbeiter begeistern. Die Gesellschaft sollte sich daran erfreuen. Die Umwelt sollte nicht beliebig unter der Wertschöpfung leiden.
Wenn die Unternehmens-Mission klar ist, ist es wichtig sich über die Werte Klarheit zu verschaffen. Wie wollen wir das auf den Weg bringen? Was ist uns wichtig (intern/extern)? Dann folgt die Unternehmens-Vision. Was wird erreicht sein, wenn Sie Ihre Mission und Werte leben?
Ich kenne keinen Geschäftsführer, der die „Demokratisierung“ seines Unternehmens an erster Stelle will. Damit schreckt man Geschäftsführer auch ab. Ich kenne jedoch Geschäftsführer, die Interesse haben im Rahmen einer klaren Mission mehr Gestaltungsspielraum und Verantwortlichkeiten zu definieren. Weil „Effizienz“ alleine im Markt nicht mehr reicht.
Ein „Mission Statement“ ist dann wirklich nützlich, wenn es aktiv von allen in der Organisation gelebt wird und handlungsleitend wirkt. „Höchste Weisheiten sind belanglose Daten, wenn man sie nicht zur Grundlage von Handlungen und Verhaltensweisen macht.“ (Peter F. Drucker)
Ist das der Fall, dann gibt es in jeder Organisation Zielkonflikte. Es gibt Spannungen die Mission im Kontexte der Werte und einer sich ändernden Umwelt auf den Weg zu bringen. Dazu braucht es wache Bereitschaft diese Spannungen konstruktiv anzugehen.
Das bedeutet in der Konsequenz auch, dass Mitarbeiter und Führungskräfte nicht gebraucht werden, wenn sie nicht dahinterstehen. Die meisten Organisationen können sich heute keine “Passagiere” in der Mehrzahl der Mitarbeiter leisten. Es werden mehr Menschen gebraucht, die im Sinne der Ziele und Aufgaben verantwortlich mitdenken und handeln.
Interessanterweise führt dieser Mut, einen Zweck oder „Purpose“ transparent innen und außen zu kommunizieren und sich daran messen zu lassen, zu wirtschaftlichen Erfolg.
In dem Buch „Firms of Endearment“ beschreiben die Autoren (Jagdish N. Sheth, Rajendra S. Sisodia, David B. Wolf;), Unternehmen die einen klaren „Purpose“ also Zweck verfolgen. Diese sind wirtschaftlich sehr erfolgreich. Sie schlagen den S&P 500 und die von Jim Collins untersuchte Unternehmen „Good to Great“ auch in einem 15 Jahres Vergleich.
Der Kern der Sache ist, dass diese Unternehmen zu allen „Stakeholdern“, d.h. zu allen Beteiligten intern und extern zwei Arten von Verträgen unterhalten.
Einmal geht es um explizite meist schriftliche Verträge, die in der Regel rechtliche Themen abdeckt. Dabei geht es auch um quantitative Leistungskriterien.
Entscheidend – so die Studie – sei aber der emotionale Vertrag. Dieser ist meist implizit und unausgesprochen. Dabei geht es um qualitative Erwartungen. Diese entsprechen auch den moralischen und ethischen Vorstellungen der „Stakeholder“. Was möchten Sie erleben? Was weniger?
Das entspricht ganz dem Aspekten des Vertrauens und der Authentizität im Kontext der Mission oder des „purpose“ (Sinn, Zweck des Unternehmens) für sowohl Mitarbeiter, Geschäftspartner, Kunden und Gesellschaft.
Ist der emotionale Kontrakt gestört, dann kaufen Kunden nicht mehr, Mitarbeiter stoppen ihr Engagement, Zulieferer werden weniger zuverlässig agieren. Dagegen schützen Verträge wenig.
Viel wichtiger ist das Vertrauen in die Unternehmens-Mission und deren Umsetzung. Vertrauen in Beziehungen erzeugt Komplexitätsreduktion. In unserer heutigen Zeit eine Art neue „Währung“?
Beispiele von guten und gelebten Unternehmens-Missionen finden Sie hier.
Niels Pfläging hat einen provozierenden Blog Artikel geschrieben, warum wir aus den zahlreichen Beispielen (Gore, Patagonia, Favi, dm Drogerie märkte, etc.) nichts lernen.
Den habe ich als Anlass genommen, zu ergänzen: https://schlachte.wordpress.com/2016/01/19/wie-wird-von-neuen-organisations-modellen-gelernt-und-warum-es-so-schwer-ist/
Reflexions-Fragen:
Wofür gibt es Ihre Organisation? Versuchen Sie in Ihrer Organisation eine Antwort zu finden, die mit: „Wir glauben …“ beginnt und inspiriert, durch etwas was Sie in die Welt bringen wollen.
Wenn Sie da eine gute Antwort für Ihre Organisation gefunden haben, dann können Sie eine weitere interne Reflexions-Runde starten:
Was bringt mich dazu morgens aufzustehen und an dieser Mission mit zu arbeiten?
Sie können das dann zum Anlass nehmen, Ihre Kunden und Wunschkunden mit der Mission und Ihrem persönlichen Motiv in Berührung bringen und prüfen, was das auslöst?
Literatur:
(1.) Peter F. Drucker: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements, Weinheim, Wiley-VCH Verlag, 2009
(2) Jagdish N. Sheth, Rajendra S. Sisodia, David B. Wolf; Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose (Englisch) Gebundene Ausgabe – 9. Februar 2014; Pearson Education (Us)
(3) Yvon Chouinard; Lass die Mitarbeiter surfen gehen: Die Erfolgsgeschichte eines eigenwilligen Unternehmers; Redline Verlag (12. Oktober 2009)
(4) Niklas Luhmann: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität; UTB Stuttgart, 2000 (4 Auflage)
(5) Frederic Laloux: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit; Vahlen, 2015
(6) Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung; VS Verlag; 2011
(7) Niels Pfläging: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht; Redline Verlag; 2014
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Freue mich auf Kommentare, Meinungen und natürlich über Anfragen zu Projektbegleitung: Mehr Gestaltungsspielraum. Mehr Verantwortungsübernahme. Klare Mission.
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Bild aus IStock.
Schlachtes Blog 
Lieber Herr Schlachte,
ich beobachte dieses Thema auch schon länger und sehe die Maßnahmen, die heute unter Demokratisierung in Unternehmen anlaufen, sehr kritisch. Denn 1. überfordern solche Veränderungen gerade in großen Konzernen häufig die aktuell dort noch beschäftigten Mitarbeiter (Folge: Fluktuationsquote/Kosten steigen) und 2. nur mit einer neuen Kultur oder Führungs-Maxime ist es nicht getan. Die Fragen, die Sie stellen, finde ich richtig und wichtig. An erster Stelle steht der Zweck, danach kommen Strategie, Struktur und Prozesse. Und – das ist mein Bedenken – es muss zusammen passen. „Wir machen jetzt auf Demokratie“ und „Wir müssen nächstes Jahr die Rendite auf 40% steigern“, das wird m.E. im Transformationsprozess nicht funktionieren. Langfristig schließen sich aus meiner Sicht die „alten“ Rendite-/Wachstums-Ziele jedoch nicht mit den neuen Formen der Zusammenarbeit aus – ganz im Gegenteil.
Viele Grüße,
Bernd Slaghuis
Lieber Herr Slaghuis, was würden Sie wegen der Überforderung tun?
Sie tritt aus meiner Sicht auf „beiden“ Seiten auf: Führungskraft muss mehr loslassen und MA müssen mehr Verantwortung übernehmen; es müssen alte Muster verlernt und neue Muster gelernt werden; häufig – so meine Beobachtung – ohne Zeit für diese Lernprozesse.
Viele Grüße
Christoph Schlachte
Hallo Herr Schlachte,
Ja, das gilt für beide Seiten. Lernprozesse zur Veränderung von Verhalten ohne Zeit funktionieren nicht, daher geht es aus meiner Sicht darum, im Alltag hierfür erst einmal Freiräume zu schaffen, auch wenn das in diesr Phase zulasten der Performance geht. Das sollte eine bewusste Entscheidung des Managements sein in dem Wissen, dass bei erfolgreicher Veränderung danach eine höhere Stufe im Entwicklungspprozess erreicht wird.
LG, Bernd Slaghuis
Hallo Herr Schlachte,
vielen Dank für ihren Beitrag, was ich sehr schätze ist die darin enthaltene Aufforderung zur Diskussion, also ins Gespräch zu kommen.
Ich bin der Meinung, dass solche Themen wie Demokratisierung, Vertrauen, Selbststeuerung ein anderes inneres Bewusstsein erfordern als das in den noch aktuell bestehenden Strukturen gewollt und gewünscht ist.
Das Problem dabei ist, dass wir noch in den alten Strukturen leben aber ein neue innere Haltung und ein daraus resultierendes Verhalten brauchen. Das bringt für alle Beteiligten ungeheure innere Konflikte mit sich, was innere und gelebte Werte betrifft.
Und wie Sie beide ja auch sagen, es braucht einfach Zeit bis sich die Menschen an diese neuen Anforderungen angepasst haben. Sowohl mental, emotional als auch in ihren mentalen Modellen.
Was mir persönlich heute noch ein wenig fehlt, ist die Unterstützung der inneren Veränderung. Damit meine ich Dinge wie auf seine Gefühle achten, seiner Intuition vertrauen, Fehlertoleranz entwickeln, ein Selbstwertgefühl aufbauen, dass nicht nur aus der Anerkennung von Außen gespeist wird.
Ich bin aber sehr optimistisch dass wir den Wandel gemeinsam hinkriegen. Diskussion, wie die die durch ihren Beitrag ausgelöst werden, tragen auf jeden Fall zur Bewusstwerdung bei.
Herzlichst
Martina Baehr
Hallo Frau Baehr, ich danke Ihnen recht herzlich für Ihren Beitrag und Fragestellung. Ja, ich glaube auch, dass viele Fragen noch unbeantwortet sind.
Strukturen und Prozesse, die mehr Gestaltungsspielraum und Selbstverantwortung für Teams, Abteilungen, Bereiche und Unternehmen sind aus meiner Sicht sehr hilfreich. Ohne diese „Hilfe“ gelingt es weniger die „alten“ Muster zu verlassen. Es ist ja auch kein Selbstzweck; sondern in der Regel gilt es ja flexibler und schneller im Markt mit der Organisation zu sein. Dazu klarer im Fokus.
Sicher sind dann für alle Beteiligte Prozesse des Neu- und vor allem auch Verlernen an. Das berührt fachliche Themen. Es berührt auch, wie Sie anmerken, die innere Haltung, das Selbstwertgefühl und die Frage der Identität.
In „Round Tables“ lässt sich nach und nach auch die „inneren“ Problematik bearbeiten; es gibt meist Zusammenhänge zwischen „sachlichen“ und „menschlichen“ Themen. Das braucht seinen Raum. Oft gibt es dazu Coachings um diese Musterveränderung, bzw. neue Art von Führung und Zusammenarbeit auf den Weg zu bringen.
Welche Ideen haben Sie dazu?
Viele Grüße, Christoph Schlachte
Ja, es braucht zum einen den Gesamtrahmen, die Orientierung, die Sie in ihrem Artikel beschreiben. Um Sicherheit und Stabilität trotz Veränderung zu schaffen.
Und wie Sie schon sagen, es braucht Gespräche nicht nur über die sachlichen, sondern auch die menschlichen Themen. Damit uns die Zusammenhänge und Wirkungen klar werden. Wie wirke ich auf andere, wenn ich denke ich muss auf jeden Fall wertschätzend und respektvoll sein aber innerlich, emotional eigentlich eher Wut und Ärger empfinde? Wie wirke ich, wenn ich eine Strategie verkünden muss und im Kopf weiß, dass ich eigentlich sicher auftreten müsste. Aber ich fühle mich eigentlich eher unsicher?
Was tue ich wenn Gefühl und Verstand in verschiedene Richtungen gehen. Überspiele ich das einfach, drücke ich das weg? Da hilft keine Methode weiter, sondern ich muss lernen achtsam und bewusst mit mir selbst umzugehen und erleben welche Wirkung das hat.
Und diese Dinge dann in solchen „Round Table“ Gesprächen auch anzusprechen und im Kontext zu den Sachthemen zu sehen. Wie Sie ja auch vorschlagen/sagen: die Themen bedingen sich ja gegenseitig. Das wäre eine gute Lösung. Heute findet diese Auseinandersetzung mit den „inneren“ Faktoren meist noch hinter geschlossenen Türen statt.