Nur eine gelebte Unternehmens-Mission macht den Unterschied – Beispiele

Sehr aktuell am Beispiel VW. Mitarbeiter erkennen Probleme und warnen vor Auswirkungen und es es wird nicht wahrgenommen. In auf Effizienz getrimmten Organisationen mit zentralistischem Management (oben/unten – Intelligenz/Ausführung) gibt es keinen Raum für „Probleme“. Es werden Lösungen erwartet, die die gesetzten Ziele nicht gefährden. Wenn es dann noch keine Sinn stiftende Unternehmens-Mission gibt, also eine gute Antwort für Kunden und Gesellschaft, warum es das Unternehmen gibt, dann ist ein „Skandal“ eine Frage der Zeit. Sei es, dass auf Kosten von Mitarbeitern, Partnern, Gesellschaft und der Natur/Ressourcen gearbeitet wird. VW wollte der größte Autobauer werden.

Wir brauchen bei uns mehr Organisationen, in der alle Führungskräfte und Mitarbeiter einen wirklichen Sinn in ihrer Unternehmens-Mission sehen und dafür einstehen.

Das bedeutet in der Konsequenz auch, dass Mitarbeiter und Führungskräfte nicht gebraucht werden, wenn sie nicht dahinterstehen. Die meisten Organisationen können sich heute keine „Passagiere“ in der Mehrzahl der Mitarbeiter leisten. Es werden mehr Menschen gebraucht, die im Sinne der Ziele und Aufgaben verantwortlich mitdenken und handeln.

Lesen Sie hier, warum ich das meine. Wie viel Sinn macht das für Sie?

Ein „Mission Statement“ ist ein zentrales Element jeder Unternehmens-Kommunikation. Es liefert Antworten dazu, warum es das Unternehmen gibt. Wofür gibt es uns? Was ist unser Zweck?

Es soll Mitarbeitern, Kunden, Partnern und der Gesellschaft Orientierung und Verbindlichkeit verschaffen. Peter F. Drucker, der amerikanische Management-Vordenker, bewertet diese zentrale Frage auch in dem Buch „Die fünf entscheidenden Fragen des Managements“ als wesentlich.

Das sind aus meiner Sicht zwei wenig nützliche „Mission-Statements“, wie man sie leider noch häufig antrifft:

• Wir sind dynamisch und wollen doppelt so stark wachsen wie der Markt.
• Wir wollen in den nächsten drei Jahren unter die Top 10 Beratungs-Unternehmen in Zentral-Europa kommen.

Oder finden Sie es anziehend? Als möglicher Mitarbeiter, Kunde, Partner?

Ich finde, dass sich daraus kein Nutzen für einen Kunden, Partner, Mitarbeiter oder Gesellschaft ableiten lässt. Auch bietet es keine Orientierung für Mitarbeiter im Alltag und in „schwierigen Entscheidungssituation“. Es setzt auch keine positiven Emotionen frei, die notwendig für Engagement und Handlung sind (Motivationsforschung – PSI Theorie nach Julius Kuhl).

So wird aus meiner Sicht immens viel Potenzial der Organisation verschenkt.

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Unternehmensmission? Wozu gibt es Ihre Organisation eigentlich?

Ein „Mission Statement“ ist dann wirklich nützlich, wenn es aktiv von allen in der Organisation gelebt wird und handlungsleitend wirkt. „Höchste Weisheiten sind belanglose Daten, wenn man sie nicht zur Grundlage von Handlungen und Verhaltensweisen macht.“ (Peter F. Drucker)

Aus meiner Sicht hervorragende und gelebte „Mission Statements“ sind die folgenden: 

• „Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis.“
– Patagonia’s Mission Statement (www.patagonia.com) – Spezialist für Outdoor-Bekleidung mit keinem Interesse an Massengeschäft. Beste Produkte zu entwickeln und die Umwelt dabei so wenig wie möglich zu belasten stehen im Fokus.
• „to provide meanigful work in the area of Hallencourt and to give und receive love from clients“ – FAVI (www.favi.com) – Automobilzulieferer in Frankreich im Wettbewerb mit anderen Herstellern, die in China produzieren lassen. Steht für gute Arbeitsplätze in der Region schaffen und „Liebe“ an den Kunden zu geben und zu bekommen. Sie stehen für absolute Qualität und Liefertreue und sind stolz auf ihre Leistungen.“

Patagonia achtet auch aktiv bei ihren Geschäftspartnern auf die Kompatibilität der Mission. Dort wäre es undenkbar einfach beim billigsten Anbieter einzukaufen. Auch das sollte Schule machen, finde ich.

Stellen Sie sich vor, dass wir alle gezielter auf die Unternehmens-Mission achten? Wenn wir unser Kaufverhalten, unsere Wahl mit wem wir zusammenarbeiten oder für wen wir arbeiten, von der Einhaltung der Unternehmens-Mission abhängig machen? Würden wir Unternehmen vorziehen, die Profit auf Kosten von Mitarbeiter und Zulieferer machen? Was wäre, wenn wir sinnvolle Unternehmens-Ziele und Art und Weise zusammenzuarbeiten honorieren? Egal, wie wir uns entscheiden, es wirkt auch auf uns zurück.

Beide Unternehmen haben diese Aussagen zusammen mit ihren Mitarbeitern entwickelt und suchen immer wieder den Austausch darüber. Stimmt das, was wir machen, mit unserer Missen überein? D.h. dass diese Mission oder „Purpose/(Zweck)“ auch für Einstellungen sehr wichtig sind. Haben wir dort einen Interessenten, der unseren „Purpose“ teilt oder weniger? Fachliches lässt sich trainieren.

Diese Unternehmen sind sehr erfolgreich in Märkten mit starkem Wettbewerb. Das liegt natürlich nicht an den „Mission-Statements“ selbst, sondern daran, dass das Management und Mitarbeiter hinter dieser Mission stehen. Diese Gedanken machen die Wirksamkeit aus, wenn es von allen gelebt wird: „Unsere Mitarbeiter haben es drauf; lass sie machen; wir unterstützen uns optimal bei unserer gemeinsamen Mission.“ In diesen Organisationen gibt es auch eine „Führung“. Sie gibt den Mitarbeitern und Teams, die Möglichkeit und Aufgabe, diese Mission im täglichen Handeln eigenverantwortlich und selbständig umzusetzen. Dadurch wird die „Mission“ zu einer gelebten Organisations-Identität. Die Mission braucht überhaupt nicht schriftlich festgehalten zu werden. Auch eine gute Frage dazu ist: Falls es das Unternehmen, für das Sie arbeiten nicht geben würde, was wären plausible Gründe dieses zu gründen?

Selbstführung, Selbstmanagement und Selbstverantwortung sind dort keine „Lippenbekenntnisse“. Mitarbeiter und Teams bringen ihre Potenziale und Engagement ein und werden nicht durch klassische „Führung und zentrale Steuerung“ gebremst.

In normalen Organisationen wird aus meiner Sicht oft zu wenig aktiv von der Geschäftsführung dafür getan, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ermuntert werden, ihre Meinung auch und gerade dann einzubringen, wenn sie anders ist, als die Meinung des Managements. Statt dessen versuchen Mitarbeiter dann das vorzuschlagen, was sie meinen, dass die Chefs hören wollen. Oft ist das nicht bewusst; aber voll wirksam.

Anders in den Organisationen mit gelebter Unternehmens-Mission und der Meinung die richtigen Menschen an Bord zu haben: Dort können, dürfen und sollen Mitarbeiter ihre eigene Meinung haben und diese voran bringen, auch gegen die Meinung der Geschäftsführung. Das regelt in diesen Unternehmen ein „advise process“. Dabei geht es nicht um demokratische Entscheidungen sondern darum, dass jeder Initiativen ergreifen kann, wenn der „advice process“ eingehalten wird. D.h. mögliche Einwände gehört wurden. Frederic Laloux hat in seinem sehr wertvollen Buch „Reinventing Organizations“ 12 Unternehmen untersucht, die ohne sich zu kennen, ähnliche Prozesse entwickelt haben und außergewöhnlich gut funktionieren. Aus meiner Sicht das beste Buch auf dem Markt, wenn Sie mehr Verständnis von Organisationen und deren Annahmen und Auswirkungen erfahren wollen, sowie wenn Sie konkrete Ansatzpunkte wollen, wie Sie Organisationen entwickeln, die einen starken Zweck (Unternehmens-Mission) haben, in denen Menschen ihr Potential entfalten können und in denen Menschen ganzheitlich dabei sind. Das nennt sich dann integrale Organisationsentwicklung. Das Beispiel von FAVI stammt auch aus seinem Buch. Ein weiteres Unternehmen hat 40.000 Mitarbeiter.

Dm-drogerie hat nicht ganz so viele Mitarbeiter und sie gestalten ihre Zusammenarbeit anders, als die meisten Organisationen. Bei der dm-drogerie gelten folgende Grundsätze: „So wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe, so gehen sie mit den Kunden um.“ Diese einfache und doch essentielle Erkenntnis liegt der Arbeitsgemeinschaft dm-drogerie markt zugrunde. Sie beinhaltet die ständige Herausforderung, das Unternehmen so zu gestalten, dass die Konsumbedürfnisse der Kunden veredelt werden, die zusammenarbeitenden Menschen Entwicklungsmöglichkeiten erhalten und dm als Gemeinschaft vorbildlich in seinem Umfeld wirkt.

Herr Harms, Personalvorstand der dm-drogerie, antwortete während einer Lernreise (Learning Journey), zu dem ich sie mit einem Kunden besuchen konnte, auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit und Führung zu etablieren: “Wir arbeiten jeden Tag daran.”

Das zeichnet aus meiner Sicht eine gelebte Unternehmens-Mission aus. Anziehend für GF, Mitarbeiter, Partner, Kunden und Gesellschaft. „Da mache ich gerne mit.“ Ich persönlich trage gerne Patagonia-Jacken, wenn ich in den Bergen bin. Ich zahle gerne den Preis, da die Qualität stimmt und sich das Unternehmen gut um seine Mitarbeiter, Geschäftspartner und Umwelt kümmert. Gleiches gilt für die dm-drogerie. Dazu ein freundlicher Ort zum Einkaufen.

Nebenbei: Herr Harms und sein Team waren aus meiner Sicht die gesamte Dauer der Veranstaltung sehr entspannt. Sie fanden es prima durch die Fragen meines Kunden Gelegenheit zu haben, über sich zu reflektieren. Diese Präsenz und Gelassenheit erlebe ich sehr selten bei Leistungsträgern. Vielleicht eine Folge der gelebten Dialogkultur mit Selbstverantwortung mit klarem Fokus, bzw. Unternehmens-Mission?

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