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Ohne Zeit ist nix mit Innovation & Digitalisierung – ganz zu schweigen von Agilität oder New Work

Juni 8, 2017

Mehr Innovation, mehr Digitalisierung, mehr „Agilität“, mehr „New Work“, mehr zufriedene Mitarbeiter, weniger Hierarchie, keine Silos sowie natürlich mehr Effizienz und mehr Rendite –  all das sind Wünsche oder auch klare Erwartungen an alle Mitarbeiter, Führungskräfte und der Geschäftsführung. Cool doch vieles davon widerspricht sich natürlich. Vermutlich ist auch vieles ein „Hype“.

Das Beitragsbild von H. Kopp-Wichmann, finde ich auch zu den Themen treffend. Zum „Unterführen“ kommt inzwischen immer mehr der Zeitmangel durch hohe und steigende Arbeitslast sowie durch die Probleme von zu „schlanken“ Organisationen. Da funktioniert kein Querdenken, keine Innovation von „innen“ mehr. Obwohl sie häufig gut gemeint, so gefordert und gewünscht werden. 

Bei meinen Kunden, bzw. bei Gesprächen mit Freunden und Bekannten über deren Kunden und Organisationen, stehen Zeitdruck und aktuelle Probleme ganz oben auf der Tagesordnung. Alles muss schnell gehen. Alles muss irgendwie trotz Engpässen gut und schnell auf den Weg gebracht werden.

Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer brauchen Reserven und Spielraum, um gute Arbeit zu leisten, bzw. um die Organisation mit neuen Ideen voran zu bringen. 

Die Organisationen haben Intelligenz entwickelt, um mit wenig Zeit und Ressourcen umzugehen. Sonst gäbe es sie nicht mehr, oder? Informelle Netze in Organisationen machen das (noch) möglich. Wie lange kann die „schlank gemachte“ oder auf „Effizienz getrimmte“ Organisation das noch verkraften? Auf der anderen Seite und bei so viel Gewohnheit: „Lässt sich das Rad einfach zurückdrehen?“

Es wächst auch die Anforderung, immer besser als andere „Marktteilnehmer“ zu werden. Innovationen werden gebraucht oder zumindest über den KVP müssen immer wieder Verbesserungen erarbeitet werden. Dazu gibt es dann entsprechende Workshops (Lean Management, KVP, Design Thinking, etc.) und Coachings, die dann gewünschte Ergebnisse bringen sollen.

All diese guten Ideen und Absichten werden vermutlich nicht viel bringen, wenn es eigentlich keine „Zeit“ und „Ressourcen“ gibt, um sich mit diesen Themen zu beschäftigen.

Im Gegenteil, zum normalen operativen Alltags kommen immer weitere wichtige Aufgaben, die nicht mit der notwendigen Energie angegangen werden können. Daher kommen viele Aufgaben und neue Projekte nicht voran, was zu noch mehr Meetings und Eskalationen führt. Immer weniger Zeit für qualitativ hochwertige Arbeit mit guten Ergebnissen. Werden z.B. in Ihrer Organisation Mitarbeiter, die den Arbeitsplatz wechseln oder verlassen, automatisch ersetzt; oder werden die Aufgaben eher auf den Rest des Teams verteilt?

Fragen an den Leser zu Ressourcen in der eigenen Organisation: 

  • Können Sie in aller Ruhe 3 Wochen Urlaub machen?
  • Was passiert bei Ihnen, wenn Kollegen überraschend ausfallen?
  • Wie gut und schnell müssen Sie in der Freizeit (Wochenende, Urlaub, Feierabend) erreichbar sein?
  • Wie viel Reserven haben Sie, um einen Kollegen bei einer Aufgabe wirklich zu helfen und sich dabei gut zu fühlen?
  • Wie viel Zeit bleibt in der Organisation für Gespräche jenseits des operativen Tagesgeschäfts?
  • Wie viel Zeit haben Sie im Arbeitsalltag sich in ein neues Thema gut einzuarbeiten, bzw. eine neue Projektidee selbständig voran zu bringen?
  • Wie gut fühlen Sie sich bereit, echte Innovationen in Ihrer Organisation anzugehen und auf den Markt zu bringen?

Vermutlich ist der Zeitdruck und das Gefühl im „Hamsterrad“ zu laufen, auch eine Hauptquelle von der „Burn Out“ Problematik in Organisationen und wird sich unter den Umständen weiter verstärken. Es ist also mehr eine organisatorische Ursache.

Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte verlieren oft den Mut „Nein“ zu neunen Aufgaben, zu sagen. Chefs haben oft nicht die Übersicht, die Auslastung richtig einzuschätzen und gehen davon aus, dass sich die „Leute“ schon beschweren würden. Oft ist dieser meist unreflektierte Kreislauf „immer mehr, mit immer weniger leisten“ eine betriebliche ungünstige Übung. Im Laufe der Zeit, werden die Reserven aufgebraucht. Keine Lösung ohne Preis.

Ohne genügend Reserven und Zeit wird es kaum mehr Innovation und ständig steigende betriebliche Erfolge über Verbesserungen geben.

Dann sollen die Mitarbeiter und Führungskräfte noch zu den Alltags-Aufgaben neue Sachen lernen und anwenden (Design Thinking, Innovation, KVP, …). Ein Workshop ist da nur ein Auftakt. Zur „lieben“ neuen Gewohnheit wird es erst, wenn es viel mit Übung, Zeit zur Reflexion und Feedback wertvoll und wirksam wird. Wie soll das im normalen Alltag gehen?
So entsteht nur Frust nach solchen Workshops. Man hatte kluge Ideen. Man hatte Zuversicht und Hoffnung. Doch im Alltag fehlt Zeit für das „Neue“. So entsteht Frust und es braucht Antworten zu der Frage, warum es nicht vorangeht. Der Markt, die Mitarbeiter, die Prozesse, die Kunden, die Berater, die Methode, etc. – irgendwer wird dann schuldig. Gewinnen Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter so Energie sich für die Organisation weiter kräftig einzusetzen?

Wissenschaftliche Ergebnisse wie z.B. von Daniel Kahneman zeigen auf, dass wir Menschen gerade unter Stress, mit hoher Wahrscheinlichkeit viele Fehler machen. Solche Erkenntnisse sollten aus meiner Sicht klug in der Organisation genutzt werden. Leider passiert das wenig; vielleicht auch gar nicht. Siehe dazu die Buchbesprechung „Schnelles Denken – langsames Denken“. 

Ideen zum „Finden“ von mehr Zeit (als RESERVEN & RESSOURCE) in der Organisation:

  • Es sollte aus meiner Sicht in der Organisation genau geschaut werden, wo Abteilungen, Teams oder einzelne Mitarbeiter überlastet sind. Gibt es Möglichkeiten der Umverteilung der Aufgaben in der Organisation (Schnittstellenanalyse unter dem Aspekt Zeit/Qualität) oder sind Neueinstellungen notwendig, um weiteren Schaden durch z.B. schlechte Arbeitsergebnisse, schlechtere Stimmung, Imageverlust, Krankheitsrate, Fluktuation, etc. zu verhindern und wieder Bedingungen für eine gute Arbeitsleistung und Qualität zu schaffen.
  • Ein weitere Chance für eine bessere Zukunft ist es aus meiner Sicht Ausschau nach Aufgaben, bzw. betrieblichen Routinen zu halten, die wegfallen können, die reduziert werden können (Wo reichen 80% (gute) Qualität statt (exzellente) 100%?)  und/oder über automatisierte Prozesse (Digitalisierung) erledigt werden können.
  • Wo kann durch kluge Delegation von Verantwortung mehr wirksamer Gestaltungsspielraum geschaffen werden, statt Nachfragen und Absicherungsprozesse zu generieren? Das spart Zeit und kann Mitarbeiter und Führungskräfte, wieder an die Frage erinnern: „Was brauche ich, um hier einen guten Job zu machen?“ sowie gute Resonanz und damit Zufriedenheit erzeugen.
  • Da gibt es sicher noch mehr Ideen. Vielleicht Mitarbeiter, Geschäftspartner fragen. Eine Lernreise zu Organisationen wagen, die da gut dabei ist?
  • Ihre Ideen? Gerne unter Kommentare.

Die gesparte Zeit darf dann aber auf keinen Fall mit anderen Aufgaben gefüllt werden. Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer brauchen Reserven und Spielraum, um gute Arbeit zu leisten, bzw. um die Organisation mit neuen Ideen voran zu bringen. Wenn die Geschäftsführung darauf achtet und die Mitarbeiter sich dessen bewusst sind, ist dafür eine Menge getan.

 

Vertiefende Anregungen zu den damit verbundenen Themen:

 

Freue mich, wenn der Beitrag gefällt und/oder über eine Nachricht/Meinung dazu.

 

 

‚Unternehmen gehen zu ideo­logisch an New Work heran‘

März 14, 2017

Agiles Management, Unternehmensdemokratie, Augenhöhe, Scrum … All diese Ansätze für Führung und Zusammenarbeit klingen phantastisch – und inspirierend. Mancher Geschäftsführer ist regelrecht elektrisiert von der Idee, durch Umsetzung solcher Modelle Erfolge für sein Unternehmen einzufahren.

Also werden die in zahlreichen Büchern beschriebenen New-Work-Elemente kurzerhand kopiert. Ein großer Fehler, meint der Organisationsberater und Business Coach Christoph Schlachte. Denn genau da fangen die Probleme an.

Aus ManagerSeminare vom März 2017
Link: http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Christoph-Schlachte-ueber-neue-Arbeitsmodelle-Unternehmen-gehen,253137 

Christoph Schlachte ist Organisationsberater, Moderator und Business Coach mit eigener Firma in Burgthann bei Nürnberg. Seine Schwerpunkte: Organisationsentwicklung für den Mittelstand in komplexen Marktumgebungen sowie Entwicklung von wirksamen Arbeitsformen aus bekannten agilen und integralen Modellen für Kunden aus dem Mittelstand auf experimentellem Weg.
Gemeinsam mit Stephan Lobodda hat Schlachte kürzlich sein Buch ‚Führung und Wertschöpfung: Resonanz erzeugen, innovativ sein, zukunftsfähig bleiben‚ im Springer Gabler Verlag veröffentlicht.

Agile Zusammenarbeit, mehr Augenhöhe – leider lief das nicht nur gut in meinen Projekten.

November 21, 2016

Agiles Management, Unternehmens-Demokratie, Beta-Organisationen, „Reinventing Organizations“, Soziokratie, mehr Augenhöhe, Scrum – auch im Management, … all das bietet erfolgreiche Lösungen für Organisationen.

Alle diese Ideen finde ich grundsätzlich prima und inspirierend. Ich wünsche den Kollegen, die für diese Themen stehen und natürlich deren Kunden, dass das alles wie gewünscht bei ihnen funktioniert.Wer solche Konzepte 1 zu 1 einführen kann, vor dem ziehe ich meinen Hut. Mir gelingt das leider nicht.

Meine persönliche Bilanz, in Projekten, in denen es um eine neue Art von Führung und Zusammenarbeit ging, ist leider eher mäßig. 2 Projekte scheiterten; in 2 Projekten wurde zumindest kein Schaden angerichtet; 1 Projekt lieferte gute Performance Zahlen und eine deutliche Reduzierung von Krankenstand und Fehlzeiten; wahrscheinlich wird dieses Projekt auf andere Bereiche ausgedehnt; 1 weiteres Projekt zeigt am Anfang gute Ansätze, die es lohnt weiter zu verfolgen.

Was ist in diesen Projekten mit neuer Art von Führung und Zusammenarbeit gemeint? Angedacht waren, bzw. sind mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsspielräume für Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte; plus mehr Loslassen/Delegation von Verantwortung auf Seiten der Geschäftsführung hin zu Mitarbeitern, die Fragen gestellt bekommen und Kompetenzen haben, bzw. entwickeln können, um wirksam zu Handeln.

Meine Beispiele und Anregungen kamen aus „Reinventing Organizations“ (Frederic Laloux – http://www.reinventingorganizations.com ), Organisation für Komplexität (Niels Pfläging – http://www.orgfuerkomplexitaet.de ), Soziokratie (Christian Rüther – http://www.soziokratie.org/was-ist-soziokratie/) und besonders gerne die DM Drogerie Märkte (https://de.wikipedia.org/wiki/Dialogische_Führung), die ich bei einer Lernreise kennen gelernt habe (Das ist und bleibt cool. Das führe ich immer wieder auch in der Geschäftsführung als Experiment ein.)

Die Beispiele sind griffig, klar und erfolgreich formuliert. Sie bieten die Idee, diese Konzepte möglichst zu kopieren und in die Praxis umzusetzen. Oft sind die Kunden auch schon vorab von diesen Ideen grundsätzlich informiert und wollen das gerne angehen.

Als „guter“ Berater kann ich meine Projekt – Ergebnisse entsprechend konnotieren. Z.B. der Kunde war nicht wirklich soweit. Die Geschäftsführung wollte, das eigentlich nicht wirklich. Die Mitarbeiter wollten keine wirkliche Verantwortung übernehmen. Möglich wäre auch, dass der Zeitpunkt und die Themenfelder ungünstig waren.
Möglich wäre sicher auch, dass andere Ansätze günstiger für die Kundensituation gewesen wären. Möglich wäre sicher auch, dass ich als Berater nicht wirklich der passende Berater war. Klar ist mir inzwischen, dass es für mich und meine Kundenprojekte keine einfachen Kopien und Konzepte aus dem oberen Fundus gibt. Anbieten tue ich, Experimente. Weiter unten im Text beschreibe ich meine Erfahrungen dazu.

In meinen Projekten mit den Themen agile Organisationen, mehr „Augenhöhe“ oder „Reinventing Organizations“ voranzubringen, habe ich folgende Beobachtungen und Erfahrungen gemacht.

Es gab wenige konkrete Anfragen und Gespräche mit Geschäftsführern, die von Frederic Laloux Buch inspiriert waren und vor allem viel Profit realisieren wollen. Da steht natürlich im Buch, dass Profit eine Folge ist und nie Ziel (Peter F. Drucker, der bekannte Management-Vodenker formulierte das ähnlich klar im letzten Jahrtausend; dazu den Gedanken, dass ein Unternehmen einen gesellschaftlichen Nutzen bringen muss). Mit so einer Intention, kann man davon ausgehen, dass bei Druck, Stress und schwierigen Situationen, die Geschäftsführung reingrätscht. Niels Pfläging hat die Annahme, dass da die Theorie X dominiert und so die gelebte Praxis der Theorie Y scheitert.
Aus meiner Sicht haben die meisten deutschen Unternehmen die Meinung, dass Profit machen, dass einzige und wertvollste Ziel ist. Die Deutsche Bank und auch gerade VW zeigen, dass sogar recht offensiv. Gesellschaftlicher Nutzen oder in anderen Worten Gemeinwohl interessiert nicht. Da ist ein Projekt zu Arbeit4.0, Augenhöhe oder New Work eher ein kleines „Feigenblatt“. Wird es kritisch, war es das. 
Hier eine sehr gute Initiative, die auch Unternehmen einlädt, den Gemeinwohl Gedanken transparent zu dokumentieren. Leider trauen sich wenige große Unternehmen, ihre realen Ergebnisse zum „Gemeinwohl“ transparent für alle zu dokumentieren. Ein sehr gutes und  positives Beispiel finden Sie mit der  Sparda Bank München .

In „Projekt-Kick-Offs“ und weiteren Workshops mit Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern wird aus meiner Sicht, sehr deutlich „Ja“ zu den Projektzielen gesagt. Man will mehr Verantwortung und Gestaltungsspielraum nutzen. Die Geschäftsführung möchte delegieren und loslassen. Es gibt keine kritischen Fragestellungen. Es gibt keine Herausforderungen. Alle gehen recht schnell in den aktiven Modus und definieren, recht gerne ihre Rollen, Aufgaben, Ziele und Verantwortlichkeiten. Das wird mit Team-Mitarbeitern und Schnittstellenpartnern abgeglichen und festgelegt. Dann werden neue und sehr konstruktive Spielregeln in der Organisation vereinbart und alle legen los. Meinungs-Schwierigkeiten und Probleme entstehen dann im Alltag. Es entwickelte sich dazu auch eine wirtschaftliche Problematik und Druck. Recht schnell entwickeln sich persönliche Differenzen, die dann immer weniger „greifbar“ werden und zu einer „Negativ Eskalation“ führen, wenn man das mitbekommt. Dann war irgendwann die Luft raus, obwohl alle Beteiligten wollten.

Es gibt keine Zielkonflikte in der modernen und guten  Organisation. Ist der „Zweck, bzw. Purpose“ des Unternehmens klar, sind die Spielregeln, sowie einzelne Rollen, Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar, dann ist wirklich alles, für alle klar. Es gibt kein „Nein“. Selbstorganisation führt zu mehr Geschwindigkeit. Das ist sicher ein Irrtum. Es bedeutet immer mehr Abstimmung und „Integration“ in die Organisation.
Es gibt eigentlich in so einem Kontext, gar nicht den Rahmen, auch kritische Fragen zu formulieren, oder Überforderung zu thematisieren. Alles wird einseitig und positiv betrachtet.

Zumindest bei mir gibt es die Tendenz, die Wahrnehmung in Kundenprojekten eher in gewünschte Richtung zu modernen Organisationen zu lenken. Abweichungen verdrängte ich dann gerne. Mir ist heute umso klarer, dass das eine mächtige Tendenz ist und es sehr wichtig ist, Abweichungen zeitnah zu notieren.

Otto Scharmer nannte in der „Theorie U“ Charles Darwin als Beispiel. Darwin wusste, dass er Abweichungen zu seiner Theorie verdrängen würde und hatte immer ein Notizbuch dabei, um diese aufzuschreiben und zu bearbeiten. Dank, Daniel Kahneman, wissen wir heute auch, dass unser Gehirn meist auf „Automatik“ arbeitet und uns viele Wahrnehmungsverzerrungen passieren.

Ende 2015 habe ich mich wiederholt mit verschiedenen Büchern, Artikeln von Stefan Kühl sowie auch mit Konzepten der Metaplan beschäftigt. Ich möchte klar sagen, dass mich die Inhalte nicht begeistert haben. Ich habe die Inhalte schon 2011 gelesen, verstanden und dann schnell bei Seite geschoben und mich wieder auf eine bestimmte und gewünschte Seite von „Organisationsentwicklung“ fokussiert.

Bei Metaplan konnte ich im Sommer 2016 den Workshop zu „Laterales Führen“ vor dem Hintergrund einer ganz klaren Organisationstheorie erleben. Für mich war das ein echtes „Highlight“. Ich konnte mich auf eine klare soziologische Organisationstheorie beziehen und lernte praktische Analyse Werkzeuge kennen, die ich im Projektalltag sehr wirksam erlebe und nutzen kann. Das bereichert mich und auch mein Netzwerk. Wir sind vielschichtiger in Beobachtungen, Feedback und der Konzeption von Experimenten.

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Gib eine Beschriftung ein

Aus dem Metaplan Workshop aus München im Sommer 2016. Abteilungen und Bereiche werden über ihren jeweiligen professionellen Zugang, Zielkonflikte haben. Aus ihrer jeweiligen Denk- und Verhaltensweisen wird eher komplex gehandelt.

Auch Georg Schreyögg hat in seinem Buch „Organisation“ einen kritischen Beitrag zu motivationsorientieren Organisationsmodellen (also agile Organisationen, Reinventing Organizations, etc.) verfasst. Ich kenne die 5. Auflage. Aktuell ist die 6. Auflage. Sehr zu empfehlen. Was wird kritisiert? Hier finden Sie drei Punkte. Dazu habe ich zu jedem Punkt Fragen zur Reflexion für GF, FK und Berater ergänzt.

  1. Falsche Generalisierung: Motivationsorientierte Organisationsmodelle gehen von generellen Bedürfnislagen aus. Alle werden über einen Kamm geschert, dass ein idealisierendes Menschenbild einfordert. Es sei keineswegs richtig davon auszugehen, dass alle Menschen danach strebten, in der Arbeit höherrangige Bedürfnisse im Sinne Maslows zu befriedigen. Es gibt auch Menschen, die verlangen nach autoritären Strukturen, andere mögen kooperative Modelle, andere mögen Routine und andere mögen einen angereicherten Arbeitsplatz.
    Gibt es bei moderner und neuer Form von Führung und Zusammenarbeit nur gleiche Mitarbeiter, die alle gleich gerne anpacken, oder gibt es Möglichkeiten unterschiedlich zu arbeiten (kooperativ, autoritäre Strukturen, Routine, …)? Wie wird mit Mitarbeiten umgegangen, die einfach nur (nach Vorgaben) arbeiten wollen und nicht ständig alles in Frage stellen wollen? Wie wird das thematisiert? Mit welchen Auswirkungen?
  2. Inkompatibilität von Individual und Organisationszielen: Es stellt sich viel häufiger als angenommen die Frage, ob die Organisationsziele oder die Mitarbeiterziele verwirklicht werden sollen oder können. Die Mittel zur Zielerreichung sowohl der einen als auch der anderen Seite sind grundsätzlich knapp. Die motivationsorientierten Organisationsmodelle gehen von den optimistischen Annahmen aus, dass sowohl der Einzelne als auch die Organisation gemeinsam und gleichermaßen profitieren. Eher ist im Arbeitsalltag ein Kampf um knappe Mittel an der Tagesordnung.
    Inwieweit ist es möglich daran zu denken, dass Organisations- und Mitarbeiterziele nicht immer gemeinsam verwirklicht werden können? Was passiert, wenn es wirtschaftliche Probleme gibt, oder mehr Automatisierung in der Branche Sinn macht? Wie wird das in die Kommunikation gebracht? Mit welchen Auswirkungen?
  3. Manager sind nicht freiwillig bereit, Teile ihrer Macht aufzugeben: Die vorgesehene breite Partizipation an Entscheidungsprozessen wird von den etablierten Machthabern nicht zugestanden. Eher unter einem extremen Zwang.
    Wie verhalten sich Manager und Mitarbeiter in Herausforderungen? Werden Mitarbeiter gefördert eigene Entscheidungen zu treffen, oder warten Manager bis sie gebraucht werden? Wie wird mit Fehlentscheidungen umgegangen (auch wenn nicht entschieden wird)? Wie kommt das in die Kommunikation? Mit welchen Auswirkungen?

Es gibt aus meiner Erfahrung in jeder Organisation eine Masse von Zielkonflikten, Herausforderungen und Problemen. Auch neue Konzepte haben immer auch Aus- und Nebenwirkungen, die nicht zwingend erwünscht sind. Oft wird das in Organisationen negiert.
Davon sollte man zumindest intern und mit Beratern, denen vertraut wird, Abstand genommen werden. Das sorgt für mehr Intelligenz in Organisationen.

Oft werden in den „Hochglanz-Büchern“ neue Organisationen mit agiler Arbeitswelt und mehr Augenhöhe als alternativlos beschrieben, mit passendem Arbeitseinsatz und passenden Beratern recht schnell zum Erfolg geführt. Alle wollen. Alle können. Die Konzepte lassen sich einfach kopieren. Probleme sind nicht zu erwarten, außer von Führungskräften und Geschäftsführern, die nicht an ihre Mitarbeiter glauben, bzw. nach wie vor den „Taylorismus“ weiter voranbringen wollen.

Wie bekommt man, als Berater mit, was in Organisationen tatsächlich passiert? Wie bekommt man Abweichungen, Probleme und Zielkonflikte mit? Wie lassen sich Bedingungen schaffen, dass darüber kommuniziert werden kann?
Aus meinen Erfahrungen, durch praktische Begleitung und Beobachtung von Alltagshandlungen in der Organisation. Was ist die Fassade, bzw. offizielle „Schauseite“? Was zeichnet die formale Organisation und was zeichnet die informelle Organisation aus? Wie handeln Menschen in der Organisation? Das gelingt durch: Meeting und Arbeitsalltag Beobachtung von Geschäftsführung, Führungskräften, Mitarbeitern und Teams, durch strukturierte Interviews, durch Beobachtung und Begleitung von „neuen Projekten“ mit mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsspielräumen, durch Schnittstellen-Analysen über Abteilungen und Bereiche hinweg, durch wertschätzende und klare Beschreibung von beobachteten Denk- und Verhaltensweisen im Arbeitsalltag und durch „konfrontierende Interviews und Workshops“.

Neue Projekte zu „agile Zusammenarbeit, mehr Selbstverantwortung / Gestaltungsspielraum wahrnehmen“ führe ich inzwischen sehr gerne als Experimente für eine Zeitdauer von meist 6 Monaten ein. Ideal auch verschiedene Experimente. So können unterschiedliche Erfahrungen auch zu Aus- und Nebenwirkungen gemacht werden. Gerne mache ich das mit Netzwerk-Partnern und/oder im Duo mit internen OE/PE Mitarbeitern. Diese Experimente sind gerahmt als große Herausforderung, da viel Einsatz verlangt wird, da es Probleme bei der Umsetzung geben wird, da im Alltag wir Menschen typischerweise nach „Automatismen“ funktionieren, da es für alle um Verlern- und Neulern-Prozesse geht, da es Extra-Zeiten für Feedback und Reflexion braucht. In den letzten zwei Projekten funktionierte dieser Rahmen. Es wurde der Ausgangspunkt festgehalten und es wurden Ziele als Experimente definiert, die auch zu Lernerfahrungen führen und möglicherweise zu neuen Experimenten führen.

Nur wenn sich alle Beteiligte, das zutrauen, dann machen wir es. Sie haben Zeit darüber nachzudenken, bevor sie sich entscheiden. Das ist aus meiner Sicht ein guter Grund, um ein Experiment zu starten und regelmäßig zu reflektieren.

Mit dem damaligen Leiter der OE eines Kunden, meines Freundes und Geschäftspartner (Vorstand der Grundig Akademie) habe ich auch zu Veränderungsprojekten und Wertschöpfung ein gemeinsames Buch geschrieben, was im Q1/2017 vermutlich bestellbar ist. Wir haben sehr viel durch unsere Erfahrungen und dem Abgleich mit Theorie gelernt. Wir sind gespannt über die Meinungen zu unserem Buch. Cover und Buchinhalt von Stephan Lobodda & Christoph Schlachte aus dem SpringerGabler Verlag: lobodda-schlachte-springer

Wir bzw. ich gehen auch von Komplexität in Organisationen und Veränderungsvorhaben aus.

Dirk Baecker hat in dem kleinen Buch: „Postheroische Führung – Vom Rechnen mit Komplexität“ aus meiner Sicht sehr kluge Gedanken formuliert.

„Ich habe den Beitrag meinerseits wieder abgedruckt in einer Aufsatzsammlung, die unter dem Titel „Organisation und Störung“ erschienen ist und für eine Umstellung der Organisations- und Managementtheorie von einem Konzept der Steuerung auf ein Konzept der Störung plädiert (Baecker 2011, S. 269–288). Das klingt herausfordernder, als es gemeint ist. Im Prinzip geht es um eine Selbstverständlichkeit, nämlich die explizite Einführung von Negationsmöglichkeiten auch in das System der Organisation. Organisation wird zu oft als Identität einer Einheit nach Maßgabe eindeutiger Zielsetzungen verstanden, obwohl jede Praxis, wie jeder weiß, davon abweicht. Ein genaueres Kalkül von Negationen, also von Widerstand, Ablehnung, Unwillen, Abweichung und Verweigerung, das als dieses Kalkül so oder so unsere Sätze, Gesten, Handlungen und Entscheidungen dirigiert, kann den Blick auf die Nichttrivialität der Organisation, ihres Managements und ihrer Führung lenken. Und damit plädiere ich nicht etwa für eine neuartige oder auch ganz alte Unterwerfung der Organisation unter eine zweiwertige Ja/Nein-Logik, sondern ganz im Gegenteil für eine höchst praktische, weil empirische Reflexion auf alle jene Kontexte einer Organisation in Wirtschaft und Gesellschaft, aus denen sich Gründe für diese Negationen rekrutieren lassen. Jedes Nein ist eine Sondierung jener Verhältnisse, die es begründen könnten. Wer Nein sagt, weiß etwas. Und das kann wichtiger oder unwichtiger sein, je nach Blickwinkel. Und auch zum Nein kann man Nein sagen. Es lohnt sich, Kommunikationen innerhalb von Organisationen daraufhin zu beobachten, wie sie dieses Nein meiden wie der Teufel das Weihwasser, also sehr genau um es wissen. Es ist implizit einer der wichtigsten Treiber sowohl der Komplexität der Organisation als auch ihrer Fähigkeit, mit dieser Komplexität, dem immer mitlaufenden Wissen um die Alternative, umzugehen. Führung kann man nur verstehen, wenn man sie daraufhin beobachtet, wie sie das Nein in Rechnung stellt, von dem sie scheinbar nichts weiß, und ein Nein androht, das sie niemals aussprechen würde. Das gilt heroisch wie postheroisch. Postheroisch jedoch versucht die Führung die Organisation mit ihrem Wissen anzustecken, das sie heroisch als Geheimnis gehütet hat. Wie das funktioniert, muss man sich anschauen. Es macht die Organisation intelligent.“

Hier eine weitere lesenswerte Auswahl von Büchern von Stefan Kühl:
In den Büchern von Stefan Kühl findet man klare und kritische Worte zu Organisationen und Organisationsentwicklung. Nicht alles muss vielleicht stimmen, doch ich empfinde es für meine Beraterkompetenz als sehr wichtig, auch kritische Argumente, Theorie und Werkezuge kennen zu lernen und diese in Projekten zu nutzen.

Organisationen – Eine sehr kurze Einführung http://www.springer.com/de/book/9783531179780

Laterales Führen http://www.springer.com/de/book/9783658134280

Auch sehr klar und weniger wissenschaftlich ist folgender Beitrag: Sisyphos im Management – Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur

Stefan Kühl gab 2015 „Schlüsselwerke der Organisationsforschung“ heraus: Aus meiner Sicht nur zu empfehlen für Berater und Mitarbeiter aus OE/PE. Eine weitere Meinung dazu: “… liefern nicht nur einen repräsentativen Überblick für Organisationslaien … erschließen den geneigten Lesern auch zahlreiche internationale und relativ aktuelle Werke (bis 2007), die im deutschsprachigen Raum weniger bekannt sind. … Diese Enzyklopädie sollte auf alle Fälle einen prominenten Platz in jedem Bücherregal eines Organisationsforschers oder –beraters haben …” (in: OrganisationsEntwicklung, Heft 4, 2015 , S 108 f.)

Zwei Artikel aus dem Hause Metaplan, die sehr zu empfehlen sind:

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Wenn Sie den Beitrag mögen oder auch eine andere Meinung dazu haben, dann freue ich mich über Ihren Kommentar. Gerne können Sie den Beitrag auch weiterleiten.

Es kann aktuell der Fall sein, dass ich Zeit für eine Antwort brauche, da ich mich momentan auf meine Gesundheit fokussiere. Hoffe, das gelingt bald.

Mein Beraternetzwerk kennt sich in diesen Bereichen auch recht gut aus. Link: http://www.cs-seminare.com/profil/team-partner/  (info@cs-seminare.com).
Für neue Projekte vermittle ich Ihnen gerne Kontakte zu meinem Berater-Netzwerk. Herzlichen Dank.

Welchen Wert hat digitales Feedback für Ihr Geschäft?

September 10, 2016

Digitalisierung wird überall thematisiert. Wir Berater aber auch HR nutzen smarte und digitale Werkzeuge für z.B. Feedback-Prozesse bzw. zur Unterstützung und Verstärkung von Veränderungsprozessen aus meiner Sicht viel zu wenig. Das wird sich ändern.

 

Stellen Sie sich vor, Sie wollen in Ihrer Organisation Veränderungsvorhaben auf den Weg bringen.

Das könnten große Vorhaben sein, wie eine Fusion voranbringen, oder im Vertrieb sollen neue Kundengruppen auf eine neue Weise angesprochen werden, oder Sie wollen eine neue Form der Führung und Zusammenarbeit einführen, die mehr Produktivität oder Innovationsfähigkeit zum Ziel hat, oder Sie wollen mehr Ihre Werte leben, die Sie in Leitbildern beschrieben haben.

Vielleicht wollen Sie auch „einfach“ eine positive Feedback- und Unterstützer-Kultur entwickeln, wo Feedback nicht einmal im Jahr im Mitarbeitergespräch ausgetauscht wird, sondern zeitnah und über „Hierarchie Grenzen“ hinweg. Vielleicht experementieren Sie mit agilen Organisationsformen und möchten mit mehr „Augenhöhe“ zusammenarbeiten.

Ohne konstruktives Feedback sind wir Menschen und Organisationen im Abseits. Wie viel Wert hat positives Feedback in Ihrer Organisation? Was kostet es, wenn es fehlt?

Meist werden diese Veränderungsvorhaben über Betriebsversammlungen und Besprechungen eingeleitet bzw. auch professionell über Modelle der Veränderung (z.B. John P. Kotter 8 Stufen Prozess) gestaltet.

Spannend sind jedoch bei all den Vorhaben die Fragen:

  • Wie wird in der Organisation über die geplante Veränderung gesprochen?
  • Wie viel Raum gibt es in der Kommunikation für das „Neue“?
  • Welche Strukturen, Prozesse und natürlich welche Akteure wirken positiv auf das Vorhaben?

All diese Vorhaben sind natürlich eine Veränderung in Bezug auf die Art und Weise wie bisher zusammengearbeitet wird. Für das Neue gibt es noch keine Routinen und keine Gewohnheiten. Selbst wenn alle Akteure das „Neue“ wünschen und wollen, ist meist der Alltag mit all seinen anderen wichtigen Aufgaben und Zielen sehr mächtig.

Jeder kennt die Situation, dass beim nächsten Meilenstein, der vorher mit allen vereinbart wurde, eigentlich nichts geschehen ist. Sicher keine böse Absicht.

Wenn was Neues auf den Weg gebracht werden soll, braucht es Raum für Erprobungen, für Experimente, für Kommunikation und Dialog über gemachte Erfahrungen.

Sehr wichtig ist auch positives und bestärkendes Feedback in Bezug auf das „Neue“.  Dazu fehlt meist im Alltag auch der Raum und vielleicht auch die Kultur. Viele Organisationskulturen haben eher Defizite im Fokus.

Warum ist Feedback für Organisationen sehr wichtig?
Nach dem Organisationspsychologen Adam Grant sind gebende Menschen (Feedback, Unterstützung, Vertrauen, …) besonders für die Führung geeignet. Sie werden vor allem auch an der Spitze der Organisation gebraucht, um Top Leistungen zu bringen. Die Zeit berichtet in einem Artikel: „Während deutsche Unternehmen bislang kaum Anstrengungen machen, Gebende zu identifizieren und zu fördern, haben amerikanische Firmen ihren Wert seit Langem erkannt.“

Stellen Sie sich vor Sie haben ein einfaches Werkzeug – staRHs – das Sie dabei effektiv und effizient unterstützt.
Überall in der Welt wird über Digitalisierung und deren Vorteile gesprochen. In HR und Beratung kommen digitale Werkzeuge zu kurz, die Veränderungsprozesse durch digitale, 
transparente und unbürokratische Weise voranbringen.
Ich freue mich nun Werkzeuge für meine Kunden zu haben, die die Themen Feedback und Werte Kultur, Performance-Management und Meeting-Kultur digital adressieren. 

Mir wurden kürzlich dieses Werkzeug vorgestellt und ich habe mich begeistert und kurzfristig für eine Zertifizierung angemeldet.
Mit zwei Kunden bin ich im Gespräch über einen ersten Einsatz. Beide Geschäftsführer sind davon angetan, dass es zeitnahes, positives und verstärkendes Feedback zu Veränderungsvorhaben auf einfache und unbürokratische Weise gibt. Sie sehen Chancen darüber mehr „Leadership-Denken“ voran zu bringen.
Wir werden in den Organisationen mit Experimenten starten. Bin sehr gespannt, wie es ankommt.

Wie funktioniert staRHs?
Sie können jedem Mitglied in Ihrem Team oder Bereich auswählen und jeweils 1-5 Sterne der Anerkennung mit einer plausiblen Begründung vergeben, der das „Neue“ direkt oder indirekt vorangebracht hat. Sie haben dazu beispielsweise ein Kontingent von 10 Sternen, die Sie in einer Woche verteilen können.

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Was sehen Sie als Empfänger von Feedback?

erhalten

Stellen Sie sich vor, Sie können dann in einem Browserfenster sehen, wie stark das Netzwerk von Feedback und Wertschätzung in Bezug auf das „Neue“ im Team oder Ihrem Bereich aktuell aussieht. Dieses Browserfenster können Sie z.B. in einer Teambesprechung zeigen und als Basis für eine wertschätzende Diskussion über den aktuellen Stand einbringen. Damit wird Beteiligung oder auch das Gegenteil sichtbar – was sonst untergehen könnte. Transparenz kann so Dialog zeitnah fördern.

Wie sieht das Netzwerk aus „Geben“ und „Nehmen“ von Feedback aus? Wer ist im Zentrum? Welche Cluster bilden sich aus? 

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Selbst bei der Zertifizierung war es spannend, dass man selbst von anderen Teilnehmern Feedback und Sterne bekommt. Realtime, digital, zeitnah und über „Hierarchie-Grenzen“ hinweg. Geben ist eine positive Sache. Menschen die „geben“ sind meist zufriedener. Konstruktives und positives Feedback bestärkt uns.

Das „Neue“ bekommt über das Werkzeug einen positiven und spielerischen Touch. Es bekommt Raum. Es ist in der Kommunikation und zwar positiv konnotiert. Menschen bekommen Feedback zu positiven Aspekten ihrer Arbeit. Diese Aspekte werden dadurch verstärkt.

Dazu entsteht Transparenz. Wer setzt sich für das „Neue“ ein? Wer gibt? Wer empfängt? Dabei wird allerdings auch sichtbar, wer aktuell wenig oder gar nichts zum „Neuen“ beiträgt. Das kann viele Ursachen haben. Banal ist Urlaub oder Krankheit. Oder aber die Mitarbeit an anderen Projekten. Die Idee ist sicher darüber in den Dialog zu kommen.

Sicher lässt sich staRHs nicht nur in Bezug zu Veränderungen nützlich einsetzen, sondern als grundsätzliches Feedback Tool.

Stimmen zu staRHs aus den Workshop Unterlagen von „resourceful-humans„. Ein cooles Unternehmen mit engagiertem Team und klarer Unternehmensmission.

  • Prof. Heinz Fischer (former Executive Board HR Deutsche Bank AG
    Global Top 40 most innovative Leaders; Personnel Today): „staRHs is simply the best tool to support leaders in proactively designing any Cultural transformation.“
  • Marc Stoffel, Democratically elected CEO, Haufe: „We believe employees run Companies. This is why we lead “on Augenhöhe”. We love being an example how the RH-Way and staRHs lead to success through Values.“
  • Katarina Berg -VP HR Spotify: „staRHs brings accountability to all levels of the Enterprise. This way not only do our leaders need to walk the talk – everybody needs to lead.“

Hintergrundinformationen: 

Wer unterstützt neue Ideen? Wer gibt, wer bekommt Feedback? Wie können Sie unbürokratisch, digital und sofort selbst Feedback geben? Sie wollen wissen, warum Sie positives Feedback erhalten haben? Sie wollen eine positive Feedback-Kultur? Mehr Leadership? Mehr Transparenz zur Selbststeuerung? Flyer zu staRHs starhs-flier-de-2-0-2

Sie wollen auch auf Knopfdruck wissen, wie es um Ihre Top Projekte steht? Sie wollen wissen, an welchen Projekten Ihre Organisation arbeitet? Flyer zum Performance-Management  networhk-flier-de-1

Bieten externe Berater einen Mehrwert?

August 2, 2016

Conny Dethloff wurde durch den Tweet: „Ein Manager, der einen Berater frägt was er tun soll, ist keiner.“ von Gerhard Wohland zu einer Blogparade inspiriert.

Ich war mir lange unklar, ob ich dazu was schreiben mag. Nun, ich tue es.

Organisationsberatung ist heute mein Beruf, oder Berufung. Daher bleibt mir natürlich nur die Möglichkeit, den Mehrwert zu sehen. (Manchmal auch die Schattenseiten.)

Früher – als Führungskraft in der Wirtschaft – hätte ich mir hin und wieder Beratung gewünscht. Bei den Fusionen und Change-Projekten um Beispiele zu nennen.

Was hätte ich mir gewünscht? Neue Perspektiven erfahren. Ordnung und Reflexion meiner Gedanken. Prozess-Begleitung bei Projekten oder Experimenten bzw. Feldtests zu neuen Wegen.

Bin allerdings ganz bei Gerhard Wohland: Die Entscheidung und das Risiko trägt der Manager.

D.h. ein Manager, der nach dem fragt, was er tun soll, ist kein Berater. Ein Berater, der darauf inhaltlich antwortet, ist aus meinem Verständnis kein Organisations- bzw.  Prozessberater oder Business Coach.
Er ist dann ein Experte oder Guru, der meist keine Verantwortung für seine Empfehlung oder Meinung übernimmt. Probieren Sie in so einer Situation mal, nach Haftungsansprüchen zu fragen, wenn die Empfehlung nicht hinhaut.

Welchen Mehrwert sollte Beratung bringen? Beratung macht einen Unterschied, der einen Unterschied für den Auftraggeber macht (Gregory Bateson). Dann ist sie wertvoll. Beratung hat die Chance vielleicht auch den Auftrag „blinde Flecken“ ansprechbar zu machen. Beratung hat die Aufgabe neue Perspektiven – allerdings nicht als Patentrezept, sondern mit Chancen und Risiken – einzubringen. (Zielkonflikte und Widersprüche sind und bleiben natürlich Bestandteil jeder Organisation.) Der Auftraggeber entscheidet über den möglichen Mehrwert.

Was ist aktuell hilfreich für die Organisation? Selbstverständlich kann Beratung nie die „ganze Organisation“ und Umwelt in ihrer Komplexität erfassen. Beratung kann und sollte aber Impulse zu „Organisationsformen“, „Führung“ und „Markttrends“ liefern. Finden diese Impulse Resonanz in der Organisation, kann daraus Wandel entstehen.

Wichtig ist mir an dieser Stelle zu betonen, dass Organisationsberatung keine „Patentrezepte“ verkaufen sollte. Manche Unternehmensberatungen und „Gurus“ machen das und werden deshalb gerne genommen. Da sind dann Eindeutigkeit und Klarheit.
Da sollten Auftraggeber vorsichtig werden. Alles hat Aus- und Nebenwirkungen. Auch ungewünschte. Auch die gerade so groß ausgerufene „Augenhöhe“, New Work 4.0 , Soziokratie, Holacracy, oder agilen Arbeitswelten haben ihren Preis. Das sollte allen Beteiligten klar sein. Lernreisen und Experimente bzw. Feldtests können aus meiner Sicht gute erste Schritte für eigene Erfahrungen sein.

„Best Practise“ sind eher vergangenheitsorientiert. Da stellt sich die Frage, ob „nachmachen“ überhaupt Erfolg versprechend ist, um wettbewerbsfähiger zu werden. Schließlich sind andere schon vorne und es geht um Anschluss halten; also eher im Mittelmaß mitmachen. Natürlich stellt sich auch die Frage, ob diese „Best Practise“ mit den eigenen Ressourcen und Talenten überhaupt machbar ist.

Jede Organisation und damit Organisationseinheiten haben ihre eigenen „Filter“, wie der Markt und das interne „Geschehen“ wahrgenommen und interpretiert werden. An diesem Punkt kann Beratung Perspektiven erweitern, Komplexität erhöhen/rausnehmen und reflektieren.
Dazu macht die Maßnahme „Beratung“ an sich, einen Unterschied im Alltag der Organisation. Es ist dann eine Unterbrechung der „Routine“ und bietet die Chance anders hin- und zuzuhören und zu denken.

Reflexionsfragen für Organisationen:
Was ist die eigene Unternehmens-Mission und welchen Nutzen wird Kunden, Geschäftspartnern und Gesellschaft geboten? Wie gut sind wir aktuell darin? Wie können wir das eruieren? Wie zufrieden und erfolgreich arbeiten wir intern zusammen? Was wissen wir über agile Methoden der Zusammenarbeit? Welche Entwicklungen, Chancen und Herausforderungen stehen an? Welche Markttrends gibt es?

Ergeben sich daraus Handlungsimpulse, die erprobt und/oder umgesetzt werden, hat Beratung einen Mehrwert.

Zu der Fragestellung passt natürlich auch die Maxime von Rupert Lay: „Handele so, daß du das personale (soziale, emotionale, musische, sittliche, religiöse) Leben in dir und anderen eher mehrst und entfaltest denn minderst und verkürzt.“ Dann würde Organisationsberatung daran arbeiten, den Manager zu unterstützen, selbst eine Antwort auf seine Frage zu erarbeiten.

Das startet bei der Auftragsklärung. Wird Expertenberatung, Arzt-Patient-Beratung oder Prozessberatung gesucht (siehe dazu Edgar Schein oder hier) ? Im Beratungsprozess wechseln diese Beratungs-Modi. Wichtig dabei ist: Ist jedem klar, was das in Bezug auf Verantwortlichkeiten und Macht bedeutet?

 

Wandel und Wertschätzung (mit roten Karten)

Juli 13, 2016

Meine Berater-Kollegin – Martina Baehr – hat mich eingeladen über Wandel und Wertschätzung nachzudenken. Danke dafür. Ich mache gerne bei der Blogparade mit.

„Ich lade Sie herzlich ein, an meiner Blogparade teilzunehmen. Der Aufruf richtet sich an alle, die hierzu einen Beitrag leisten können und wollen: Führungskräfte, Change Agents, Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen, Unternehmer, Solopreneure, Trainer, Coaches und Berater. Kurzum alle, die mit diesem Thema täglich in Berührung kommen, und die Zukunft der (Zusammen)-Arbeit aktiv mitgestalten wollen. Mit ihren Ideen, ihren Gedanken, ihren Erfahrungen, ihren Visionen und ihren Inspirationen.“

Link: http://gelassenheitsformel.com/2016/07/08/wandel-durch-wertschaetzung-aufruf-zur-blogparade/

Vor ein paar Wochen diskutieren Geschäftsführer und die erste Führungsebene über Sanktionen bei Veränderungsprojekten. Es gibt in den Teams eine breite Beteiligung für den neuen Weg; allerdings auch Mitarbeiter, die skeptisch und ablehnend sind.

Ein Teilnehmer der Runde sagte: „Es ist wichtig, dass wir klar sind, d.h. das wir „gelbe“ und auch „rote“ Karten geben, damit wir die „Guten“ und „Willigen“ unterstützen, die mit uns den neuen Weg gehen wollen.“

Ist das wertschätzend? Ist das gut für den gewünschten Wandel?

Auch in der Runde gab es unterschiedliche Meinungen dazu. Das könne man nicht machen. Man müsse die Leute mehr abholen. Man würde die Leute auch nicht so leicht ersetzen können, wenn sie tatsächlich „rote Karten“ zeigen würden.

Was schätzen Sie, welche Folgen hat es für einen Veränderungsprozess und für die Organisation, wenn Führungskräfte oder Teams nicht einschreiten, wenn es „Regelabweichungen“ gibt oder einfach nicht „sinnvoll“ mit angepackt wird?

Das Unternehmen ist am Rande einer Krise und es wurde eine Neuausrichtung im Kontext ihrer Unternehmens-Mission mit breiten Beteiligungs-Möglichkeiten der Mitarbeiter erarbeitet. Dabei ging es auch, um mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsspielräumen der Teams. Dazu klare Spielregeln bzw. Prinzipien wie die Zusammenarbeit funktionieren soll.

Es war der Führungs-Mannschaft klar, dass damit teilweise auch ein „Neulernen“ und „Verlernen“ von alten Mustern der Zusammenarbeit gehört und Unterstützung gegeben wird.

Ich denke, dass es grundsätzlich eine Wertschätzung für alle Menschen geben muss. Gleichzeitig ist Klarheit aus meiner Sicht ein wichtiger Aspekt von Wertschätzung. Abweichungen bei den Spielregeln, müssen zeitnah thematisiert werden, sonst gelten sie als „ok“. So können auch Missverständnisse geklärt werden. Solche Gespräche erfordern Mut. Wird es nicht gemacht, dann könnten die anderen Mitarbeiter denken: Warum mache ich beim Wandel mit und engagiere mich mehr; wenn andere „nicht“ mitmachen und „Dienst nach Vorschrift“ schieben?

Dabei hilft vielleicht folgender Gedanke, tatsächlich und zeitnah in Feedback bzw. Klärungsgespräche zu gehen:

„Wir wissen nicht, was andere Menschen denken oder fühlen. Wir interpretieren ihr Verhalten und sind dann wegen unserer eigenen Gedanken beleidigt.“ (Mir ist die Quelle unbekannt; bekam den Text von einer Personalleiterin. Finde ich cool und sehr hilfreich.)

Kommt bei dem Klärungsgespräch raus, dass die Spielregeln für nicht gut gehalten werden, oder der grundsätzliche Wandel nicht mitgetragen wird, dann stellt sich doch automatisch die wertschätzende Frage: „Was macht für beide Seiten Sinn?“

Es geht auf der einen Seite um Lebenszeit und Lebensqualität. Es geht aber auch um eine Mannschaft die gemeinsam ein Ziel verfolgt. Wie kann das unter den Umständen zusammenpassen? Wie kann so Vertrauen entstehen? Das lässt sich sehr gut im Dialog besprechen.
Da macht es für beide Seiten bei krassen Widersprüchen keinen Sinn zusammen zu bleiben. Das führt sonst in der Organisation zu „Energieverlusten“. Dieser fehlt um den Wandel zu gestalten.
Günstig ist natürlich eine Kultur, dass solche Themen in Teams angesprochen werden und dort Lösungen gefunden werden.

Wertschätzen heißt nicht alles gut finden zu müssen. Es heißt nicht kritikunfähig zu sein. Im Gegenteil.

In Organisationen heißt es zu der normalen Wertschätzung, die Werte (Mission, Spielregeln) wertzuschätzen, die die Organisation leben möchte.

Große und regelmäßige Abweichungen davon, müssen zeitnah sowie sicht- und spürbar thematisiert werden. Das erfordert Mut. Manche Führungskräfte scheuen diese Gespräche. Doch ganz wertschätzend zu sich und für andere muss klar sein, dass das der einzige wertschätzende Weg ist. Nicht immer leicht.

Sind sie in der Führungsmannschaft nicht ganz klar in diesem Punkt, dann schaden sie dem Wandel, der Organisation und Gemeinschaft.

Ein guter Weg ist aus meiner Sicht: Ergänzend zu der Erarbeitung des Wandels (Ziele, Mission, Spielregeln) ein Angebot an alle Mitarbeiter in dem Stil: „Wir brauchen Euch alle. Wir brauchen alle, die den Weg von Herzen mitgehen wollen. Aus tiefster innerer Überzeugung. Wer das nicht möchte, der kann und soll auf unser „Abfindungsangebot“ zurückkommen.“
Meine auch, dass das insbesondere für agile Organisationen gilt. Stichworte: Arbeiten 4.0, New Work, Augenhöhe, agile Zusammenarbeit, Soziokratie, Holakratie und Lalouxs „Reinventing Organizations“. 

Breitere Beteiligung, mehr Selbstverantwortung und -Organisation für mehr Wertschöpfung im Kontext einer klaren Unternehmens-Mission. Führung und Zusammenarbeit neu denken. Besserer Umgang mit Komplexität. Innovativer sein. Das versprechen Bücher und Berater. 

Wichtig jedoch: Keine Lösung ohne Preis. Auch diese neuen „Herangehensweisen“ werden nicht sofort und für alle Zeiten alle Probleme lösen. Auch sie haben Aus- und Nebenwirkungen. Z.B. größeren Koordinierungsaufwand bei autonomen Teams. 

Starten Sie mit Experimenten und finden Sie heraus, welche Ansätze, Teilansätze oder Modelle für Ihre Organisation nützlich sind. Sein Sie dabei klar in Ihren Spielregeln und Werten. 

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Wie komme ich von einer „Defizit“ zu einer „Winner-Mentalität“? Das ist natürlich ein Weg, den man immer gehen muss, da muss man am Ball bleiben. 

Freue mich über Ihre Meinung und wenn der Beitrag Ihnen  gefällt, dann teilen Sie ihn gerne.

 

 

 

Defizitkultur oder „Führen“ als Gewinner

April 26, 2016

Hierarchisches Denken und Kontrollitis lähmen Mitarbeiter, Teams und Unternehmen.

Erfolgreiche Organisationen setzen daher auf flache Hierarchien und Ergebnisorientierung.

Breitere Beteiligung, mehr Selbstverantwortung und -Organisation für mehr Wertschöpfung im Kontext einer klaren Unternehmens-Mission. Führung und Zusammenarbeit neu denken. Besserer Umgang mit Komplexität. Innovativer sein.

Wichtig jedoch: Keine Lösung ohne Preis. Auch diese neuen „Herangehensweisen“ werden nicht sofort und für alle Zeiten alle Probleme lösen. Auch sie haben Aus- und Nebenwirkungen. Z.B. größeren Koordinierungsaufwand bei autonomen Teams.

Starten Sie mit Experimenten und finden Sie heraus, welche Ansätze, Teilansätze oder Modelle für Ihre Organisation nützlich sind.

Stichworte: Arbeiten 4.0,  New Work, Augenhöhe, agile Zusammenarbeit, Soziokratie, Holakratie und Lalouxs „Reinventing Organizations“.

Von Stephan Lobodda und Christoph Schlachte

Viele Geschäftsführer und Führungskräfte sind ständig mit den gleichen Themen beschäftigt und müssen sich gefühlt um jedes kleine Detail kümmern. Ihr Eindruck ist: „Alles hängt an mir.“ Das kostet viel Zeit und Energie. Aus ihrer Sicht machen die Mitarbeiter nicht, was sie sollen. Immer wieder müssen die Chefs das Gleiche wiederholen und predigen.

Darum setzen sie auf formelle Anweisungen, Prozesse und Strukturen. Damit aber steigt der Aufwand, denn notwendigerweise werden die Mitarbeiter immer mehr kontrolliert – doch all dies ohne dauerhaften Erfolg.

Die eigentlichen Aufgaben, die unternehmerischen Ziele erfolgreich im Team zu verfolgen sowie den Kostendruck in den Griff zu bekommen, liegen für die meisten Führungskräfte in weiter Ferne. Das macht wütend, hilflos und nervt. Parallel steigen Fluktuation und Fehlzeiten. Die Mitarbeiter arbeiten zunehmend treu dem Motto „Dienst nach Vorschrift“.

Es herrscht Unzufriedenheit – und dies, obwohl die Führungskräfte alles geben, damit es gut läuft. Ihre positiven Absichten sind nicht zu bestreiten.

Doch auch ihre Mitarbeiter leiden in dieser Situation: Sie fühlen sich immer stärker gefordert. Strukturen und Prozesse nehmen zu und werden komplexer, Freiheit und Eigenverantwortung hingegen geringer, der Arbeitsdruck steigt. Formelle Berichterstattung und Bürokratie kosten viel Zeit und Energie. Immer stärker engen die praxisfremden Vorschriften und Anweisungen ein. Dafür erhalten die Kollegen oft kein Wort der Anerkennung.

„Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“
Georg Christoph Lichtenberg

Toxische Felder vermeiden

All dies kann die Beteiligten und damit die gesamte Organisation lähmen und wirtschaftlichen Erfolg verhindern. Zugleich beschuldigen beide Seiten die jeweils andere, die Ursache der Misere zu sein. Dieser Teufelskreis führt dazu, dass zentrale menschliche Bedürfnisse aller Kollegen nicht befriedigt werden, mit äußerst negativen Folgen für jeden Einzelnen, aber auch für die Organisation. Die Psychologin Dr. Evelin Kroschel-Lobodda nennt das ein „toxisches Feld“ (siehe Abbildung: Aus dem Buch: Die Weisheit des Erfolgs).  Dieses ist gekennzeichnet zum Beispiel vom Gefühl der Ausgrenzung, Minderwertigkeit, Angst oder Ohnmächtigkeit. Die Betroffenen fühlen sich überfordert und falsch beurteilt.

Kränkungsfreie Kommunikation

Es gibt Unternehmen, die diese Probleme nicht haben. Was machen sie anders? Sie entwicklen psychologisch „nährende“ Felder im Kontext der Ziele der Organisation. Oft lautet ihr Motto: Wertschätzung ist der Schlüssel zum Erfolg. Dass dieser Satz mehr als eine Floskel ist, zeigt der ehemalige McKinsey-Berater Frederic Laloux in seinem im vergangenen Jahr erschienenen Buch „Reinventing Organizations“.

Laloux beschreibt darin zwölf Unternehmen, die ihre Organisation anders und dadurch wirtschaftlich sehr erfolgreich führen. Ihm zufolge sind eine starke und von allen Mitarbeitern geteilte Unternehmensmission, Selbstorganisation und Selbstverantwortung sowie die Einbeziehung der Menschen die entscheidenden Schlüsselfaktoren für deren Erfolg.

In diesen Organisationen hat Führung keinen „Command-and-control“- Charakter. Führung schafft dort im Dialog und auf Augenhöhe Raum, damit Mitarbeiter und Teams erfolgreich entsprechend einer sinnstiftenden Unternehmensmission zusammenarbeiten.

Wer glaubt, dies seien hohle sozialromantische oder demokratieverträumte Phrasen, irrt. Laloux beschreibt klare Entscheidungswege, Selbstverantwortung und Engagement, um möglichst effizient und wirtschaftlich erfolgreich die Ziele der Organisation zu erreichen. Es handelt sich um eindeutig ergebnisorientierte Organisationsformen. Führungskräfte und Mitarbeiter fokussieren sich auf gemeinsame Ziele. Das verbindet gleichermaßen alle im Unternehmen.

Das Leitbild des mobilen Krankenpflegedienstes Buurtzorg lautet: „Wir suchen zusammen mit unserem Klienten und seinem/ihrem Netzwerk nach den besten Lösungen, Selbstständigkeit und Lebensqualität zu fördern.“ Der wirtchaftliche Erfolg spricht für sich: Buurtzorg startete im Jahr 2007 und beschäftigt heute rund 8.000 Mitarbeiter, die selbstorganisiert arbeiten. Im Vergleich zu anderen Pflegediensten ist die Zahl der Krankentage pro Beschäftigtem um 60 Prozent geringer.

Laloux verweist auf eine Studie der Unternehmensberatung EY (Ernst and Young), der zufolge Buurtzorg fast 40 Prozent weniger Stunden an Pflege pro Patienten benötigt als der Durchschnitt der Branche, obwohl die Mitarbeiter sich Zeit für Kaffee und Gespräche mit den Patienten nehmen. Diese werden schneller gesund und können sich rascher in größerem Umfang wieder selbst versorgen. EY schätzt, dass der niederländische Staat jährlich zwei Milliarden Euro einsparen könnte, wenn alle Pflegedienste so arbeiten würden wie Buurtzorg.

Weitere Unternehmen wie z.B. FAVI, Gore, Patagonia, dm-drogerie-Märkte, etc. zeigen ein ähnliches Bild. Ein klares Fazit auf Basis dieser Art von Führung lautet: Eine Vertrauenskultur mit Wertschätzung entfaltet Potenziale bei den Mitarbeitern und entlastet das Top-Management gleichermaßen.

Diese Modelle lassen sich sicher nicht zu 100% und einfach übertragen auf jede Organisation übertragen. Doch es lässt sich von ihnen lernen und konkrete Experimente in der eigenen Organisation schaffen Erfahrungen und Handlungskompetenzen.

Wie aber soll eine Führungskraft handeln, wenn die Belegschaft von Eigenständigkeit wenig wissen will oder schlicht nicht in der Lage ist, Freiräume produktiv für das Unternehmen zu nutzen? Die Erfahrung lehrt: Solche Mitarbeiter bilden die Ausnahme. Im Durchschnitt arbeiten mehr als 80 Prozent der Mitarbeiter dauerhaft motivierter, zeigen bessere Leistungen und sind in ihrer Arbeitsumgebung zufriedener, wenn Wertschätzung statt überbordende Kontrolle den Hauptbestand- teil der Führungsphilosophie bildet. Warum sollten sich Führungskräfte also nicht auf diese 80 Prozent fokussieren, zumal die übrigen 20 Prozent ohnehin kaum Fortschritte zeigen werden, egal welche Art von Führung das Unternehmen dominiert?

Die meisten Mitarbeiter ziehen mit
Was bedeutet Wertschätzung nun genau? Man verbindet damit leicht Begriffe wie Lob und Anerkennung. Dabei reicht die Bedeutung viel tiefer. Die Mitarbeiter müssen erleben, dass sie als Menschen gesehen werden und nicht nur als „Rädchen im Getriebe“. Nur wenn ihre psychischen Grundbedürfnisse respektiert und befriedigt werden, entstehen Vertrauen, Loyalität, Engagement und Begeisterung. Eine Organisation irrt, wenn sie glaubt, allein mit dem gezahlten Lohn könne sie die Potenziale ihrer Mitarbeiter heben und Höchstleistungen und Innovation generieren.

Ein besonders prominentes Beispiel für den Unterschied zwischen einem Unternehmen mit einer Wertschätzungskultur und einer Firma, die mit Druck und Angst regiert hat, ist der Vergleich der DM- Drogeriemärkte von Götz Werner mit den Schlecker-Drogeriemärk- ten. Die DM-Märkte agieren wirtschaftlich sehr erfolgreich in einem harten Marktumfeld und in einer Branche mit engen Margen. Auch Gewerkschaften finden kaum Kritikpunkte. Schlecker, mit seiner Defizit- und Kontrollkultur, musste vor einigen Jahren spektakulär vom Markt ausscheiden. Die Autoren konnten das Konzept der DM- Drogeriemärkte im Rahmen einer Lernreise kennenlernen. Die ausgeprägte Dialog- und Vertrauenskultur war sehr deutlich zu spüren.

Wenn Organisationen weg von der Defizitkultur und stattdessen Potenziale auf den Weg bringen wollen, dann ist zuallererst eine kränkungsfreie Kommunikation nötig, das heißt eine wertschätzende und damit bedürfnisbefriedigende Art und Weise der Führung und Zusammenarbeit. Dabei geht es um eine Bewusstseins- und Haltungsfrage sowie eine stimmige Umsetzung bei den Themen defizitorientierte Führung versus Gewinnermentalität.

Drei Schritte führen zu einer Gewinnermentalität – das geht sicher nicht von heute und morgen, das ist ein großer Wandel; Voraussetzung sind die Einsicht und Mut zu starten:

1. Coaching der Führungskräfte; Klarheit für Veränderung schaffen
2. Formulierung einer lebendigen Unternehmensmission
3. Nachhalten

 

Beim ersten Punkt geht es darum, dass die Führungskräfte sich selbst eine Reihe von Fragen stellen – im Coaching -, oder zusammen in einem Workshop sich mit einem Moderator dazu auseinandersetzen, zum Beispiel:

■ Wie schaffen wir Führungskräfte es, als Führungsteam wahrgenommen zu werden, welches das Gesamtsystem im Sinne der Ziele mit allen voranbringen will?

■ Wie schaffe ich es konkret, dass meine Mitarbeiter die Ziele der Organisation, Abteilung etc. als sinnvoll erleben?

■ Wie schaffe ich konkret Bedingungen, dass sich meine Mitarbeiter gerne, verantwortungsvoll und engagiert einbringen? Welche Auswirkungen hätte das auf mich selbst, die Mitarbeiter, Kunden und Partner? Woran würden meine Mitarbeiter  konkret merken, dass ich ihnen in Fragen der operativen Arbeit vertraue?

■ Wann und weshalb habe ich meine Mitarbeiter bestärkt, eigene Ideen zu verfolgen? Wie sehr bekommen wir als Führungsteam konkrete Verbesserungsvorschläge bzw. Ideen für Innovationen?

■ Wie häufig erlebe ich es, dass Mitarbeiter „zurück delegieren“? Was sagt mir das und wie gehe ich damit um? Ist Delegation eine Art Investment? Wie kann ich mehr Verantwortung delegieren und mehr Handlungskompetenz bei meinen Mitarbeitern entwickeln?

■ Wie kommuniziere ich mit meinen Mitarbeitern im Modus „fordern“, wie im Modus „fördern“ – und ist allen Beteiligten klar, welcher Modus gerade gemeint ist?

■ Wie häufig hole ich das Feedback meiner Mitarbeiter ein? Nehme ich das Feedback an, ohne mich zu rechtfertigen?

■ Wie sehr schätze ich es, wenn Mitarbeiter eine andere – auch kritische – Meinung haben, und wie bringe ich es zum Ausdruck?

 

In einem zweiten Schritt geht es darum, die Unternehmensmission zu formulieren und lebendig zu halten: Wofür gibt es uns? Welchen Nutzen stiften wir?

Dies sollte mit freiwilligen Mitarbeitern in Workshops erarbeitet werden. Entscheidende Fragen dabei sind auch:

  • Wofür gibt es uns? (Vorsicht: Profit und Wachstum ist stets Folge, nie Zweck einer Organisation – selbst wenn es eine Bank ist!)
  • Welche Ergebnisse wollen wir für unsere Kunden/Klienten/Gesellschaft erzielen?
  • Wie gehen wir mit Zielkonflikten (Kosten/Ressourcen/Zufriedenheit von Mitarbeitern/Kunden/Eigentümern/Gesellschaft) um?
  • Wie kann es gelingen, mehr auf Augenhöhe zu kommunizieren?
  • Was lässt sich von Beispielen anderer Unternehmen (dm drogerie märkte, FAVI, Gore, …) lernen? Wie können wir dazu Experimente aufsetzen?
  • Wie schaffen wir gemeinsam psychologisch nährende Felder in der Zusammenarbeit – statt toxische Felder (siehe Abbildung)?
  • Was brauchen die Mitarbeiter, dass sie leichter an ihren Aufgaben arbeiten können?

Der dritte Schritt lautet „Nachhalten“. Wertschätzung im Kontext einer klaren und attraktiven Unternehmensmission verlangt viel Dialog. Regelmäßige Feedbackrunden mit Mitarbeitern, Führungskräften, Geschäftsführung, Kunden und Partnern zu den wesentlichen Zielen der Organisation sowie der Art und Weise der Umsetzung sind ein Muss – etwa in Qualitätszirkeln oder in Workshops mit Querdenkern zu Optimierungsvorschlägen oder bei Kaminabenden mit der Geschäftsführung zum Thema: „Was würde ich machen, wenn ich Chef wäre?“.

Nach Aussage des Geschäftsführers für Personal der DM-Drogerie arbeiten dort alle Führungskräfte und Mitarbeiter „jeden Tag“ daran, eine dialogische Art der Zusammenarbeit (Führungskultur) zu etablieren. Diese müsse jeden Tag neu gelebt werden.

DM, Buurtzorg und die Kliniken in Heiligenfeld zeigen: Eine Geschäftsführung, die als Führungsteam eine ergebnisorientierte und kränkungsfreie Kommunikation im Sinne einer sinnstiftenden Unternehmensmission vorlebt, hat sicher großes Gewinnerpotenzial. Das Zauberwort hierfür lautet Wertschätzung. Durch sie steigen letztlich auch die Mitarbeiterbindung und die Attraktivität als Arbeitgeber.

 

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