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Wandel und Wertschätzung (mit roten Karten)

Juli 13, 2016

Meine Berater-Kollegin – Martina Baehr – hat mich eingeladen über Wandel und Wertschätzung nachzudenken. Danke dafür. Ich mache gerne bei der Blogparade mit.

„Ich lade Sie herzlich ein, an meiner Blogparade teilzunehmen. Der Aufruf richtet sich an alle, die hierzu einen Beitrag leisten können und wollen: Führungskräfte, Change Agents, Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen, Unternehmer, Solopreneure, Trainer, Coaches und Berater. Kurzum alle, die mit diesem Thema täglich in Berührung kommen, und die Zukunft der (Zusammen)-Arbeit aktiv mitgestalten wollen. Mit ihren Ideen, ihren Gedanken, ihren Erfahrungen, ihren Visionen und ihren Inspirationen.“

Link: http://gelassenheitsformel.com/2016/07/08/wandel-durch-wertschaetzung-aufruf-zur-blogparade/

Vor ein paar Wochen diskutieren Geschäftsführer und die erste Führungsebene über Sanktionen bei Veränderungsprojekten. Es gibt in den Teams eine breite Beteiligung für den neuen Weg; allerdings auch Mitarbeiter, die skeptisch und ablehnend sind.

Ein Teilnehmer der Runde sagte: „Es ist wichtig, dass wir klar sind, d.h. das wir „gelbe“ und auch „rote“ Karten geben, damit wir die „Guten“ und „Willigen“ unterstützen, die mit uns den neuen Weg gehen wollen.“

Ist das wertschätzend? Ist das gut für den gewünschten Wandel?

Auch in der Runde gab es unterschiedliche Meinungen dazu. Das könne man nicht machen. Man müsse die Leute mehr abholen. Man würde die Leute auch nicht so leicht ersetzen können, wenn sie tatsächlich „rote Karten“ zeigen würden.

Was schätzen Sie, welche Folgen hat es für einen Veränderungsprozess und für die Organisation, wenn Führungskräfte oder Teams nicht einschreiten, wenn es „Regelabweichungen“ gibt oder einfach nicht „sinnvoll“ mit angepackt wird?

Das Unternehmen ist am Rande einer Krise und es wurde eine Neuausrichtung im Kontext ihrer Unternehmens-Mission mit breiten Beteiligungs-Möglichkeiten der Mitarbeiter erarbeitet. Dabei ging es auch, um mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsspielräumen der Teams. Dazu klare Spielregeln bzw. Prinzipien wie die Zusammenarbeit funktionieren soll.

Es war der Führungs-Mannschaft klar, dass damit teilweise auch ein „Neulernen“ und „Verlernen“ von alten Mustern der Zusammenarbeit gehört und Unterstützung gegeben wird.

Ich denke, dass es grundsätzlich eine Wertschätzung für alle Menschen geben muss. Gleichzeitig ist Klarheit aus meiner Sicht ein wichtiger Aspekt von Wertschätzung. Abweichungen bei den Spielregeln, müssen zeitnah thematisiert werden, sonst gelten sie als „ok“. So können auch Missverständnisse geklärt werden. Solche Gespräche erfordern Mut. Wird es nicht gemacht, dann könnten die anderen Mitarbeiter denken: Warum mache ich beim Wandel mit und engagiere mich mehr; wenn andere „nicht“ mitmachen und „Dienst nach Vorschrift“ schieben?

Dabei hilft vielleicht folgender Gedanke, tatsächlich und zeitnah in Feedback bzw. Klärungsgespräche zu gehen:

„Wir wissen nicht, was andere Menschen denken oder fühlen. Wir interpretieren ihr Verhalten und sind dann wegen unserer eigenen Gedanken beleidigt.“ (Mir ist die Quelle unbekannt; bekam den Text von einer Personalleiterin. Finde ich cool und sehr hilfreich.)

Kommt bei dem Klärungsgespräch raus, dass die Spielregeln für nicht gut gehalten werden, oder der grundsätzliche Wandel nicht mitgetragen wird, dann stellt sich doch automatisch die wertschätzende Frage: „Was macht für beide Seiten Sinn?“

Es geht auf der einen Seite um Lebenszeit und Lebensqualität. Es geht aber auch um eine Mannschaft die gemeinsam ein Ziel verfolgt. Wie kann das unter den Umständen zusammenpassen? Wie kann so Vertrauen entstehen? Das lässt sich sehr gut im Dialog besprechen.
Da macht es für beide Seiten bei krassen Widersprüchen keinen Sinn zusammen zu bleiben. Das führt sonst in der Organisation zu „Energieverlusten“. Dieser fehlt um den Wandel zu gestalten.
Günstig ist natürlich eine Kultur, dass solche Themen in Teams angesprochen werden und dort Lösungen gefunden werden.

Wertschätzen heißt nicht alles gut finden zu müssen. Es heißt nicht kritikunfähig zu sein. Im Gegenteil.

In Organisationen heißt es zu der normalen Wertschätzung, die Werte (Mission, Spielregeln) wertzuschätzen, die die Organisation leben möchte.

Große und regelmäßige Abweichungen davon, müssen zeitnah sowie sicht- und spürbar thematisiert werden. Das erfordert Mut. Manche Führungskräfte scheuen diese Gespräche. Doch ganz wertschätzend zu sich und für andere muss klar sein, dass das der einzige wertschätzende Weg ist. Nicht immer leicht.

Sind sie in der Führungsmannschaft nicht ganz klar in diesem Punkt, dann schaden sie dem Wandel, der Organisation und Gemeinschaft.

Ein guter Weg ist aus meiner Sicht: Ergänzend zu der Erarbeitung des Wandels (Ziele, Mission, Spielregeln) ein Angebot an alle Mitarbeiter in dem Stil: „Wir brauchen Euch alle. Wir brauchen alle, die den Weg von Herzen mitgehen wollen. Aus tiefster innerer Überzeugung. Wer das nicht möchte, der kann und soll auf unser „Abfindungsangebot“ zurückkommen.“
Meine auch, dass das insbesondere für agile Organisationen gilt. Stichworte: Arbeiten 4.0, New Work, Augenhöhe, agile Zusammenarbeit, Soziokratie, Holakratie und Lalouxs „Reinventing Organizations“. 

Breitere Beteiligung, mehr Selbstverantwortung und -Organisation für mehr Wertschöpfung im Kontext einer klaren Unternehmens-Mission. Führung und Zusammenarbeit neu denken. Besserer Umgang mit Komplexität. Innovativer sein. Das versprechen Bücher und Berater. 

Wichtig jedoch: Keine Lösung ohne Preis. Auch diese neuen „Herangehensweisen“ werden nicht sofort und für alle Zeiten alle Probleme lösen. Auch sie haben Aus- und Nebenwirkungen. Z.B. größeren Koordinierungsaufwand bei autonomen Teams. 

Starten Sie mit Experimenten und finden Sie heraus, welche Ansätze, Teilansätze oder Modelle für Ihre Organisation nützlich sind. Sein Sie dabei klar in Ihren Spielregeln und Werten. 

Vielleicht auch interessant für Sie:

Wie komme ich von einer „Defizit“ zu einer „Winner-Mentalität“? Das ist natürlich ein Weg, den man immer gehen muss, da muss man am Ball bleiben. 

Freue mich über Ihre Meinung und wenn der Beitrag Ihnen  gefällt, dann teilen Sie ihn gerne.

 

 

 

Defizitkultur oder „Führen“ als Gewinner

April 26, 2016
Kränkungsfreie Kommunikation

Hierarchisches Denken und Kontrollitis lähmen Mitarbeiter, Teams und Unternehmen.

Erfolgreiche Organisationen setzen daher auf flache Hierarchien und Ergebnisorientierung.

Breitere Beteiligung, mehr Selbstverantwortung und -Organisation für mehr Wertschöpfung im Kontext einer klaren Unternehmens-Mission. Führung und Zusammenarbeit neu denken. Besserer Umgang mit Komplexität. Innovativer sein.

Wichtig jedoch: Keine Lösung ohne Preis. Auch diese neuen „Herangehensweisen“ werden nicht sofort und für alle Zeiten alle Probleme lösen. Auch sie haben Aus- und Nebenwirkungen. Z.B. größeren Koordinierungsaufwand bei autonomen Teams.

Starten Sie mit Experimenten und finden Sie heraus, welche Ansätze, Teilansätze oder Modelle für Ihre Organisation nützlich sind.

Stichworte: Arbeiten 4.0,  New Work, Augenhöhe, agile Zusammenarbeit, Soziokratie, Holakratie und Lalouxs „Reinventing Organizations“.

Von Stephan Lobodda und Christoph Schlachte

Viele Geschäftsführer und Führungskräfte sind ständig mit den gleichen Themen beschäftigt und müssen sich gefühlt um jedes kleine Detail kümmern. Ihr Eindruck ist: „Alles hängt an mir.“ Das kostet viel Zeit und Energie. Aus ihrer Sicht machen die Mitarbeiter nicht, was sie sollen. Immer wieder müssen die Chefs das Gleiche wiederholen und predigen.

Darum setzen sie auf formelle Anweisungen, Prozesse und Strukturen. Damit aber steigt der Aufwand, denn notwendigerweise werden die Mitarbeiter immer mehr kontrolliert – doch all dies ohne dauerhaften Erfolg.

Die eigentlichen Aufgaben, die unternehmerischen Ziele erfolgreich im Team zu verfolgen sowie den Kostendruck in den Griff zu bekommen, liegen für die meisten Führungskräfte in weiter Ferne. Das macht wütend, hilflos und nervt. Parallel steigen Fluktuation und Fehlzeiten. Die Mitarbeiter arbeiten zunehmend treu dem Motto „Dienst nach Vorschrift“.

Es herrscht Unzufriedenheit – und dies, obwohl die Führungskräfte alles geben, damit es gut läuft. Ihre positiven Absichten sind nicht zu bestreiten.

Doch auch ihre Mitarbeiter leiden in dieser Situation: Sie fühlen sich immer stärker gefordert. Strukturen und Prozesse nehmen zu und werden komplexer, Freiheit und Eigenverantwortung hingegen geringer, der Arbeitsdruck steigt. Formelle Berichterstattung und Bürokratie kosten viel Zeit und Energie. Immer stärker engen die praxisfremden Vorschriften und Anweisungen ein. Dafür erhalten die Kollegen oft kein Wort der Anerkennung.

„Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“
Georg Christoph Lichtenberg

Toxische Felder vermeiden

All dies kann die Beteiligten und damit die gesamte Organisation lähmen und wirtschaftlichen Erfolg verhindern. Zugleich beschuldigen beide Seiten die jeweils andere, die Ursache der Misere zu sein. Dieser Teufelskreis führt dazu, dass zentrale menschliche Bedürfnisse aller Kollegen nicht befriedigt werden, mit äußerst negativen Folgen für jeden Einzelnen, aber auch für die Organisation. Die Psychologin Dr. Evelin Kroschel-Lobodda nennt das ein „toxisches Feld“ (siehe Abbildung: Aus dem Buch: Die Weisheit des Erfolgs).  Dieses ist gekennzeichnet zum Beispiel vom Gefühl der Ausgrenzung, Minderwertigkeit, Angst oder Ohnmächtigkeit. Die Betroffenen fühlen sich überfordert und falsch beurteilt.

Kränkungsfreie Kommunikation

Es gibt Unternehmen, die diese Probleme nicht haben. Was machen sie anders? Sie entwicklen psychologisch „nährende“ Felder im Kontext der Ziele der Organisation. Oft lautet ihr Motto: Wertschätzung ist der Schlüssel zum Erfolg. Dass dieser Satz mehr als eine Floskel ist, zeigt der ehemalige McKinsey-Berater Frederic Laloux in seinem im vergangenen Jahr erschienenen Buch „Reinventing Organizations“.

Laloux beschreibt darin zwölf Unternehmen, die ihre Organisation anders und dadurch wirtschaftlich sehr erfolgreich führen. Ihm zufolge sind eine starke und von allen Mitarbeitern geteilte Unternehmensmission, Selbstorganisation und Selbstverantwortung sowie die Einbeziehung der Menschen die entscheidenden Schlüsselfaktoren für deren Erfolg.

In diesen Organisationen hat Führung keinen „Command-and-control“- Charakter. Führung schafft dort im Dialog und auf Augenhöhe Raum, damit Mitarbeiter und Teams erfolgreich entsprechend einer sinnstiftenden Unternehmensmission zusammenarbeiten.

Wer glaubt, dies seien hohle sozialromantische oder demokratieverträumte Phrasen, irrt. Laloux beschreibt klare Entscheidungswege, Selbstverantwortung und Engagement, um möglichst effizient und wirtschaftlich erfolgreich die Ziele der Organisation zu erreichen. Es handelt sich um eindeutig ergebnisorientierte Organisationsformen. Führungskräfte und Mitarbeiter fokussieren sich auf gemeinsame Ziele. Das verbindet gleichermaßen alle im Unternehmen.

Das Leitbild des mobilen Krankenpflegedienstes Buurtzorg lautet: „Wir suchen zusammen mit unserem Klienten und seinem/ihrem Netzwerk nach den besten Lösungen, Selbstständigkeit und Lebensqualität zu fördern.“ Der wirtchaftliche Erfolg spricht für sich: Buurtzorg startete im Jahr 2007 und beschäftigt heute rund 8.000 Mitarbeiter, die selbstorganisiert arbeiten. Im Vergleich zu anderen Pflegediensten ist die Zahl der Krankentage pro Beschäftigtem um 60 Prozent geringer.

Laloux verweist auf eine Studie der Unternehmensberatung EY (Ernst and Young), der zufolge Buurtzorg fast 40 Prozent weniger Stunden an Pflege pro Patienten benötigt als der Durchschnitt der Branche, obwohl die Mitarbeiter sich Zeit für Kaffee und Gespräche mit den Patienten nehmen. Diese werden schneller gesund und können sich rascher in größerem Umfang wieder selbst versorgen. EY schätzt, dass der niederländische Staat jährlich zwei Milliarden Euro einsparen könnte, wenn alle Pflegedienste so arbeiten würden wie Buurtzorg.

Weitere Unternehmen wie z.B. FAVI, Gore, Patagonia, dm-drogerie-Märkte, etc. zeigen ein ähnliches Bild. Ein klares Fazit auf Basis dieser Art von Führung lautet: Eine Vertrauenskultur mit Wertschätzung entfaltet Potenziale bei den Mitarbeitern und entlastet das Top-Management gleichermaßen.

Diese Modelle lassen sich sicher nicht zu 100% und einfach übertragen auf jede Organisation übertragen. Doch es lässt sich von ihnen lernen und konkrete Experimente in der eigenen Organisation schaffen Erfahrungen und Handlungskompetenzen.

Wie aber soll eine Führungskraft handeln, wenn die Belegschaft von Eigenständigkeit wenig wissen will oder schlicht nicht in der Lage ist, Freiräume produktiv für das Unternehmen zu nutzen? Die Erfahrung lehrt: Solche Mitarbeiter bilden die Ausnahme. Im Durchschnitt arbeiten mehr als 80 Prozent der Mitarbeiter dauerhaft motivierter, zeigen bessere Leistungen und sind in ihrer Arbeitsumgebung zufriedener, wenn Wertschätzung statt überbordende Kontrolle den Hauptbestand- teil der Führungsphilosophie bildet. Warum sollten sich Führungskräfte also nicht auf diese 80 Prozent fokussieren, zumal die übrigen 20 Prozent ohnehin kaum Fortschritte zeigen werden, egal welche Art von Führung das Unternehmen dominiert?

Die meisten Mitarbeiter ziehen mit
Was bedeutet Wertschätzung nun genau? Man verbindet damit leicht Begriffe wie Lob und Anerkennung. Dabei reicht die Bedeutung viel tiefer. Die Mitarbeiter müssen erleben, dass sie als Menschen gesehen werden und nicht nur als „Rädchen im Getriebe“. Nur wenn ihre psychischen Grundbedürfnisse respektiert und befriedigt werden, entstehen Vertrauen, Loyalität, Engagement und Begeisterung. Eine Organisation irrt, wenn sie glaubt, allein mit dem gezahlten Lohn könne sie die Potenziale ihrer Mitarbeiter heben und Höchstleistungen und Innovation generieren.

Ein besonders prominentes Beispiel für den Unterschied zwischen einem Unternehmen mit einer Wertschätzungskultur und einer Firma, die mit Druck und Angst regiert hat, ist der Vergleich der DM- Drogeriemärkte von Götz Werner mit den Schlecker-Drogeriemärk- ten. Die DM-Märkte agieren wirtschaftlich sehr erfolgreich in einem harten Marktumfeld und in einer Branche mit engen Margen. Auch Gewerkschaften finden kaum Kritikpunkte. Schlecker, mit seiner Defizit- und Kontrollkultur, musste vor einigen Jahren spektakulär vom Markt ausscheiden. Die Autoren konnten das Konzept der DM- Drogeriemärkte im Rahmen einer Lernreise kennenlernen. Die ausgeprägte Dialog- und Vertrauenskultur war sehr deutlich zu spüren.

Wenn Organisationen weg von der Defizitkultur und stattdessen Potenziale auf den Weg bringen wollen, dann ist zuallererst eine kränkungsfreie Kommunikation nötig, das heißt eine wertschätzende und damit bedürfnisbefriedigende Art und Weise der Führung und Zusammenarbeit. Dabei geht es um eine Bewusstseins- und Haltungsfrage sowie eine stimmige Umsetzung bei den Themen defizitorientierte Führung versus Gewinnermentalität.

Drei Schritte führen zu einer Gewinnermentalität – das geht sicher nicht von heute und morgen, das ist ein großer Wandel; Voraussetzung sind die Einsicht und Mut zu starten:

1. Coaching der Führungskräfte; Klarheit für Veränderung schaffen
2. Formulierung einer lebendigen Unternehmensmission
3. Nachhalten

 

Beim ersten Punkt geht es darum, dass die Führungskräfte sich selbst eine Reihe von Fragen stellen – im Coaching -, oder zusammen in einem Workshop sich mit einem Moderator dazu auseinandersetzen, zum Beispiel:

■ Wie schaffen wir Führungskräfte es, als Führungsteam wahrgenommen zu werden, welches das Gesamtsystem im Sinne der Ziele mit allen voranbringen will?

■ Wie schaffe ich es konkret, dass meine Mitarbeiter die Ziele der Organisation, Abteilung etc. als sinnvoll erleben?

■ Wie schaffe ich konkret Bedingungen, dass sich meine Mitarbeiter gerne, verantwortungsvoll und engagiert einbringen? Welche Auswirkungen hätte das auf mich selbst, die Mitarbeiter, Kunden und Partner? Woran würden meine Mitarbeiter  konkret merken, dass ich ihnen in Fragen der operativen Arbeit vertraue?

■ Wann und weshalb habe ich meine Mitarbeiter bestärkt, eigene Ideen zu verfolgen? Wie sehr bekommen wir als Führungsteam konkrete Verbesserungsvorschläge bzw. Ideen für Innovationen?

■ Wie häufig erlebe ich es, dass Mitarbeiter „zurück delegieren“? Was sagt mir das und wie gehe ich damit um? Ist Delegation eine Art Investment? Wie kann ich mehr Verantwortung delegieren und mehr Handlungskompetenz bei meinen Mitarbeitern entwickeln?

■ Wie kommuniziere ich mit meinen Mitarbeitern im Modus „fordern“, wie im Modus „fördern“ – und ist allen Beteiligten klar, welcher Modus gerade gemeint ist?

■ Wie häufig hole ich das Feedback meiner Mitarbeiter ein? Nehme ich das Feedback an, ohne mich zu rechtfertigen?

■ Wie sehr schätze ich es, wenn Mitarbeiter eine andere – auch kritische – Meinung haben, und wie bringe ich es zum Ausdruck?

 

In einem zweiten Schritt geht es darum, die Unternehmensmission zu formulieren und lebendig zu halten: Wofür gibt es uns? Welchen Nutzen stiften wir?

Dies sollte mit freiwilligen Mitarbeitern in Workshops erarbeitet werden. Entscheidende Fragen dabei sind auch:

  • Wofür gibt es uns? (Vorsicht: Profit und Wachstum ist stets Folge, nie Zweck einer Organisation – selbst wenn es eine Bank ist!)
  • Welche Ergebnisse wollen wir für unsere Kunden/Klienten/Gesellschaft erzielen?
  • Wie gehen wir mit Zielkonflikten (Kosten/Ressourcen/Zufriedenheit von Mitarbeitern/Kunden/Eigentümern/Gesellschaft) um?
  • Wie kann es gelingen, mehr auf Augenhöhe zu kommunizieren?
  • Was lässt sich von Beispielen anderer Unternehmen (dm drogerie märkte, FAVI, Gore, …) lernen? Wie können wir dazu Experimente aufsetzen?
  • Wie schaffen wir gemeinsam psychologisch nährende Felder in der Zusammenarbeit – statt toxische Felder (siehe Abbildung)?
  • Was brauchen die Mitarbeiter, dass sie leichter an ihren Aufgaben arbeiten können?

Der dritte Schritt lautet „Nachhalten“. Wertschätzung im Kontext einer klaren und attraktiven Unternehmensmission verlangt viel Dialog. Regelmäßige Feedbackrunden mit Mitarbeitern, Führungskräften, Geschäftsführung, Kunden und Partnern zu den wesentlichen Zielen der Organisation sowie der Art und Weise der Umsetzung sind ein Muss – etwa in Qualitätszirkeln oder in Workshops mit Querdenkern zu Optimierungsvorschlägen oder bei Kaminabenden mit der Geschäftsführung zum Thema: „Was würde ich machen, wenn ich Chef wäre?“.

Nach Aussage des Geschäftsführers für Personal der DM-Drogerie arbeiten dort alle Führungskräfte und Mitarbeiter „jeden Tag“ daran, eine dialogische Art der Zusammenarbeit (Führungskultur) zu etablieren. Diese müsse jeden Tag neu gelebt werden.

DM, Buurtzorg und die Kliniken in Heiligenfeld zeigen: Eine Geschäftsführung, die als Führungsteam eine ergebnisorientierte und kränkungsfreie Kommunikation im Sinne einer sinnstiftenden Unternehmensmission vorlebt, hat sicher großes Gewinnerpotenzial. Das Zauberwort hierfür lautet Wertschätzung. Durch sie steigen letztlich auch die Mitarbeiterbindung und die Attraktivität als Arbeitgeber.

 

Wenn Ihnen der Artikel gefällt, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter; Wir freuen uns auch über Anregungen und Kommentare. Was sind Ihre Erfahrungen? Was ist Ihre Meinung zur Veränderung von „Führung und Zusammenarbeit für mehr Wertschöpfung“?

 

Unternehmens-Mission. Beziehungen. Wachstum.

März 2, 2016
  • Nur „Demokratisierung“ der Arbeitswelt wird scheitern

    iStock_000007192634Small-Kompass

    Beziehungen für Wachstum brauchen Richtung. Eine klare Mission liefert die Grundlage zur Orientierung und Handlung.

  • Wachstum braucht Richtung
  • Ohne richtungsgebende Unternehmens-Mission kein gesundes Wachstum
  • Arbeiten 4.0 (Augenhöhe), oder ähnliche Konzepte (Soziokratie, Holakratie und Lalouxs „Reinventing Organizations“) sind große Change Vorhaben. Da muss vieles Neu gelernt werden. Aber auch viele Muster müssen verlernt werden.
  • Wichtig jedoch: Keine Lösung ohne Preis. Auch diese neuen „Herangehensweisen“ werden nicht sofort und für alle Zeiten alle Probleme lösen. Auch sie haben Aus- und Nebenwirkungen. Z.B. größeren Koordinierungsaufwand bei autonomen Teams. 
  • Es gibt viele gute Gründe eine neue Form der Zusammenarbeit zu finden. Breitere Beteiligung. Mehr Selbstverantwortung. Bei klarem „Warum gibt es sie als Organisation überhaupt?“
  • Wichtig: Starten Sie mit Experimenten und finden Sie heraus, welche Ansätze, Teilansätze oder Modelle für Ihre Organisation nützlich sind. 

Ich freue mich über die Einladung der Manufaktur für Wachstum zur Blogparade „Wachstum in Beziehung“. Herzlichen Dank. Bei dem Thema bin ich gerne dabei und neugierig auf die anderen Beiträge.

Aus meiner Sicht wird der Zweck von Organisationen meist immer noch mit Profit machen verwechselt. Die meisten Mitarbeiter, Führungskräfte und auch Geschäftsführer beantworten die Frage: „Wofür gibt es Euch?“ – in der Bandbreite: „Wir wollen 35% Rendite erzielen.“ „Wir wollen größter Autobauer sein.“ „Wir verdienen Geld für unsere Chefs.“

Diese Antworten bieten auch eine Richtung an. In der Regel werden solche Organisationen straff von oben nach unten geführt. Sie sind auf Effizienz getrimmt. Sie sind meist langsam, in der Wahrnehmung von Veränderungen im Markt und in der Reaktion darauf. Heute reicht Effizienz alleine nicht aus. Oft gibt es dann Appelle an Führungskräfte und Mitarbeiter, mehr unternehmerisch mitzudenken und zu handeln. Doch dann wird man in solchen Organisationen gekillt. Für Querdenker ist auch kein Platz.

Auch das führt zu mehr Sehnsucht nach sinnstiftenden Arbeitsplätzen und nach Möglichkeiten der Mitgestaltung, ohne Management Hierarchie mit „command and control“ Funktion und Macht. Da gibt es aktuell viele Initiativen mit guten Absichten. Die Medien berichten aktuell gerne darüber.

Ich gewinne jedoch den Eindruck, dass hinter manchen Initiativen, dass „Wohlfühlen“ aller im absoluten Vordergrund steht. Dazu wird demokratisch und im Konsens entschieden und gehandelt. Dass dies die Basis für Erfolg ist.

Das ist aus meiner Sicht ein großer Irrtum. Da wandern wir von einem Extrem, nur Profit im Fokus zu haben, zum nächsten Extrem, Demokratie im Unternehmen als handlungsleitende Maxime zu etablieren.

Ich kenne keinen Geschäftsführer, der die „Demokratisierung“ seines Unternehmens an erster Stelle will. Damit schreckt man Geschäftsführer auch ab. Ich kenne jedoch Geschäftsführer, die Interesse haben im Rahmen einer klaren Mission mehr Gestaltungsspielraum und Verantwortlichkeiten zu definieren. Weil „Effizienz“ alleine im Markt nicht mehr reicht.

Wirtschaftlich ausgerichtete Organisationen sind an erster Stelle keine Orte zum ganzheitlichen Wohlfühlen. Vielleicht abgesehen von Organisationen, die das zum Ziel haben. Vielleicht ein Fitness-Klub mit SPA, ein Meditationsanbieter?

Doch selbst da können Zweifel entstehen, ob das auch für alle Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kunden gilt. Vielleicht unter guten Bedingungen. Was ist, wenn die Zahlen nicht stimmen? Was ist, wenn Marktteilnehmer Kunden „wegnehmen“?

Kreist man in der Organisation mehr um sich selbst, indem runde Tische für alle möglichen Themen gebildet werden, alle Meinungen gehört und verstanden werden sollen sowie möglichst im Konsens entschieden werden soll, dann läuft man in die „Harmoniefalle“. Versuchen Sie mal in einer Organisation Konsens zum Essensangebot in der Kantine herzustellen. „Konsent“wäre eine bessere Option.

Die Initiativen in Organisationen, die nur versuchen „demokratischer“ oder „agiler“ zusammen zu arbeiten und dies als oberste Zielsetzung sehen, werden mit diesen Ansätzen, nach meiner Ansicht, scheitern. Der Fokus geht nach innen; doch draußen spielt die Musik.

Wenn der Zweck von Organisationen nicht in Profit machen, Demokratisierung, guten Beziehungen, gutem Arbeitsklima oder agiler Zusammenarbeit liegt, was kann da ein Zweck sein?

Peter. F Drucker, der Management-Vordenker aus den USA, der leider verstorben ist, hat das zentrale Thema „Unternehmens-Mission“ immer mit der Frage nach dem gesellschaftlichen Nutzen verbunden. Die erste, der fünf wesentlichen Fragen des Managements lautet: Was ist unsere Mission?

Organisationen machen aus meiner Sicht nur dann Sinn, wenn sie Werte generieren, die für Mitarbeiter, Geschäftspartner, Kunden, Gesellschaft und Umwelt sinnvoll sind. Organisationen haben einen Zweck („Purpose“) zu erfüllen. Sie müssen auch Profit machen. Doch nicht als Zweck sondern als Folge. Es braucht genug Kunden die „ja“ zum Zweck der Organisation sagen, damit diese Organisation weiter existiert und sich entwickeln kann.

Jetzt gibt es sicher den berechtigten Einwand. Diesen hat Stefan Kühl in seinem Buch „Organisationen – Eine sehr kurze Einführung“ klar auf den Punkt gebracht: „Zwecksetzung ist immer auch Verzicht – nämlich auf das Anstreben anderer Zwecke.“

Der Zweck, bzw. der „Purpose“ einer Organisation sollte inspirieren. Klar ist auch, dass nicht jeder Zweck und „Purpose“ jeden begeistern wird. Das muss es und kann es auch nicht. Doch es sollte Ihre Zielgruppe begeistern. Es sollte die passenden Mitarbeiter begeistern. Die Gesellschaft sollte sich daran erfreuen. Die Umwelt sollte nicht beliebig unter der Wertschöpfung leiden.

Wenn die Unternehmens-Mission klar ist, ist es wichtig sich über die Werte Klarheit zu verschaffen. Wie wollen wir das auf den Weg bringen? Was ist uns wichtig (intern/extern)? Dann folgt die Unternehmens-Vision. Was wird erreicht sein, wenn Sie Ihre Mission und Werte leben?

Unternehmens-Mission, Vision und Werte - zentral für Strategie, Organisation und Führung. Das als sichtbares Führungs - statt nur Management-Team auf den Weg gebracht, öffnet Türen für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit

Ich kenne keinen Geschäftsführer, der die „Demokratisierung“ seines Unternehmens an erster Stelle will. Damit schreckt man Geschäftsführer auch ab. Ich kenne jedoch Geschäftsführer, die Interesse haben im Rahmen einer klaren Mission mehr Gestaltungsspielraum und Verantwortlichkeiten zu definieren. Weil „Effizienz“ alleine im Markt nicht mehr reicht.

Ein „Mission Statement“ ist dann wirklich nützlich, wenn es aktiv von allen in der Organisation gelebt wird und handlungsleitend wirkt. „Höchste Weisheiten sind belanglose Daten, wenn man sie nicht zur Grundlage von Handlungen und Verhaltensweisen macht.“ (Peter F. Drucker)

Ist das der Fall, dann gibt es in jeder Organisation Zielkonflikte. Es gibt Spannungen die Mission im Kontexte der Werte und einer sich ändernden Umwelt auf den Weg zu bringen. Dazu braucht es wache Bereitschaft diese Spannungen konstruktiv anzugehen.

Das bedeutet in der Konsequenz auch, dass Mitarbeiter und Führungskräfte nicht gebraucht werden, wenn sie nicht dahinterstehen. Die meisten Organisationen können sich heute keine “Passagiere” in der Mehrzahl der Mitarbeiter leisten. Es werden mehr Menschen gebraucht, die im Sinne der Ziele und Aufgaben verantwortlich mitdenken und handeln.

Interessanterweise führt dieser Mut, einen Zweck oder „Purpose“ transparent innen und außen zu kommunizieren und sich daran messen zu lassen, zu wirtschaftlichen Erfolg.

In dem Buch „Firms of Endearment“ beschreiben die Autoren (Jagdish N. Sheth, Rajendra S. Sisodia, David B. Wolf;), Unternehmen die einen klaren „Purpose“ also Zweck verfolgen. Diese sind wirtschaftlich sehr erfolgreich. Sie schlagen den S&P 500 und die von Jim Collins untersuchte Unternehmen „Good to Great“ auch in einem 15 Jahres Vergleich.

Firms-Endearment

Der Kern der Sache ist, dass diese Unternehmen zu allen „Stakeholdern“, d.h. zu allen Beteiligten intern und extern zwei Arten von Verträgen unterhalten.

Einmal geht es um explizite meist schriftliche Verträge, die in der Regel rechtliche Themen abdeckt. Dabei geht es auch um quantitative Leistungskriterien.

Entscheidend – so die Studie – sei aber der emotionale Vertrag. Dieser ist meist implizit und unausgesprochen. Dabei geht es um qualitative Erwartungen. Diese entsprechen auch den moralischen und ethischen Vorstellungen der „Stakeholder“. Was möchten Sie erleben? Was weniger?

Das entspricht ganz dem Aspekten des Vertrauens und der Authentizität im Kontext der Mission oder des „purpose“ (Sinn, Zweck des Unternehmens) für sowohl Mitarbeiter, Geschäftspartner, Kunden und Gesellschaft.

Ist der emotionale Kontrakt gestört, dann kaufen Kunden nicht mehr, Mitarbeiter stoppen ihr Engagement, Zulieferer werden weniger zuverlässig agieren. Dagegen schützen Verträge wenig.

Viel wichtiger ist das Vertrauen in die Unternehmens-Mission und deren Umsetzung. Vertrauen in Beziehungen erzeugt Komplexitätsreduktion. In unserer heutigen Zeit eine Art neue „Währung“?

Beispiele von guten und gelebten Unternehmens-Missionen finden Sie hier.

Niels Pfläging hat einen provozierenden Blog Artikel geschrieben, warum wir aus den zahlreichen Beispielen (Gore, Patagonia, Favi, dm Drogerie märkte, etc.) nichts lernen.
Den habe ich als Anlass genommen, zu ergänzen: https://schlachte.wordpress.com/2016/01/19/wie-wird-von-neuen-organisations-modellen-gelernt-und-warum-es-so-schwer-ist/ 

Reflexions-Fragen:

Wofür gibt es Ihre Organisation? Versuchen Sie in Ihrer Organisation eine Antwort zu finden, die mit: „Wir glauben …“ beginnt und inspiriert, durch etwas was Sie in die Welt bringen wollen.

Wenn Sie da eine gute Antwort für Ihre Organisation gefunden haben, dann können Sie eine weitere interne Reflexions-Runde starten:

Was bringt mich dazu morgens aufzustehen und an dieser Mission mit zu arbeiten?

Sie können das dann zum Anlass nehmen, Ihre Kunden und Wunschkunden mit der Mission und Ihrem persönlichen Motiv in Berührung bringen und prüfen, was das auslöst?

 

Literatur:

(1.) Peter F. Drucker: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements, Weinheim, Wiley-VCH Verlag, 2009

(2) Jagdish N. Sheth, Rajendra S. Sisodia, David B. Wolf; Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose (Englisch) Gebundene Ausgabe – 9. Februar 2014; Pearson Education (Us)

(3) Yvon Chouinard; Lass die Mitarbeiter surfen gehen: Die Erfolgsgeschichte eines eigenwilligen Unternehmers; Redline Verlag (12. Oktober 2009)

(4) Niklas Luhmann: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität; UTB Stuttgart, 2000 (4 Auflage)

(5) Frederic Laloux: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit; Vahlen, 2015

(6) Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung; VS Verlag; 2011

(7) Niels Pfläging: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht; Redline Verlag; 2014

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Freue mich auf Kommentare, Meinungen und natürlich über Anfragen zu Projektbegleitung: Mehr Gestaltungsspielraum. Mehr Verantwortungsübernahme. Klare Mission.

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Bild aus IStock.

Wie wird von „neuen“ Organisations-Modellen gelernt? Und warum es so schwer ist.

Januar 19, 2016
TheorieX-Y-Schlachte

Niels Pfläging hat auch wieder einen klugen Blogeintrag geschrieben. Das regt zum Nachdenken über eine sehr wichtige Fragestellung an:

Warum lernen wir nichts aus den positiven Beispielen einer Semco, Gore, Patagonia, Favi, dm-drogerie märkte, etc., was neue Formen der Organisation, Führung und Zusammenarbeit angeht?

Das ist in der Tat bemerkenswert, da die meisten normalen Unternehmen Spannungsfelder sehr wohl wahrnehmen. Und vermutlich auch den Wunsch haben, was zu verändern. Vielleicht auch Initiativen ergreifen.

Die oben genannten Unternehmen sind wirtschaftlich sehr erfolgreich. Sie haben eine klare Unternehmens-Mission und Unternehmens-Werte. Sie haben einen hohen Grad an Mitarbeiterbindung. Sie arbeiten anders zusammen. Auch im bekannten Buch von Frederic Laloux über „Reinventing Organizations“ finden sich viele weitere positive Beispiele von Unternehmen, die neue Wege erfolgreich gehen. Kann man was von Lernen, wenn man wirklich will, meine ich. Wie? Bitte weiter unten schauen und/oder hier die Präsentation zu meinen Erfahrungen mit dieser Fragestellung.

Aus meiner Sicht brauchen wir auch keine weiteren positiven Unternehmens-Beispiele; wir müssen konkrete Projekte aufsetzen und eigene Erfahrungen machen.

Wichtig jedoch: Keine Lösung ohne Preis. Auch diese neuen „Herangehensweisen“ werden nicht sofort und für alle Zeiten alle Probleme lösen. Auch sie haben Aus- und Nebenwirkungen. Z.B. größeren Koordinierungsaufwand bei autonomen Teams.

Starten Sie mit Experimenten und finden Sie heraus, welche Ansätze, Teilansätze oder Modelle für Ihre Organisation nützlich sind.

Bei den meisten anderen Unternehmen treffen oft mehrere der folgenden Punkte zu: Unzufriedenheit mit den operativen Ergebnissen, Unzufriedenheit über zu wenig Innovation von innen heraus, zu wenig Produktivität und parallel dazu schlechte Mitarbeiterstimmung, keine günstigen Kununu Einträge, Schwierigkeiten, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu binden, etc. Wird so ein Spannungsfeld wahrgenommen, dann sollte Energie zum Handeln da sein. Sinnvoll ist sicher eine gründliche Analyse, statt schnell in die Reaktion zu kommen.

Der Unterschied, der sich aus einer anderen Art von Führung und Zusammenarbeit auf Basis einer klaren und gelebten Unternehmens-Mission plus Werten ergibt, veranschaulicht auch die Gallup-Meta Analyse.

Chart Metaanalyse-Gallup-2014

Niels meint in seinem Blog Beitrag, dass der Hauptgrund, warum nichts aus diesen Erfahrungswerten gelernt wird, die Haltung ist. Glaube ich, dass Menschen freiwillig, nichts machen, oder aber was Sinnvolles machen. In seinen sehr zu empfehlenden Büchern (z.B. Neuauflage: Organisation für Komplexität) nutzt er auch sehr aussagefähige Grafiken.

Ich habe eine seiner Folien ergänzt. Es geht dabei um die Theorie X / Y. Theorie X sagt, der Mensch ist unwillig und Theorie Y sagt, der Mensch ist engagiert. Die Haltungen der Geschäftsführung und aller Mitarbeiter zu diesen Fragen werden natürlich Auswirkungen auf die gelebte Führung haben. Das reicht von „command-and-control“ bis zu einen Rahmen schaffen für viel Selbstorganisation.

Wissen kann man sehr viel (viel lesen; viel diskutieren; viel in Workshops sein; sich viel vornehmen). Handlungswirksam wird es alleine dadurch nicht. 

Nach meinen Erfahrungen gibt es viele Leitbilder, die Theorie Y im Sinn haben. Das funktioniert meist, bei „gutem Wetter“. Bei „schlechtem Wetter“ wird dann teilweise unbewusst umgeschaltet. Bis das neue Muster als neue liebe Gewohnheit etabliert ist. Wir Menschen sind eher „Gewohnheitstiere“. So nennt es Daniel Kahneman. Daher brauchen wir feste Strukturen und einen klugen Prozess, damit „Neues“ eher zu einer lieben und neuen Gewohnheit wird.

Besonders spannend für alle ist es natürlich, wie gehandelt wird, wenn „schlechtes Wetter“ ist, also Druck, Stress und wichtige Themen anstehen. Entscheidet dann der Chef über alle hinweg, oder gibt es da weiter hin Dialog; bzw. versuchen Mitarbeiter Verantwortung nach oben zu schieben und wird das angenommen. 

TheorieX-Y-Schlachte

Kommt da die Haltung „X“ zum Ausdruck, dann werden daraus die Geschichten, die in der Kantine erzählt werden. Dann werden sich die Mitarbeiter an diesen Geschichten orientieren und Schaden für sich abwenden. Sie werden dann nicht mehr mit ihren Meinungen kommen, wenn diese im Widerspruch zur – meist gedachten – Meinung des Chefs stehen. Dann war es das erst mal mit Theorie Y in der Organisation.

Also, die gelebte Haltung macht den Unterschied, der den Unterschied macht.

Herr Harms, Personalvorstand der dm-drogerie markt, antwortete während einer Learning Journey mit einem Kunden von mir zu den Themen Changemanagement, und Führungskultur auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit zu etablieren: „Wir arbeiten jeden Tag daran.“

Ich glaube daran, dass sich „Haltung“ entwickeln lässt. Auch wenn das „Wetter“ schlechter wird. Das zeigen viele Beispiele. Z.B. auch von Patagonia.

„Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden zu Worten. Achte auf Deine Worte, denn sie werden zu Handlungen. Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden zu Gewohnheiten. Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter. Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.“
Quelle des Zitats: Chinesisches Sprichwort

Unternehmen, die grundsätzlich an ihrer Organisation, Führung und Zusammenarbeit etwas ändern wollen, brauchen aus meiner Sicht dazu eine Projekt-Struktur mit – das ist natürlich auch meine Arbeit – externe Moderation und Begleitung bei der normalen Zusammenarbeit. Dann lässt sich beim Gedanken an eine bessere Zukunft starten, um an das chinesische Sprichwort anzuknüpfen.

So ein Projekt ist ein Lern- aber auch Verlern-Prozess alter Verhaltens- und Denkmuster auf allen Seiten (Geschäftsführung, Führungskräften, Mitarbeitern).

Dazu braucht es aus meiner Sicht einen festen Rahmen sowie eine „Übersetzungshilfe“, die ein externer Moderator, bzw. externes Team eher leisten kann. Das sollte bei der normalen Arbeit auch passieren und nicht nur in einem externen schönen Seminarhotel, wo alle im „Theorie Y“ Stil kommunizieren. Das ist da eher einfach. Doch im Unternehmens-Kontext und im Alltag gibt es viele Anreize, wieder das „alte Modell“ zu fahren.

Der Hintergrund eines solchen Projektes wird über die Unternehmens-Mission, -Vision und –Werte gebildet. Wie klar ist Ihnen, Mitarbeitern, Partnern und Kunden Ihre einzigartige Unternehmens-Mission? Bedenken Sie: Nur eine gelebte Mission, macht einen Unterschied. In dem Rahmen der Unternehmens-Mission, Vision und Werte gilt es dann u.a. die Theorie Y aktiv zur Gestaltung zu bringen und Zielkonflikte immer wieder in den Dialog zu bringen.

Neue Einstellungen können nur im konkreten Tun und im Reflektieren der erzielten Ergebnisse entstehen. Damit diese auch im Alltag funktionieren, müssen neue Verhaltensweisen sehr häufig gezeigt werden. Das geht teilweise auch an die Substanz. Wer bin ich als Geschäftsführer, wenn ich nicht mehr alles wissen und alles entscheiden muss und stattdessen einen Rahmen halte, damit andere entscheiden können? Wer bin ich als Mitarbeiter, wenn ich statt „lamentieren“ nun in meinen neuen Rollen entscheiden soll und Verantwortung dafür übernehme? Etc.

Im normalen Alltag mit Druck und Stress gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, wieder in alte Muster zu verfallen. Man ist wieder in seiner Komfortzone, ohne dass man mit den Ergebnissen zufrieden ist. Wenn man Pech hat, dann hat man nur seine ursprüngliche Meinung bestätigt. Selbsterfüllende Prophezeiung, dass Menschen eigentlich nicht arbeiten wollen.

Allerdings lässt sich die selbsterfüllende Prophezeiung auch anders auf den Weg bringen: „Ich glaube, dass ich die richtigen Mitarbeiter habe. Das die gut sind. Und ich schaffe einen Rahmen, dass sie gerne ihre Stärken nach vorne bringen.“ Das sollte sich dann auch bewahrheiten.

Vielleicht fangen Sie erst mal mit einem kleinen und begleiteten Projekt an und machen konkrete Erfahrungen mit neuen Formen der Führung, Organisation und Zusammenarbeit?

 

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Freue mich auf Kommentare, Meinungen und natürlich über Anfragen zu Projektbegleitung.

Nur Management mit gelebten „Führungs-Kompetenzen“ bringt Innovation. Aus.

Januar 5, 2016

Unternehmen, die innovativer und produktiver im Markt sein wollen; brauchen dazu „Gewohnheiten“. Es gilt diese Gewohnheiten zu entwicklen. Dazu muss die „Komfortzone“ der alten Gewohnheiten verlassen werden. Immer wieder. Bis es eine „liebenswerte“ Gewohnheit ist, sich immer wieder neu zu erfinden. Im Sinne der eigenen und einzigartigen Unternehmens-Mission. Eine gute Übung für 2016.

Schlachte's Blog

Durch das Buch „Accelerate – Strategische Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen“ von John P. Kotter, kam ich wieder ins Nachdenken darüber, wie denn ein mehr an Innovation und Produktivität in unseren Organisationen möglich sein kann. Hier Artikel aus dem HBR. Das ist ja aus meiner Sicht unsere Top-Herausforderung. Ich arbeite sehr gerne genau an diesem Thema und es ist ein Führungsthema. Mir gefällt es sehr Organisationen in der Frage zu unterstützen. Spart auch viel Geld; da nicht sinnlos in Führungskräfteentwicklung und Innovations-Workshops investiert wird.

Duales Betriebssystem, wie Kotter es vorschlägt; Manager abschaffen, wie Gary Hamel es propagiert, Innoavations-Abteilungen gründen; Zukauf (beide Varianten, lassen dann offen, wie die Innovation erfolgreich umgesetzt wird) oder ganz anders?

Klar ist sicher, dass das Wissen wie Management Organisationen effizient machen kann, eine herausragende Innovation des 20. Jahrhunderts gewesen ist.

Klar ist sicher auch, dass Organisationen, die durch ein hierarchisches Management nur auf Effizienz…

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2015 im Rückblick

Dezember 30, 2015

Die WordPress.com-Statistik-Elfen haben einen Jahresbericht 2015 für dieses Blog erstellt.

Hier ist ein Auszug:

Die Konzerthalle im Sydney Opernhaus fasst 2.700 Personen. Dieses Blog wurde in 2015 etwa 12.000 mal besucht. Wenn es ein Konzert im Sydney Opernhaus wäre, würde es etwa 4 ausverkaufte Aufführungen benötigen um so viele Besucher zu haben, wie dieses Blog.

Klicke hier um den vollständigen Bericht zu sehen.

Nur Management mit gelebten „Führungs-Kompetenzen“ bringt Innovation. Aus.

November 10, 2015

Durch das Buch „Accelerate – Strategische Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen“ von John P. Kotter, kam ich wieder ins Nachdenken darüber, wie denn ein mehr an Innovation und Produktivität in unseren Organisationen möglich sein kann. Hier Artikel aus dem HBR. Das ist ja aus meiner Sicht unsere Top-Herausforderung. Ich arbeite sehr gerne genau an diesem Thema und es ist ein Führungsthema. Mir gefällt es sehr Organisationen in der Frage zu unterstützen. Spart auch viel Geld; da nicht sinnlos in Führungskräfteentwicklung und Innovations-Workshops investiert wird.

Duales Betriebssystem, wie Kotter es vorschlägt; Manager abschaffen, wie Gary Hamel es propagiert, Innoavations-Abteilungen gründen; Zukauf (beide Varianten, lassen dann offen, wie die Innovation erfolgreich umgesetzt wird) oder ganz anders?

Klar ist sicher, dass das Wissen wie Management Organisationen effizient machen kann, eine herausragende Innovation des 20. Jahrhunderts gewesen ist.

Klar ist sicher auch, dass Organisationen, die durch ein hierarchisches Management nur auf Effizienz getrimmt sind, heute große Probleme haben werden, produktiv und innovativ von innen heraus zu sein. Warum das aus meiner Sicht schwierig ist, können Sie hier lesen:

Mehr Führung statt nur Management - das lässt sich entwicklen und auf den Weg bringen. Danke an den Verlag Vahlen für die Präsentation passend zum Buch Accelerate von John P. Kotter.

Mehr Führung statt nur Management – das lässt sich entwicklen und auf den Weg bringen. Danke an den Verlag Vahlen für die Präsentation passend zum Buch Accelerate von John P. Kotter.

Für mich ist in dem Zusammenhang der Unterschied zwischen Management und Führung, bzw. Leadership bedeutsam. Es geht um eine sinnvolle Balance. Es ergibt gar keinen Sinn, Management Wissen zu verunglimpfen. Ohne Management – Kompetenzen (Arbeit im System: Steuerung, Planung, Kontrolle um Menschen und Dinge in einem klaren Kontext in Bewegung zu setzen) gelingt keine Effizienz. Das ist und bleibt auch wichtig. Doch ohne die Fähigkeiten mehr als den eigenen Bereich zu sehen und auch andere Bereiche zu unterstützen, Risiken einzugehen, Fehler machen und daraus lernen, wird es morgen keine Innovation geben. Meist werden in Organisationen die im Management sehr stark sind, fixe jährliche Budgetrunden gefahren, in denen Veränderungsvorhaben diskutiert und dann auf den Weg gebracht werden.

Wenn nun ein Mitarbeiter tief unten in der Hierarchie eine Chance (intern/extern) für eine massive Verbesserung sieht; dadurch aber andere, schon verabschiedete Veränderungsvorhaben nicht mehr möglich wären: Wird dessen Stimme wohlwollend gehört? Was passiert dann?
Organisationen, die viele Menschen beschäftigen, die „nur“ im Management ausgebildet sind und danach handeln, werden sich schwer tun, damit gut umzugehen. Das klappt nur in Märkten, die wenig dynamisch sind und wo es Zeit bis zur nächsten Planungs-Runde gibt.

Chancen im Markt und in der Organisationen halten sich nicht an „Budget- und Planungs-Runden.“ 

Mehr Führung und Leadership meint mehr die Kompetenzen, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen und anzuregen Spitzenleistungen zu erbringen; dabei können und dürfen neue Wege entdeckt und gegangen werden (Arbeit am System). Neben dem Management-Stil braucht es für Führung und Leadership mehr Dialog-Kompetenzen, mehr Augenhöhe und mehr Gelassenheit bei Klarheit über Mission, Vision und Werten.

Wenn ich Geschäftsführer- oder Management-Treffen moderiere, stelle ich häufig dieses Zitat von Rupert Lay an den Anfang und frage nach, ob das einen passenden Rahmen für das Meeting gibt, ob es Sinn ergibt, dass sie nach diesem Motto miteinander umgehen:

Handle so, dass du das personale (emotionale, sittliche, soziale, musische, religiöse) Leben in dir und anderen eher mehrst und entfaltest, denn minderst und verkürzt.“

Das ergibt bisher immer Zustimmung und erlaubt mir später beim Feedback darauf zurück zu kommen.

Die Absicht Meetings in dieser Art durchzuführen ist meist bewusst vorhanden; nicht immer gelingt das auch in der Form durchgängig. Meist liegt der Grund, warum „es“ nicht so klappt in der Kultur, d.h. in den alten Erfahrungen, z.B. dass es sinnvoll ist, sich für seinen Bereich ausschließlich einzusetzen (Silo-Denken) und / oder dass es am Besten ist, dass auszusprechen, was der/ die Geschäftsführer auch denkt, sonst wird man subtil oder direkt abgestraft. Die „unbewusste“ Kultur zeigt sich in solchen Meetings und kann dann der Ausgangspunkt für eine Kulturanalyse sein. Dabei geht es darum, das konkrete Verhalten der Organisation als Systemleistung noch besser zu verstehen und einschätzen zu können.

Überall da, wo es jedoch die klare Absicht gibt die Kommunikation in der Führungsmannschaft konstruktiv zu gestalten und es eine klare Absicht gibt Feedback zu der Kommunikation zu erhalten und daraus zu lernen, geht die Tür zu mehr Innovation, auch in der Organisation auf.

Unternehmens-Mission, Vision und Werte - zentral für Strategie, Organisation und Führung. Das als sichtbares Führungs - statt nur Management-Team auf den Weg gebracht, öffnet Türen für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit

Unternehmens-Mission, Vision und Werte – zentral für Strategie, Organisation und Führung. Das als sichtbares Führungs – statt nur Management-Team auf den Weg gebracht, öffnet Türen für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit.

Das passiert meist deshalb, weil das Führungsteam auch versteht, dass sie für alle anderen Mitarbeiter im Fokus stehen und ihr Denken und Verhalten als Vorbild dient (produktiv wie destruktiv) und die Führungsmannschaft die klare Meinung hat, die richtigen Leute in der Organisation zu haben, um ihre Unternehmens-Mission mit klaren und gelebten Werten auf den Weg zu bringen. Oft auch ein Ergebnis einer Reflexion über aktuelle strategische Probleme, der Frage nach den Nutzen des Unternehmens, bzw. der Unternehmens-Mission und wie diese auf den Weg gebracht werden soll, meine ich aus meinen Erfahrungen. Dann gibt es verschiedene Möglichkeiten, das „Führungsteam“ bewusster in der Organisation zu leben. Meist geht es mit mehr Delegation von Kompetenzen zu operativen Fragestellungen einher (Loslassen der GF). Dann muss z.B. die 1. Führungsebene lernen Verantwortung dafür zu übernehmen.

Olaf Hinz hat ein sehr kluges Buch zum Thema „Führungsteam“ geschrieben. Sehr zu empfehlen, für alle die mehr über den Hintergrund und einen systematischen Weg vom Management- zum Führungs-Team finden wollen. Habe das in Teilen auch mit Kunden schon gemacht und es kommt gut an, weil es zu Erkenntnissen führt, die Handlungsenergie auf den Weg bringen.

Wissenschaftliche Testverfahren können bei bei Coachings und Teamentwicklungen (auch bei der Personalauswahl) ergänzende Fragestellungen einbringen, die für mehr Verständnis und Klarheit sorgen. Der ViQ und die TOP/EOS Testverfahren sind sehr bewährt und setzen auf der PSI Theorie nach Julius Kuhl auf. Details finden Sie hier. 

Reflexionsfragen an die Geschäftsführung und erste Führungs-Ebene:

  • Was sind aktuelle geschäftliche Herausforderungen für Ihre Organisation (Z.B. Mitbewerber, Technologie, Lieferanten, Qualität der Kundenbeziehungen, Grad der Produktivität, Innovationsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit, demografischer Wandel) und wie gehen Sie damit um? Wie zufrieden sind Sie damit?
  • Wie viel Zeit nehmen Sie sich wirklich für strategische Themen? Was wird aus den Ergebnissen genau?
  • Welche Unternehmens-Mission verfolgen Sie? Wie attraktiv ist diese am Markt (Kunden- & gesellschaftlicher Nutzen – Profit ist eine notwendige Folge; nie Zweck einer Organisation)?
  • Wie sehr sind Sie ein Management-Team? Wie sehr sind Sie ein Führungsteam? Wie sehr ziehen Sie an einem Strang? Woran machen Sie und Ihre Mitarbeiter das jeweils fest?
  • Wie sehr bringen Mitarbeiter und Führungskräfte „unbequeme“ Themen ein? Wie sehr werden Strukturen, Prozesse und Ziele kritisch und konstruktiv hinterfragt?
  • Wie wäre eine Feedback-Kultur in Ihrer Organisation:
    a) Nur was Kritisches sagen, wenn wirklich im Recht und
    b) wenn gleichzeitig Rupert Lay’s Maxime gilt: „Handle so, dass du das personale (emotionale, sittliche, soziale, musische, religiöse) Leben in dir und anderen eher mehrst und entfaltest, denn minderst und verkürzt.“?
  • Wie offen haben Sie in Ihrer Organisation darüber gesprochen, wie sie innovativer und produktiver sein könnte? Was hindert? Was wird gebraucht?
  • Wann hatten Sie das letzte Mal ein Meeting mit externer Moderation oder Begleitung beim normalen Arbeitstag (Shadowing) mit dem Auftrag auch die Kommunikations-Qualität zum Gegenstand zu machen?

–> Was folgt aus den Fragen, bzw. Ihren Antworten: Was sollten Sie beibehalten? Was sollten Sie angehen? Wann?

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