Rechnen Sie auch in Meetings mit Menschen.

Nicht mit „Maschinen“, die nur effizient aus ihrer Rolle heraus ergebnisorientiert und ohne Widerspruch handeln. Menschen verhalten sich nicht rational. Das sollen sie aber sein und dazu sehr schnell. Auch wenn wir es uns noch so sehr wünschen oder uns einreden. Egal ob die Organisationen klassisch, agil, soziokratisch, oder nach Lean Management Prinzipien etc. geführt werden. Besser – rechnen Sie ganz allgemein in Organisationen mit Menschen, die sich teilweise „rätselhaft“ verhalten.

Nach Karl. E. Weick: „Organisationen sind trotz ihrer scheinbaren Inanspruchnahme durch Fakten, Zahlen, Objektivität, Konkretheit, Verantwortlichkeit in Wahrheit voll von Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Erfindung und Willkür.“

Das ist schon eine Weile her, dass er das behauptete und durch Beispiele belegte. Das hat sich aus meiner Sicht nicht verändert.

Heute können wir dies mit Erkenntnissen der Hirnforschung und der Psychologie ergänzen, die aufzeigen, dass wir im Alltag zum großen Teil durch Automatismen gelenkt werden sowie die große Chance haben, durch eine sehr eingeschränkte Wahrnehmung die Welt wahrzunehmen und natürlich „Denkfehler“ zu machen. Daniel Kahneman hat dazu ein wunderbares Buch geschrieben. 

Durch viele Moderationen, Beobachtungen von Managementmeetings und Gespräche mit Berater Kollegen, erlebe ich das immer wieder: Von außen sieht man eher, die kleinen „Wahrnehmungsverzerrungen“ und das „schnelle Denken“. Vor allem unter Druck und Stress kommen sie noch mehr zum Tragen. Allerdings gilt das natürlich auch für meine Arbeit. Ohne Feedback können wir unsere „Denkfehler“ nicht wahrnehmen. Auch in der Supervison und/oder wenn ich mit Kollegen im Duo arbeite, bekomme ich solches Feedback. Das ist gut so und mir wichtig. Feedback „kostet“ allerdings Zeit.

Da liegt eine problematische Zwickmühle in Organisationen. Hohe Ergebnisqualität wird auch von Gesprächen und Meetings erwartet und auf der anderen Seite gibt es Zeitdruck.

Parallel dazu sollen die Menschen in Organisationen keine Fehler machen, mehr mitdenken und Verbesserungsideen oder besser Innovationen einbringen. Natürlich auch sehr effizient.

So gibt es natürlich kaum kluge Ideen und Handlungsimpulse!! So wird häufig die eigene Meinung nicht gesagt, oder dem Chef, bzw. der Mehrheit einfach zugestimmt.

Was brauchen Sie persönlich für einen Rahmen, um gut im Diskurs zu sein und kluge Ideen zu entwickeln?
Der Rahmen wird gebraucht, um gut hin- und zuzuhören, Gedanken aufzunehmen, weiterzuentwickeln, kontrovers zu hinterfragen und Neues auf den Weg zu bringen. 

Um diese Paradoxien zu meistern, wäre es allerdings auch wichtig, dass Menschen in Organisationen sich als Menschen wahrnehmen. Sie Respekt und Wertschätzung erfahren. Mir ist klar, dass das auch die Absicht der meisten Unternehmen ist.

Fühle ich mich wohl und sicher, kann ich klarer denken und mich einbringen. Ist das nicht der Fall, arbeite ich eher mit defensiven Routinen (Absicherung; keine Fehler machen; nicht Schuldiger sein, etc. ). Ich vermute, dass geht vielen Menschen so.

Wahrnehmen tue ich genau diese Effekte in Coachings, Workshops und in längeren Veränderungsprojekten. Auch meine Kollegen. Haben die Menschen Zeit sich auszudrücken und gibt es jemanden der interessiert zuhört? Ist das nicht der Fall, dann ist das wieder die Erfahrung, dass Workshops und Meetings Zeitverschwendung sind.

Ist das der Fall, geht was. Erfahren die Menschen das, egal ob Geschäftsführer, Führungskräfte oder Mitarbeiter – wollen sie mehr davon und genau das wird am Ende von Workshops gesagt. Wir brauchen mehr Zeit für einen konstruktiven aber auch kritischen Austausch zu unseren Vorhaben, Strategien oder Zusammenarbeit. Genau das ist wichtig. Es darf allerdings nicht sein, dass das nur auf Inseln, wie Coachings oder Workshops stattfindet. Es muss Platz und Raum im Arbeitsalltag dafür da sein.

„Der Mensch wird am Du zum Ich“ (Martin Buber). Wir brauchen Resonanz. Kann der Mensch in Organisationen sich gut entfalten, wenn er sich eher selten als Mensch und mehr als „Funktionseinheit mit KPI Verantwortung“ wahrgenommen fühlt? Kann es sein, dass die steigenden Zahlen von „Burn-Out“ Fällen auch damit zusammenhängt?

Das bedeutet aus meiner Sicht, dass wir in Organisationen mehr Reserven brauchen, dass hinzubekommen – statt nur die Effizienz und Rolle zu sehen. Mehr Zeit sich als wertvoller und willkommener Mensch im Arbeitsalltag in einer Organisation wahrzunehmen? Wo können „Zeit“ und „Reserven“ aufgebaut werden, dass wieder mehr Diskursräume entstehen?
Die meisten Organisationen haben eine zu hohe Auslastung. Über 90%. Viel zu hoch und eine Garantie für weitere Probleme. Auch in der Geschäftsführung und bei Führungskräften. Dort sollte die Auslastung bei 60-80% liegen.

Für den Fall, dass Sie gemeinsam was Gutes – für Mitarbeiter, Geschäftspartner,  Kunden, etc. – erreichen wollen: Ideen zu vielleicht mehr Qualität und „Mensch sein“ in Meetings, Workshops oder in Gesprächen. Ich habe mit allen Varianten sehr gute Erfahrungen gemacht. Es braucht eine gewisse Offenheit, die auch darüber entstehen kann. Auch Geschäftsführer und Leistungsträger schätzen es, als Menschen – auch mit Zielkonflikten – wahrgenommen zu werden:

1. Persönliche Interviews mit Geschäftsführer oder Leistungsträgern vor den Mitarbeitern zur aktuellen Situation, Handlungsoptionen, möglichen Aus- und Nebenwirkungen, Zielkonflikten und der emotionalen Befindlichkeit. Plus die Option, dass  Mitarbeiter über die Methode Reflecting Team kommentieren.
2. Sehr schwieriges Experiment zum Check von Meeting oder Workshop Erfahrungen in Bezug auf Rationalität nach Karl E. Weick (Siehe Skizze). Einfach mal spielerisch ausprobieren. Fördert die Selbstreflexion. Bringt nur Erkenntnisse, wenn die Situation, noch lebendig ist. Sie können da auch tief einsteigen und erkunden, welche Art von Kreisläufen Sie beobachten, ob diese eskalierend verstärken oder vermindern, ob die Schleifen gerade oder ungerade Elemente (Ereignisse) enthalten, usw. 
3. David Bohm, Donald Factor, Peter Garrett: Dialog, ein Vorschlag  Dialog nach David Bohm: (Kurzzusammenfassung: Alle sitzen im Kreis; keine Agenda; Frage: Was bewegt mich? / Nur einer spricht; keiner muss antworten; nur antworten, wenn man den „Redestab“ hat; alle – auch der Sprecher ist eingeladen – auf innere Reaktionen (Gedanken, Impulse, Gefühle) zu achten, diese nicht sofort ausführen – sondern in der Schwebe zu halten – was passiert dann? Wäre meine Reaktion angebracht? Hat sie was mit mir zu tun? Mit der Sache? Wäre sie nützlich? Etc. / Erst dann – wenn der Redestab frei ist – handeln oder auch nicht).
4. MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduction) Training. Mehr persönliche Fähigkeiten entwickeln, da zu sein und für eine gute persönliche Balance von Engagement und Innehalten.

Es gilt aus meiner Sicht eine bessere „Balance“ zwischen Effizienz und Dialog-, bzw. Diskursqualität zu halten und immer wieder nachzusteuern. Für mehr „Mensch“ sein in Organisationen. Ich denke, das hat auch gute Effekte für die Organisation.

Welche Ideen haben Sie zu dem Thema? Freue mich auf Ihre Meinung.

Eine gute und auch gesunde Weihnachtszeit wünsche ich allen Lesern und Leserinnen.