Skip to content

Wie ticken erfolgreiche Vertriebler & Vertriebsleiter wirklich?

Juli 31, 2015

Die wissenschaftliche Forschung belegt: Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale von Vertriebsmitarbeitern & Vertriebsleitung bringen eindeutig mehr Erfolg.

Mitnehmen: Organisationen sollten mehr verstehen, was ihren Vertriebserfolg beeinflusst und Rahmenbedingungen schaffen, die diese Fakten passend berücksichtigen. Mehr Erfolg und mehr Leichtigkeit wären Folgen davon.

Die wissenschaftliche Forschung zeigt klar auf:

  1. Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter ticken anders &
  2. es lässt sich klar sagen, was einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter ausmacht, d.h., welche Persönlichkeitsmerkmale mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Erfolg im Vertrieb führen &
  3. es ist klar, welche Rahmenbedingungen (Führung & Organisation) es braucht, damit das Potenzial zu wirtschaftlichen Erfolg führt.

Bedeutung:

  1. Das hat Bedeutung für Einstellungsprozesse für Vertriebsmitarbeiter und auch für den Einstellungsprozess der Vertriebsleitung. An gute Vertriebsleiter werden besondere Anforderungen gestellt. Gute Persönlichkeitstests ergeben Sinn als Ergänzung zu Einstellungsprozessen.
  2. Das hat große Bedeutung für Führung, Strukturen und Prozesse in der Organisation, um diese latent erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter gewünscht in Szene zu setzen. Eine wertschätzende Kommunikationskultur mit konstruktiven Feedback-Prozessen ergibt viel Sinn, um eine lebendige und erfolgreiche Vertriebskultur zu fördern. Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter sind eher Individualisten. Sie brauchen individuelle Betreuung und eine passende Balance von “Fordern” und “Fördern” in Bezug zu den Zielen.

Studienergebnisse:
1.) Eine groß angelegte Studie von Prof. Nachtwei und Thoms Sleutel (nachzulesen u.a. im Harvard Business Manager 9/2014 – Wie ticken Vertriebler?) weist eindrucksvoll nach: „Vertriebsprofis sind anders, und einige ihrer Persönlichkeitsmerkmale hängen direkt mit dem wirtschaftlichen
Erfolg eines Unternehmens zusammen.“ An der Studie nahmen knapp 2000 Vertriebler teil, die aus mehr als 700 Unternehmen aus der Region D/A/CH kamen. Die Mehrzahl war als Vertriebsmanager tätig, im Durchschnitt 42 Jahre alt und mit ca. 13 Jahren Berufserfahrung.

Kurz zusammengefasst liefert im B2B ein Vertriebsprofi mit folgenden Eigenschaften: belastbar, extravertiert, individualistisch (wenig teamorientiert) versus stressanfällig und introvertiert fast 12% mehr Umsatz. Das bedeutet nicht, dass ein eher introvertierter Vertriebsmitarbeiter nicht wirklich gut im Vertrieb sein kann. Es hängt im Einzelfall sicher auch vom Kontext ab und im Zweifel wird es mehr Energie benötigen, um Erfolg zu haben.

2.) Miguel Kazén, Julius Kuhl, Sylvie Boermans und Sander L. Koole veröffentlichten im PsyCh Journal 2012 ihre Erkenntnisse aus umfangreichen Studien von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebserfolg. (Zu Finden in: http://www.impart.de/downloadNeu.html Titel: „Charming Personality and Sales Success“ http://www.impart.de/download.php?name=pdf/KazenPaper.pdf ) Die Basis der Studien ist die PSI Theorie nach Julius Kuhl. Sie wurde entwickelt, um experimentelle Befunde aus der Motivations- und Neuropsychologie zu erklären.

Die Erkenntnisse aus den drei Studien (Studie-1 444 Teilnehmer; Studie-2 139 Teilnehmer; Studie-3 39 Teilnehmer – Labor): Vertriebsmitarbeiter sind dann sehr erfolgreich im B2B mit persönlichen Kontakten, wenn sie eine positive Ausstrahlung (positiver Affekt) und eine überzeugende, gewinnende Art (Charming Personality Style) sowie ein Machtmotiv haben. Diese Ergebnisse ähneln sehr den Arbeiten von H. Nachtwei und H. Sleutel und bestätigen diese.


Fazit:

In der Sprache der PSI Theorie und der Theorie von Daniel Kahneman (Schnelles Denken, langsames Denken) sind Vertriebsmitarbeiter dann sehr erfolgreich, wenn sie stark im System 1 (schnelles Denken, bzw. in PSI Sprache: Selbst & Verhaltenssteuerung) sind, d.h. handlungsbereit, flexibel, risikobereit, positiv und mit gewinnendem Charme in komplexen Situationen agieren können. Dazu sollten sie emotional belastbar sein. 

                Die PSI Theorie liefert eine sehr gute Basis für die Auswahl und Entwicklung von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebsleitung.

                            Die PSI-Theorie für die Auswahl und Entwicklung von Vertriebsmitarbeitern & -leitung.

Das System 1 arbeitet intuitiv und „unbewusst“ und ist in komplexen Situationen im Vorteil. Es gibt auch Probleme, die durch System 1 entstehen können. Diese hat Daniel Kahneman ausführlich in seinem Buch besprochen; eine Zusammenfassung finden Sie hier. Daher brauchen wir alle – in dem Fall Vertriebsmitarbeiter – Feedback zum Handeln in Kundensituationen.

Ohne “Selbst” ist nicht viel los im Vertrieb und Führung, meine ich. Wie häufig ist Ihr “Selbst” in dem Sinne aktiv? 

Ein Zitat, welches die Bedeutung des Extensionsgedächtnis, bzw. „Selbst“ deutlicher macht: „Das Extensionsgedächtnis basiert auf einem ausgedehnten Netzwerk von Handlungsoptionen, eigenen Gefühlen und selbst erlebten Episoden. Seine parallele und ganzheitliche Verarbeitungsform arbeitet auf der höchsten erreichbaren, also der „intelligentesten“ Integrationsebene und ermöglicht deshalb die gleichzeitige Berücksichtigung und Integration vieler Einzelaspekte, die für komplexe Entscheidungen und für das gegenseitige Verstehen von Menschen relevant sein können. Wahrscheinlich hat sich dieses System in der menschlichen Entwicklung speziell für den Umgang mit Menschen (einschließlich sich selbst) entwickelt. Das verwundert auch nicht, denn für den Umgang mit dem vielleicht komplexesten System, das es im Universum gibt (d. h. für den Menschen), braucht man wohl auch die höchste Stufe der menschlichen Intelligenz. Wenn ich auf einen Menschen eingehe, also in diesem Sinne ganz „persönlich“ werde, dann brauche ich das Extensionsgedächtnis. Sonst besteht die Gefahr, dass ich einen Menschen gar nicht in seiner ganzen Komplexität und Geschichte mit allen positiven und negativen Seiten sehe, sondern als „Objekt“ und ihn auf irgendeinen gerade nützlich oder sonst wie wichtig erscheinenden Aspekt reduziere.“ (aus: http://www.psi-theorie.com/downloads/ PSI-Theorie-Light von Julius Kuhl)

System 2 (langsames Denken, bzw. in PSI Sprache: Absichtsgedächtnis und Detailfokus) dient der Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsziele. Das System 2 steht für bewusstes Denken. Die Vertriebsleitung sollte in diesem Bereich stark sein und genug System 1 Qualitäten mitbringen, um gut mit den Vertriebsmitarbeitern kommunizieren zu können.

Bedeutung für die Vertriebsleitung

Bei Vertriebsleitern ist eine gute Balance gefragt, beide Systeme situativ angemessen zu aktivieren.  Für sowohl Vertriebsleitung als auch Vertriebsmitarbeiter ergibt es viel Sinn, sich über die unterschiedlichen und ergänzenden Qualitäten der verschiedenen Hirn-Systeme bewusst zu sein und zu lernen, wie diese Systeme situativ aktiviert werden können. (Julius Kuhl spricht von emotionaler Dialektik, d.h. + und – stehen jeweils für positiven und negativen Affekt, bzw. (+) und (-) für jeweils gedämpften positiven und negativen Affekt.) Vertriebsleiter und Vertriebsmitarbeiter sollten aus meiner Sicht offen klären, wie eine optimale Zusammenarbeit und Kooperation aussehen sollte, damit die Potenziale des Teams gut genutzt werden. Menschen sollten idealerweise stärkenorientiert eingesetzt sein.

  • Was kann die Organisation leisten?
  • Welche Prozesse und Strukturen unterstützen unsere individuellen Stärken ideal?
  • Wie sollen wir miteinander kommunizieren?

So sollte aus meiner Sicht darauf geachtet werden, dass Vertriebsmitarbeiter nicht zu sehr mit Strukturen und Details befasst sind. Das ist nicht ihre Stärke. Das soll eine Stärke der Vertriebsleitung und Organisation sein.

Die Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter sollten konstruktiv geprüft werden, damit der Fokus richtig liegt und aus „Fehlern“ – die immer passieren, aktiv gelernt wird. „Fehler“ oder „Probleme“ sind nur dann gut für die Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung, wenn diese in einer persönlichen und wertschätzenden Umgebung reflektiert werden. Dann können diese Erfahrungen ins „Selbst“ integriert werden. Sonst wiederholen sich diese Probleme. Daher braucht die Vertriebsleitung ebenfalls einen starken Selbstzugang sowie echtes Interesse an den Erfahrungen und Ideen von den Vertriebsmitarbeitern. Wenn und das ist ein wichtiger Punkt, zu viel Druck erzeugt wird, dann stehen die Qualitäten des „Selbst“ und der „intuitiven Verhaltenssteuerung“ nicht zur Verfügung.

Der Vertriebsmitarbeiter kann dann seine Qualitäten nicht ins Spiel bringen. Das kann passieren, wenn über das Management zu viel Druck ausgeübt wird.

In einem größeren Projekt haben wir einige Account Manager erlebt, wo genau das passiert ist. Der PSI Test zeigte einen sehr hohen Wert bei „negativer Zielorientierung“ auf. D.h. der Mitarbeiter fokussierte bewusst/unbewusst die Frage: „Ja nichts falsch machen“. Zusätzlich war der „Druck- und Stress-Level“ viel höher als die Fähigkeiten „Selbstmanagement“ zu machen, d.h. der Mitarbeiter hatte positive Ziele, konnte diese aber nicht handlungsleitend aktivieren. Im „Live Coaching“ war erkennbar, dass die Gespräche sehr anstrengend waren, d.h. über System 2 erfolgten und der Vertriebsmitarbeiter keine gute Beziehung zu den Kunden aufbauen konnte.

Der PSI Test liefert auch Ideen zu: Wie ist die Erstreaktion? Wie ist die Zweitreaktion (diese Fragestellung wird in den meisten Tests nicht beantwortet, ist jedoch wichtig: Wie geht jemand mit Schwierigkeiten um? Wie gut kann sich jemand auf schwierige Aufgaben einstellen?) Wie steht es um die Selbstmanagement Fähigkeiten? Welche Motive sind bewusst / unbewusst aktiv? Welche “Systeme” werden genutzt, um diese Motive umzusetzen?

Auswahl von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebsleitung
Ein passender Persönlichkeitstest (z.B. http://www.impart.de/TOP360Neu.html) sollte eine wichtige Ergänzung zu Bewerbungsprozessen für sowohl Vertriebsmitarbeiter und auch für die Vertriebsleitung sein. In Deutschland wird das merkwürdigerweise noch sehr wenig genutzt. Die Ergebnisse solcher Tests sind sicher nie die „Wahrheit“ sondern liefern Fragestellungen und Hypothesen. Introvertierte oder teamorientierte Vertriebsmitarbeiter können sicher auch sehr erfolgreich im Vertrieb sein. Das kommt selbstverständlich auch auf den Kontext an. Die Forschung behauptet, dass diese dann mehr Energie aufwenden müsste, um Top Ergebnisse zu erzielen.

Blaupause von erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern? 
Eine weitere Idee für Unternehmen kann sein, Persönlichkeitstests von erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern und Vertriebsleitern zu machen und diese als „Blaupause“ für zukünftige Einstellungsprozesse zu nutzen.

Parallel ergibt es viel Sinn alle Mitarbeiter im Vertrieb eher individuell, z.B. mit „Coaching on the Job“ zu fördern statt mit „Gießkannen Trainings“ zu langweilen.

Ein Beispiel Setting für individuelle Förderung mit operativem Fokus:

„Coaching on the Job“ machte ich vor einiger Zeit im folgenden Setting: Coaching der Vertriebsleitung, nachdem Vertriebsmitarbeiter ein Kundengespräch im Beisein der Vertriebsleitung und mir als Coach gemacht hatte. Der Vertriebsmitarbeiter bekam Feedback von der Vertriebsleitung und von mir als Coach. Die Vertriebsleitung bekam Feedback von mir als Coach. Das haben wir für das gesamte Vertriebsteam so gemacht und danach einen 2 Tages Workshop über die konkreten Lernerfahrungen plus Supervision der Führungskräfte über ein Jahr. Die Geschäftsführung war über Feedback-Prozesse auch aktiv involviert. Die Maßnahme war sehr nachhaltig und hatte einen klaren operativen Fokus.

Vertriebsleitung im B2B heißt meist nur Management von Zahlen; Leadership meist Fehlanzeige.

Juli 29, 2015
Nur was in der Kommunikation ist, zählt. Kommen "neue Wege" kaum oder gar nicht vor, dann findet das Thema bald nicht mehr statt. Will ich mehr davon, dann muss es verstärkt in die Aufmerksamkeit gerückt werden. Sicherheit in der Unsicherheit schaffen.  - Christoph Schlachte / Organisationsberater und Business Coach

Durch mehrere Projekte im B2B Vertrieb in einem „Commodity Market” (= Allerweltsprodukte mit kaum Unterscheidungsmerkmalen), wo ich als Business Coach tätig war, wächst in mir die Hypothese, dass es da zu viel Management und viel zu wenig Leadership in den Organisationen gibt. Das liegt aber nicht an den einzelnen Personen sondern viel mehr am System – meine ich. 

Die Zielsetzung der konkreten Projekte war, die Vertriebsorganisation zu unterstützen „neue Wege“ im Vertrieb zu finden, da die „alten Wege“ wenig gut funktionieren. Die Probleme zeigen sich nicht in massiven Umsatzeinbrüchen, sondern eher in einem stetigen und langsamen Prozess.

„Neue Wege“ gehen ist aus meiner Sicht ein großes „Change-Projekt“ und dies betrifft nicht nur den Vertrieb, sondern hat mit der ganzen Organisation zu tun. Das lässt sich nicht mit einem Training und individuellen Coachings erledigen oder delegieren. Klar sind Trainingsangebote, die schnellen Erfolg – allerdings zu einer substanziellen Frage – versprechen, sehr verführerisch. Woher nimmt der Berater diese Sicherheit? Aus der Unternehmensberatung kommend mit Benchmark-Wissen? Das ist auch wenig hilfreich, da “alt”. Eigentlich kann ein Berater in so einer Frage nur Sicherheit in Bezug zu einem Prozess haben, der die Organisation unterstützt, inhaltliche Antworten zu finden.

“Neue Wege” gehen, muss von der Organisation getragen und gefördert werden. Allerdings wurde dies in den Projekten leider nicht von allen Organisationen so gesehen. Organisationen sind auf Effizienz getrimmt, d.h. die Strukturen und Prozesse unterstützen die “alten Wege”. Abweichungen von “alten Wegen” werden in der Regel nicht gerne gesehen. D.h. es gibt keine organisatorische Unterstützung für “neue Wege” – im Gegenteil: es zeigt sich dann die Immunabwehr der Organisation. Daher braucht es einen auch einen “Change Prozess” der von der Geschäftsführung getragen wird.

In einem „Commodity Market“ wird es immer schwieriger neue Kunden für sich zu gewinnen, bzw. auch neue strategische Projekte (Cross- und Upselling) bei Bestandskunden zu initiieren. Die Kunden haben schon alle Lieferanten und wissen sicherlich auch, wer sie sonst beliefern könnte. In der Tat geht es auch um die wichtige Frage, ob das eigene Unternehmen als Lieferant (die nur über Kosten wirken) oder als Partner (steigert Wertschöpfung) bewertet wird. Die Vertriebsorganisationen wollen und können nicht die billigsten Lieferanten sein, sondern wollen als Partner wahrgenommen werden. Damit zeigen sie, dass sie die Wertschöpfung, bzw. Produktivität der „Wunschkunden“ steigern, um so höhere Verkaufserlöse realisieren zu können.

Wenn es schwierig im Markt wirkt, steigt jedoch die Tendenz mehr von den Dingen zu machen, die bisher schon keine gewünschten Ergebnisse brachten. Es wird im Management versucht lauter und mehr, zu steuern sowie zu kontrollieren. Es werden die Lösungen aktiviert, die im Erfahrungswissen der Organisation vorhanden sind, wie z.B. externe Kampagnen fahren, mehr Kaltakquise Anrufe, mehr Besuchstermine und intensive Trainings zum Verkauf. Später wird dann nach neuen Vertriebsmitarbeitern oder der Vertriebsleitung gerufen.

So wird meist mehr in das klassische Management und in der Re-Inszenierung in der Vergangenheit bewährter Lösungsstrategien investiert. Was ist mit Management in dem Sinne gemeint? Management beschäftigt sich hauptsächlich mit KPIs (Key Performance Indikatoren), konkreter Zielerreichung und der Optimierung des Bestehenden. Dieses Management ist im Denken und Handeln eher vergangenheitsorientiert. Doch durch die „konkreten Maßnahmen und korrespondierende Zahlen“ verspricht dieses Management Sicherheit.

Wenn in einer Vertriebsorganisation im B2B Bereich der Markt eng ist und die folgenden Fragen zwischen Geschäftsführung, Vertriebsleitung, Vertriebsmitarbeitern und externen Partnern dominieren, dann gibt es wenig Raum für neue Wege. Die Fragen lauten sinngemäß:

  • Wann kommt es?
  • Wie viel?
  • Wann das Nächste?
Nur was in der Kommunikation ist, zählt. Kommen

Nur was in der Kommunikation ist, zählt. Kommen “neue Wege” kaum oder gar nicht vor, dann findet das Thema bald nicht mehr statt. Will ich mehr davon, dann muss es verstärkt in die Aufmerksamkeit gerückt werden. Sicherheit in der Unsicherheit schaffen. – Christoph Schlachte / Organisationsberater und Business Coach

Niklas Luhmann (https://de.wikipedia.org/wiki/Niklas_Luhmann) meint sinngemäß, dass nur das in der Kommunikation enthalten ist, was auch da ist. Die Inhalte von Trainings und Coachings können dann kurzfristig in der Kommunikation sein. Dann stellt sich die Frage ob es Raum und Multiplikatoren für diese Themen finden. Gibt es das nicht, dann findet das Thema nicht mehr statt. Dann kann man daraus den Schluss ziehen, dass die Coaches nicht gut genug waren, oder die Vertriebsmitarbeiter, die falschen Mitarbeiter sind, oder der Markt schuld ist, oder …

Stattdessen geht es aus meiner Sicht darum, dass Geschäftsführung, Vertriebsleitung und Mitarbeiter erkennen, dass sie für die Situation keine bewährte Lösungsstrategie haben und sie demzufolge ihre „Komfortzone“ gezielt erweitern müssen. Das ist aber ein schwieriges Vorhaben, da wir selten und unter Druck meist noch weniger in der Lage sind zu reflektieren. Meist glauben auch Manager für alles eine Antwort haben zu müssen und setzen sich so selbst unter Druck. Es gilt auch zu durchleuchten, ob ein typischer „Top down“ Ansatz in der Führung und Organisation noch sinnvoll und zeitgemäß ist.

Ein helfender und schwieriger Gedanke kann sein: „Ich weiß, dass es so wie es läuft, nicht wirklich funktioniert. Ich weiß nicht, wie wir es machen können, damit es besser läuft. Ich weiß, aber wie wir es Schritt für Schritt rausfinden können.“ Leadership erfordert Mut.

Sehen, was ist? Das eigene Geschäftsmodell und Unternehmens-Mission im Kontext der Markterfahrungen mit den Beteiligten kritisch durchdenken. Schlussfolgerungen ziehen, „Prototypen“ designen (z.B. mit Design Thinking – Sicherheit im Prozess schaffen) um „neue Wege“ zu erkunden und daraus zu lernen.

  • Wofür stehen wir?
  • Wer ist unser Kunde?
  • Welchen Nutzen stiften wir unseren Kunden wirklich?
  • Wie schaffen wir Strukturen und Prozesse um „besser“ intern zusammenzuarbeiten und unser Potenzial auf den Weg zu bringen?
    (Bleiben wir bei „Command & control“, d.h. top down managen, brauchen wir zwei Betriebssysteme wie Guy Hamel und John P. Kotter vorschlagen: eins für Standard-Business und eins für „Innovation“ oder passt für uns eher Selbstmanagement wie z.B. die Soziokratie oder Holacracy – beide Varianten sind TOP bei „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux?)
Nur was in der Kommunikation ist, zählt. Kommen

Nur was in der Kommunikation ist, zählt. Kommen “neue Wege” kaum oder gar nicht vor, dann findet das Thema bald nicht mehr statt. Will ich mehr davon, dann muss es verstärkt in die Aufmerksamkeit gerückt werden. Sicherheit in der Unsicherheit schaffen. – Christoph Schlachte / Organisationsberater und Business Coach

Dies sollte ein iterativer Prozess mit allen Beteiligten sein. Das sollte auch zu anderen Fragestellungen in der Kommunikation führen. Der Mentor für so ein Vorhaben kann der Vertriebsleiter und/oder die Geschäftsführung sein. Dazu braucht es Leadership und im besten Falle, werden diese Haltung, Denk- und Verhaltensweisen in der Organisation gezielt gefördert.

Was ist Leadership? (Aus „Leadership – mehr als Management“ von H. Hinterguber und H. Krauthammer aus dem Spinger Verlag)

  1. „Wer führen will, muss ein Visionär sein: Er muss überzeugen und dienen, er muss den Siegeswillen anspornen, indem er Sinn vermittelt und eine Richtung angibt.
  2. Er muss ein Vorbild sein; wirksam kommunizieren und in positivem Sinne Mitarbeiter in Bewegung setzen kann nur, wer selbst ein Beispiel gibt. Er muss Engagement zeigen, Mut beweisen, Energien freisetzen sowie Talente und Innovationen fördern.
  3. Er muss den Unternehmenswert nachhaltig steigern und somit Wohlstand für alle strategischen Partner schaffen.“

Die Vertriebsorganisationen, die wissen, dass „neue Wege“ gehen, im ersten Schritt immer Experimente sind, haben auch Räume in ihrer Organisation geschaffen, um gezielt aus den Erfahrungen zu lernen.

Experimente machen, heißt auch den Mitarbeitern Sicherheit in der Unsicherheit zu geben. Das ist aus meiner Erfahrung ein sehr wichtiger Punkt. Ein Vertriebsmitarbeiter, der bei jedem Kundenbesuch eher unbewusst und sorgenvoll denkt: „Was bringt mir der Kunde kurzfristig? Wann bekomme ich den Deal?“ wird nicht wirklich da sein und daher nicht überzeugend interessiert wirken.

Diese Organisationen, die sich dazu Räume geben, werden im Laufe der Zeit klüger und schneller am Markt, da sie mehr Lösungsoptionen entwickelt haben. Im Arbeitgeberbewertungsportal „kununu“ haben diese sehr hohe positive Werte und so sind diese Organisationen auch sehr attraktiv für Talente.

Leadership heisst auch die Stärken der Menschen gezielt fördern. Leadership heisst auch zu wissen, welche Persönlichkeitsmerkmale Erfolg versprechen und wie diese in Szene gesetzt werden können. Welche Persönlichkeitsmerkmale von Vertriebsmitarbeitern und -leitung wichtig sind lesen Sie hier, wenn Sie mögen. 

Fragen an die Leser:

  • Wie wäre es für Sie mehr „Leadership“ in der Organisation zu haben?
  • Wie könnten Sie das, vielleicht mit kleinen Schritten, mit auf den Weg bringen?

Mehr zu neuen Wegen und Querdenken finden Sie hier: https://schlachte.wordpress.com/2015/06/29/organisationen-sind-fur-neue-ideen-gewohnlich-nicht-gemacht/

Mehr zu unternehmerisch mitdenken und handeln:
https://schlachte.wordpress.com/2014/12/15/vergesst-unternehmerisch-mitdenken-wenn-ihr-nicht-gekillt-werden-wollt/

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter. Vielleicht haben Sie auch Lust und Laune den Beitrag zu kommentieren?

Organisationen sind für neue Ideen gewöhnlich nicht gemacht

Juni 29, 2015
Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen finde ich ähnliche Situationen. Inwieweit gehen sind die "Chefs" Vorbilder in neuen Wegen gehen? Umgang mit notwendigen Fehlern?

Neue Ideen, mehr Produktivität oder innovative Ideen soll es in fast jeder Organisation geben. Das ist sicher auch für die geschäftliche Entwicklung in dynamischen Märkten sehr wünschenswert, bzw. extrem wichtig zum Überleben. Doch so nebenbei mit z.B. Innovations-Trainings einführen oder in einer Betriebsversammlung einfordern, das funktioniert nicht. (Auch mehr “Augenhöhe” einfach so einführen, wird nicht funktionieren.)

Querdenker und Menschen mit Ideen haben meist keinen leichten Stand in Organisationen. Warum ist das so?

Unsere Organisationen sind mit entsprechenden Prozessen und Strukturen auf Effizienz getrimmt. Diese sorgen dafür, dass Aufgaben und Arbeitsprozesse routinemäßig, effizient, verlässlich und vorhersehbar ausgeführt werden. Die Mitarbeiter sind darauf trainiert, sich an die Strukturen und Prozesse zu halten, die sich die “Zentrale” ausgedacht und auf den Weg gebracht hat (top down design; Management über Hierarchie). Das Management achtet auf die Einhaltung dieser Abläufe und korrigiert Abweichungen. Wo kann da Raum für “Neues” sein?

Dazu kommen die asymmetrischen Probleme in den Beziehungen. Wenn die Geschäftsführung über Karrieren wacht, dann werden die Mitarbeiter bewusst/unbewusst eher gefallen wollen. D.h. die Wahrscheinlichkeit ist sehr groß, dass die Geschäftsführung Sachen zu hören bekommt, von denen die Mitarbeiter denken, dass die Geschäftsführung diese auch denkt. 

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen finde ich ähnliche Situationen. Inwieweit gehen sind die "Chefs" Vorbilder in neuen Wegen gehen? Umgang mit notwendigen Fehlern?

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen finde ich ähnliche Situationen. Inwieweit gehen sind die “Chefs” Vorbilder in neuen Wegen gehen? Umgang mit notwendigen Fehlern?

Oft fehlt es im Alltag an Zeit sich mit neuen Ideen und/oder Problemen intensiv zu beschäftigen. Oft fehlt es im Alltag auch am “Bewusstsein”, bzw. den Fähigkeiten bewusst genau hinzuschauen. Wir handeln wie in einer “Alltags-Trance”. Wir Menschen in Organisationen sind “Gewohnheitstiere” – so nennt das Daniel Kahneman. Siehe dazu auch mein Fazit zu: “Schnelles Denken, langsames Denken”. 

Gareth Morgan (Bilder der Organisation) verwendet für derartige Organisationen das Bild der “Maschinen-Metapher”. Mechanistische Ansätze zur Organisation von Aufgaben sind unter den Bedingungen angemessen, unter denen auch Maschinen gut funktionieren, d.h. bei einfachen Aufgaben, bei einer stabilen und berechenbaren Umgebung und wenn immer wieder die gleichen Produkte oder Dienstleistungen produziert werden. Diese Bedingungen treffen immer weniger auf unseren Mittelstand zu. Der Markt ist dynamisch und wir brauchen daher im Mittelstand Innovation (intern/extern).

Neue Wege sind jedoch in einem “mechanistischen Ansatz” nicht vorgesehen. Sie irritieren nämlich bestehende Abläufe, Mitarbeiter und Führungskräfte. Irritationen, wie Z.B. eine gute Idee in einem Meeting einzubringen oder einen Business-Case per Mail an die Geschäftsführung zu senden, werden von Organisationen normalerweise schnell verdaut, ohne, dass sie Spuren hinterlassen.

Sollte die Geschäftsführung wirklich neue Wege gehen wollen, dann geht das nicht mit den vorhandenen mechanistischen Strukturen und Prozessen. Gary Hamel, amerikanischer bekanntester Managementradikaler, spricht davon, dass Organisationen “zwei Betriebsysteme” brauchen. Einen Modus für das konstante und operative Geschäft und einen Modus für “Innovation”.

Dazu braucht die Organisation einen “Veränderungs-Prozess”, der von der Geschäftsführung initiiert, mitgetragen und aktiv vorgelebt wird. Es gilt in der Organisation, Neues zu lernen und alte Muster zu verlernen. Es gilt Räume, im Sinne von Niklas Luhmann, zu schaffen, indem das “Neue” systematisch und häufig in konstruktiver Weise in der Kommunikation ist. Werden solche Räume geschaffen, dann kann über eine “dialogische Haltung” in der Kommunikation Vertrauen aufgebaut werden und so mehr Mitarbeiter inspiriert werden, sich und Ihre Ideen einzubringen – statt nur die Ideen der Geschäftsführung zu nutzen. Diese nutzt so nämlich nur ihre Potentiale statt die der Mitarbeiter. Das sind meistens viel mehr. Dürfen diese sich mehr einbringen, steigt auch das Engagement.

Aktuell bin ich mit Projekten beschäftigt, in denen die Geschäftsführung “neue Wege” in der Organisation realisiert haben will. In einem Fall wurde es an einen Bereichsleiter delegiert, der hinter dem Projekt steht. Allerdings fehlt der Rückhalt in der Geschäftsführung. Im Zweifel, soll alles ganz schnell und ganz sicher funktionieren. Das schafft Probleme und liefert so suboptimale Ergebnisse für den Bereich und die Organisation.

In einem anderen Projekt wurde es delegiert. Das Unternehmen hat Schwierigkeiten neue Kunden mit der alten Art der Akquise zu finden. Ein Mitarbeiter im Vertrieb sprach den Geschäftsführer begeistert zur neuen Art der Vorbereitung auf Kundengespräche im B2B Bereich an. Daraufhin meinte der Geschäftsführer, dass das viel zu lange dauert und in der Zwischenzeit mindestens 10 “Neukunden” angerufen hätten werden können. Der Mitarbeiter wird dann das Muster des “Chefs” mit den gleichen unbefriedigenden Ergebnissen machen, oder das Unternehmen verlassen, so meine Vermutung.

In einem Projekt im Mittelstand steht die Geschäftsführung komplett hinter dem Projekt und lebt es vor: Neue Wege gehen, heisst für die Geschäftsführung auch in meinem Verständnis, dass sie für Sicherheit und Vertrauen in dem Prozess sorgen, denn neue Wege bringen Menschen und Organisationen aus ihrer Komfortzone. Die Geschäftsführung selbst auch. Deshalb brauchen Geschäftsführer in dieser Zeit auch aktiv Unterstützung zu diesen Fragestellungen. Neue Wege gehen, heisst auch Fehler machen und daraus lernen. Wie können wir in der Organisation “Prototypen” entwickeln, die uns schnell zeigen, ob wir auf dem richtigen Weg sind (design thinking, Experimente, klug scheitern)?

Herr Harms, Personalvorstand der dm-drogerie markt, antwortete während einer Learning Journey mit einem Kunden von mir, zu den Themen Change-Management und Führungskultur auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit (Führungskultur) zu etablieren: “Wir arbeiten jeden Tag daran.” Ein gutes Motto, finde ich.

Neue Wege, Querdenker und frischer Wind sind sehr wichtig. Dafür braucht es Raum, Organisation und Haltung.

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, empfehlen Sie ihn gerne weiter. Freue mich auch über Kommentare und Anregungen.

P.S. Gedanken zu mehr “Augenhöhe”:  http://m.huffpost.com/de/entry/6703450 

“think-limbic” für Top-Verkäufer und Führungskräfte – Warum Sie nicht darauf reinfallen sollten?

Juni 15, 2015

Aus einer Buchbesprechung, die ich mw-online zur Verfügung gestellt habe. Titel: Top-Seller – Was Spitzenverkäufer von der Hirnforschung lernen können. Von Hans-Georg Häusel. Erschienen im Haufe-Verlag. 

Als Berater und Coach arbeite ich auch mit Vertriebsleitern und Top-Verkäufern im B2B zusammen. Daher interessierte mich dieses Buch, welches die Brücke von der Hirnforschung zu den Phasen des Verkaufsprozesses aufzeigen will, sehr. Neugierig las ich: “Vor ca. 15 Jahren habe ich auf Basis der Hirnforschung den Limbic-Ansatz entwickelt. Er gilt heute als wissenschaftlich fundierteste Ansatz, Kauf- und Entscheidungsverhalten zu erklären.” Leider wird nicht verraten, welche anerkannten Wissenschaftler und/oder Institute das auch so sehen.

Der Limbic Ansatz verspricht zu wissen, welche Emotionssysteme es im Kopf des Verkäufers und Käufers gibt und wie diese konkret mit dem Käuferverhalten zusammenhängen, d.h. welche Kaufknöpfe es im Kundengehirn gibt und wie diese trickreich gedrückt werden können. Die identifizierten Emotionssysteme bilden die Basis unserer Persönlichkeit. Sie bestimmen uns unbewusst. Es wird dem Leser ein unvoreingenommener Blick in den Spiegel durch einen kostenlosen Limbic-Persönlichkeitstest versprochen. Wenn Sie diesen absolvieren, (8 Fragen!!), dann erfahren Sie Ihr ganz persönliches limbisches Persönlichkeitsprofil.

Es gibt danach das Balance-System (Stabilität, Verlässlichkeit, Treue), das Harmonie-System (Menschlichkeit, Wärme, Nähe), das Dominanz-System (Wachstum, Leistung, Durchsetzung) und das Stimulanz-System (Innovation, Neue Wege, Veränderung) jeweils mit geringer, mittlerer oder höherer Ausprägung. Diese Emotionssysteme bestimmen unbewusst unser Verhalten, unsere Werte und unsere Ziele.

Dann werden 4 Verkäufer-Typen nach diesen “limbischen Ansatz” vorgestellt:

  1. Der Hard-Seller (hohe Ausprägung des Dominanz-Systems). Bei ihm leuchten schon morgens beim Aufstehen die Dollar-Zeichen in den Augen. Er setzt sich klare Ziele und zieht seinen Plan eisern durch.
  2. Der Korrekte (hohe Ausprägung des Balance-Systems) ist zuverlässig und berechenbar. Das ist die Basis für Vertrauen und sorgt für nachhaltigen Erfolg.
  3. Der Kunden-Versteher (hohe Ausprägung des Harmonie-Systems) ist warmherzig und einfühlsam.
  4. Der Kunden-Begeisterer (hohe Ausprägung des Stimulanz-Systems) ist kontaktfreudig und neugierig.

Dann folgen analog die Beschreibungen der vier Kunden-Typen (Performer, Bewahrer, Harmonie-Sucher, Neugierige) mit einer Art Gebrauchsanweisung (Formulierungen und Zauberwörter), um direkt ins Herz des Kunden zu verkaufen. Die Emotionssysteme im Gehirn des Kunden bestimmen ja unbewusst seine Motivation, was sie gut finden und was ihnen wichtig ist. Also gilt es an Hand der Beschreibungen der 4-Kunden Typen Zauberwörter und Formulierungen zu finden. Hierzu einige Beispiele: Zauberwörter, die der Harmonie-Sucher gerne hört: einfach, bequem, herzlich natürlich, …
Formulierungen, die der Performer gerne hört: leistungsstärkste Produkt seiner Klasse, ganz schnell, nur für ausgesuchte (VIP-)Partner …

Im Anschluss werden dann viele Tipps, wie sich der Top-Verkäufer trickreich im Verkaufsprozess bewegt und die unbewussten Kaufknöpfe drückt, gegeben. Dann folgen hirngerechte Tipps in Bezug auf Verkaufssituationen:

  • “Junge Kunden lieben alles, was neu ist und Individualität verspricht.”
  • “Wenn Sie komplexe Produkte (im B2B) an ältere Kunden verkaufen: Sprechen Sie deutlich und zeigen Sie etwas Geduld.”
  • “Tun Sie im Gespräch mit der Sekretärin so, als ob Ihr Ansprechpartner sie bereits kennt.”
  • 2Wiederholen Sie öfter und mit gleichen Worten, was Ihr Kunde gesagt hat.”
  • “Mit Ihrem Lächeln setzen Sie das Vertrauenshormon Oxytocin im Kundengehirn frei.”
  • “Versetzen Sie Ihren Kunden durch Zauberfragen in seine Wunschwelt und damit in den Gute-Laune-Modus.”
  • “Wecken Sie das Belohnungssystem im Kundengehirn nicht: Gewähren Sie möglichst keinen Nachlass.”

Diese Tipps sind mit Erkenntnissen aus der Hirnforschung unterlegt. Das klingt für mich sehr vereinfachend. Irgendwie kommt es mir vor, als ob aus der Hirnforschung passende Ergebnisse gefunden und im Kontext von Vertrieb zu einer einfachen “Limbic Story” verarbeitet wurden. Das kommt aktuell wohl gut an. Interessant sind auch die vielen positiven Rezensionen zu ähnlichen Veröffentlichungen. Angeblich wird der Limbic-Persönlichkeitstest und dessen Deutungen, wie oben skizziert, sogar bei Bewerbungen genutzt.
Das ist allerdings nicht nur schlimm, sondern ist völlig verrückt, finde ich. Wir Menschen sind deutlich komplexer in Bezug auf unser Denken und Handeln. Die PSI-Theorie, als ein Beispiel einer anerkannten wissenschaftlichen Theorie, nach Julius Kuhl unterscheidet beispielsweise eine “Erst- und eine Zweitreaktion”; sie macht deutlich wie wichtig der Kontext ist, in dem Denken und Handlungen stattfinden und welchen Einfluss dabei das aktuelle Belastungs- und Stressempfinden hat. Es werden bewusste und unbewusste Motive herausgearbeitet.

Julius Kuhl betonte auch in einem Workshop, den ich besuchte, dass jedes Testergebnis nie Wahrheit, sondern stets Ausgangspunkt zum Dialog mit Klienten ist. Der PSI Test dauert ca. zwei Stunden. Danach haben Sie viele Fragen. Den “Limbic Persönlichkeitstest” machen Sie in ca. 6 Minuten. Das Versprechen: Darüber lernt der Top-Verkäufer seine Persönlichkeit, seine Stärken und Schwächen kennen.

In dem Buch fehlen Angaben zu empirischen Studien. Auch im Internet habe ich keine Hinweisen zu Studien gefunden, die die Thesen und vor allem den Persönlichkeitstest wissenschaftlich belegen. Ich vermute mal, es gibt auch keine Studien, die wissenschaftlichen Kriterien (Stichprobengröße, innere Konsistenz, Korrelationskoeffizienten zur Retest-Reliabilität, Höhe der Kriteriumsvalidität sowie Konstruktvalidität) standhalten können.

Persönlichkeitstests, die auf Typologien setzen, gelten in der wissenschaftlichen Forschung als absurd. Interessanterweise kommt das Buch aus dem Haufe Verlag. In einer Kolumne des Verlages zum Thema Wirtschaftspsychologie schreibt Prof. Dr. Uwe P. Kanning deutlich darüber, was er von solchen Tests hält: “Die Unsinnigkeit von Typologien. Link:
https://www.haufe.de/personal/hr-management/psychologie-kolumne-sinnlose-typologien_80_212680.html

Wer Interesse an einem validen Testverfahren hat, kann sich auch mit dem BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) beschäftigen. Wer Interesse an wissenschaftlichen Erkenntnissen der Hirnforschung hat, dem sei das Buch von Daniel Kahneman “Schnelles Denken, langsames Denken” wärmstens empfohlen. Die Ergebnisse werden dort allerdings nicht generalisiert und vereinfacht.

Augenhöhe und was nun?

Februar 13, 2015

Das Projekt „Augenhöhe“ erzeugt eine große Resonanz und Diskussion. Siehe dazu auch die engagierten Beiträge auf den Blog von Dr. Bernd Slaghuis . Es gibt offenbar – zumindest in meiner Wahrnehmung – immer mehr Initiativen und Organisationen die eine „andere Arbeitswelt“ zum Thema machen. Hier eine Auswahl mit Links dazu: http://intrinsify.mehttp://www.stoosnetwork.orghttp://www.management30.comhttp://www.betacodex.org und besonders gerne nenne ich https://www.presencing.com mit dem Ulab (https://www.presencing.com/ulab/overview) bei dem ich mitmache und sehr viel dazu lerne, was das Thema „Veränderung“ und „Change“ angeht. Know How für Veränderungs-Prozesse in Theorie und Praxis sind für solche Projekte zwingend notwendig. Die Theorie U liefert dazu einen passenden Rahmen und Handwerkszeug. Weiter unten kommt mehr dazu. Ich persönlich finde, dass das „Projekt Augenhöhe“ ein wunderbarer Ausgangspunkt ist, um weiter zu denken und zu handeln. Geht es bei der Thematik eigentlich um Sozialromantik? Auch mal offen die Meinung sagen? Sind die im Film genannten Unternehmen wirklich erfolgreicher? Warum sind die Kununu-Einträge teilweise sehr schlecht, was die Themen Führung und Zusammenarbeit angeht? Eine aus meiner Sicht sehr wichtige Frage ist, die in der Diskussion viel zu kurz kommt:

Warum sollte sich ein Arbeitgeber überhaupt dafür interessieren, mehr „Augenhöhe“ in seiner Organisation zu etablieren?

Reine Menschenfreundlichkeit – Schlechte Stimmung in der Organisation – Dienst nach Vorschrift – Zu schwierig neue Mitarbeiter zu finden (schlechte Bewertungen, z.B. bei Kununu) – Hohe Fluktuation und Krankenstand – Zu langsam und unflexibel im Markt – Zu wenig innovativ und produktiv – Schlechte Zahlen – Überlastung des Managements – …

Aus meiner Sicht braucht es große Klarheit in der Geschäftsführung über die Gründe mehr „Augenhöhe“ in der Organisation haben zu wollen. Hilfreiche Fragen: Welche Probleme haben wir? Wie erklären wir uns das? Was wollen wir mit unserer Organisation in der Welt erreichen? Wie kann eine bestmögliche Zukunft für uns aussehen? Wie wollen wir das in Szene setzen?

Ich denke ähnlich wie Niels Pfläging, der das in seinem Buch „Organisation für Komplexität“ hervorragend auf den Punkt bringt, dass unsere heutigen Organisationen mit Management-Denken aus dem letzten Jahrtausend – wo die Märkte eher stabil waren – auf die Probleme von dynamischen Märkten reagieren. Das funktioniert nicht. Zu langsam. Zu unflexibel. Wir brauchen schnellere, flexiblere und innovativere Organisationen. Dazu brauche ich „Führung überall“ statt nur in der „Zentrale“. Wie eine positive Veränderungskultur geschaffen werden kann, lesen Sie hier.

Was Geschäftsführer und Leistungsträger konkret dafür tun können, dass in der Organisation mehr konstruktiv im Sinne der Ziele gearbeitet wird, finden Sie hier. 

Es gibt ausgezeichnete Beispiele von Unternehmen, die aus meiner Sicht auf Augenhöhe unterwegs sind und wirtschaftlich sehr erfolgreich sind. Das wunderbare Buch von Frederic Laloux wird auch bald in deutsch zur Verfügung stehen: http://www.reinventingorganizations.com Es beschreibt detailliert, wie diese Unternehmen organisieren, entscheiden, führen und wie sie innovativ sind. Ein weiteres ausgezeichnetes Beispiel für eine Organisation auf Augenhöhe ist „dm drogerie markt“ mit ihrer dialogorientierten Führung. Bei z.B. Google eingeben: „Führung für Mündige“. Herr Harms, Personalvorstand der dm-drogerie markt, antwortete während einer Learning Journey mit einem Kunden zu den Themen Changemanagement, Veränderungsmanagement, agile Organisationen, Organisationsentwicklung, Führungskultur auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit (Führungskultur) zu etablieren: “Wir arbeiten jeden Tag daran.” Das auch als wichtigen Hinweis für alle Organisationen, die damit starten wollen sich “mehr Augenhöhe” zu erarbeiten. Das Projekt „Augenhöhe“ ist aus meiner Sicht nie fertig. Daran muss jeden Tag gearbeitet werden. Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter müssen dazu lernen aber auch verlernen – sonst kann man das Projekt vergessen. Siehe dazu: https://schlachte.wordpress.com/2014/12/15/vergesst-unternehmerisch-mitdenken-wenn-ihr-nicht-gekillt-werden-wollt/  Hilfreich dazu ist die Kenntnis – Wie bringen wir es auf den Weg?  Nach John P. Kotter ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Veränderung ein achtstufiger Prozess:

  • Das Bewusstsein für die Dringlichkeit einer Veränderung  und bedeutenden Chance schaffen – es ist wichtig, dass den Betroffenen das Verharren auf dem Status quo gefährlicher erscheint als der Schritt ins Ungewisse. Das kann das Ergebnis einer SWOT Analyse sein.
  • Eine starke Veränderungskoalition bilden und pflegen – Befürworter der Erneuerung zu einer Gruppe vereinen und mit genügend Macht und Unterstützung ausstatten.
  • Eine klare Vision und Strategie für das Unternehmen entwickeln – mit Beteiligung der Organisation und Veränderungs-Initiativen  – diese muss motivieren und Identifikation, Orientierung sowie Sinn (intern/extern) erzeugen.
  • Die Vision erfolgreich kommunizieren, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen – jedes Kommunikations-Mittel nutzen, um die neue Vision allen Betroffenen deutlich zu machen. Durch Beispiel vor allem der Geschäftsführung und der Veränderungskoalition
  • Hindernisse für die neue Vision beseitigen, um schnelleres Vorankommen zu ermöglichen – gemeint sind alle Strukturen und Systeme, die die Mitarbeiter zwischen der neuen Vision und eigenen Interessen schwanken lassen und die die Umsetzung der neuen Vision ernsthaft gefährden können. Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv unterstützen, mit Unsicherheit umzugehen und neue Fähigkeiten zu trainieren.
  • Sichtbare, schnelle und bedeutende Erfolge entwickeln und feiern – kurzfristige Erfolge sollten aktiv herbeigeführt und belohnt werden – bevorzugt für ganze Teams. Aus Fehlern lernen. Sie gehören zum Prozess.
  • Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen – nicht zu früh aufhören, immer weiter lernen und nicht zu früh den Siege ausrufen.
  • Strategischen Wandel in der Unternehmenskultur institutionalisieren – Die neuen Lösungswege fest verankern – wichtig ist, den Zusammenhang zwischen dem neuen Verhalten und dem Unternehmenserfolg klar darzustellen.

Fragen an die Leser: Was kann Geschäftsführer bewegen, sich mit dem Thema aktiv zu beschäftigen? Was glauben Sie, muss passieren, dass es mehr “Augenhöhe” in Organisationen gibt? Was kann jeder Einzelne dazu beitragen, dass es das mehr gibt?

Ein weiterer Blog Beitrag von Christoph Schlachte, Organisationsberater und Business Coach in der Huffington Post zum Thema: “Der blinde Fleck der neuen Arbeitswelt

Vergesst unternehmerisch mitdenken – wenn ihr nicht “gekillt” werden wollt

Dezember 15, 2014
Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen und Coachings finde ich ähnliche Situationen. Aus meiner Sicht sind das "blinde Flecken": "Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe."

Unternehmensspitze und Mitarbeiter verstehen sich nicht immer. Sie sprechen die gleiche Sprache und doch werden Botschaften der Geschäftsführung teilweise gar nicht oder nur ein wenig gehört. Edgar Schein, gilt als Mitbegründer der modernen Organisationsentwicklung, formulierte es sinngemäß so: “In Organisationen wird nur gehört, was auch gehört werden will.” Deswegen braucht es einen gescheiten Lernprozess.

Ergänzt um die Theorie U – weiter unten finden Sie Fragen zur Selbsteinschätzung.

In Organisationen, die aufgrund von Marktdruck Schwierigkeiten oder Herausforderungen erleben, wächst der Wunsch, dass die Leute mehr unternehmerisch mitdenken sollten, um schneller und innovativer im Markt zu sein. Eine grundsätzlich gute Idee mit einer guten Absicht doch mit falscher Umsetzung: Das wird dann meist zentral – als eine Art Anweisung – in Szene gesetzt: “Denkt mehr mit! Traut Euch. Denkt unternehmerisch! Kommuniziert auf Augenhöhe!”. Manche der Zuhörer bemerken ketzerisch: “Ja, das gilt, solange ich das mache was Du Dir als Chef auch denkst.” Oft wird auch viel Geld in die Hand genommen, um das in Trainings, Workshops und Coachings zu transportieren. Leider ohne viel Effekte, wenn sich die Geschäftsführung nicht verändert (siehe unten: Lernen und Verlernen – da braucht es weniger Training und mehr aktive Begleitung – vor allem der Geschäftsführung – bei der normalen Arbeit 1*).

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. In Beratungen und Coachings finde ich ähnliche Situationen. Aus meiner Sicht sind das "blinde Flecken": "Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe."

Gut in Szene gesetzt von H. Kopp-Wichmann, finde ich. Danke dafür. Aus der Entfernung lustig anzuschauen. Aus meiner Sicht sind das “blinde Flecken”. “Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe.” Die Absichten sind aus meiner Erfahrung auf beiden Seiten konstruktiv doch die Wirkungen der Kommunikation sind eher tragisch. Es braucht “Übersetzungshilfe” und Unterstützung diese Absichten konstruktiv in Szene zu setzen. (Christoph Schlachte – Organisationsberatung & Business Coaching)

Denn was passierte bisher, wenn es jemand wirklich getan hat. Was sind die Geschichten dazu im Unternehmen? Was erzählt man sich, was man tun muss, um gut beim Vorstand anzukommen, was müsste man jedoch in jedem Fall vermeiden? Ist es im wesentlichen eine Vertrauenskultur (siehe weiter unten), eine Anpassungs-Kultur, eine Defizit-Kultur oder ist es eher eine “Angst-Kultur”? Das zählt noch heute und deshalb funktionieren die Wünsche der Geschäftsführung so nicht. Die Führungskräfte und Mitarbeiter verhalten sich aus Selbstschutz klug.

Leider denkt dann die Geschäftsführung, die falschen Leute zu haben, die man noch mehr kontrollieren und steuern muss, um überhaupt was hin zu bekommen. Das führt dann in der Folge zu mehr an Steuerung und Kontrolle. Dadurch ziehen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter noch weiter zurück und bringen noch weniger ein. Vor allem nichts, was den Erwartungen der Chefs nicht entspricht. Es wird Energie in die Sache gesteckt nicht negativ aufzufallen. Fehler und Probleme werden vertuscht. Ein Teufelskreis. Statt Engagement für die Sache.

Neu Lernen und auch Verlernen für Geschäftsführung und Mitarbeiter Vergessen wird dabei allerdings, dass dies Vertrauen voraussetzt. Vertrauen entsteht nicht auf Anweisung. Es entsteht im “Tun” und die Geschäftsführung steht in der Pflicht, in die Vorleistung zu gehen. Vergessen wird dabei auch, dass dazu ein Lernprozess gehört. Geschäftsführer und Führung dürfen lernen, loszulassen und Kompetenzen an Teams abzugehen. Sie müssen verlernen auf “Fehler” mit Strafe oder persönlicher Kritik zu reagieren. Sie dürfen lernen wirklich hin- und zuzuhören – statt vorzuschreiben. Sie müssen lernen andere Meinung zu respektieren. Sie müssen lernen für ihre Mitarbeiter einen Raum zu gestalten, in denen sie sich was zutrauen. Auf einer bewussten Ebene denken und wollen das sicher viele Geschäftsführer. Doch bekommen sie noch “normales” oder “kritisches” Feedback – aus den eigenen Reihen oder von Beratern, Trainern – das sie ermuntert auch die eigene Komfortzone aktiv zu eweitern? Vergessen wird dabei, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in normalen Organisationen auch unbewusst “Gefallen” wollen und sich meist recht viel Gedanken machen, was denn die Geschäftsführung gerne hören und sehen möchten (Führung von unten – das bekommen, die wenigsten Geschäftsführer mit. Kann auch dazu führen, dass Probleme vertuscht oder gar nicht thematisiert werden). Sie müssen dazu lernen, das “Beste” für die Unternehmens-Mission zu leisten, auch wenn sie damit anecken. Sie müssen verlernen über die Geschäftsführung zu “grummeln” und lernen die Sachen im Sinne der Ziele in die Hand zu nehmen. Sie müssen lernen Verantwortung zu übernehmen. Da kommt sicher je nach Situation und Organisation, das eine oder andere dazu. Selbsteinschätzung nach der Theorie U (Otto Scharmer):   1.) Auf welcher Ebene nach der hören Sie in Ihrer Organisation meistens zu und hin? 2.) Welche Ebene wäre wünschenswerter? Hier finden Sie Ideen wie Sie was auf den Weg bringen können, für bessere Ergebnisse und vermutlich mehr Zufriedenheit. 

Scharmer-Theorie U - Schlachte's Blog

Otto Scharmer bringt das mit seiner Theorie U auf den Punkt. Um was Neues in die Welt zu bringen, müssen wir unsere schöpferischen Kräfte aktivieren. Auf der Ebene 1 und Ebene 2 sind wir das nicht. Das sollten Geschäftsführer, Führungskräfte, Kerngruppen und alle Mitarbeiter verstehen. Es gilt Räume zu schaffen, in denen Ebene 3 und 4 möglich sind. Dann kann Veränderung leicht und geschmeidig sein sowie von innerer Überzeugung getragen (Organisationsberater – Christoph Schlachte).

Exkurs: Vertrauenskultur Die Vertrauensforschung (Buch dazu: Investition Vertrauen von Margit Osterloh. Antoinette Weibel – Gabler Verlag) hat gesicherte Erkenntnisse aus dem Bereich der BWL und der psychologischen Ökonomik, die aufzeigen, welche vertrauensförderlichen Bedingungen in Organisationen zu guten Ergebnissen für Unternehmen als auch Menschen in der Organisation führen. Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit führen zu schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen. In Organisationen ist Vertrauen das „Schmiermittel“. Es lassen sich konkret Faktoren nennen, die bestimmen, wie gut es laufen wird, oder eben nicht. Dies gilt im Besonderen für Organisationen, die eher mit Wissensarbeitern ihre Wertschöpfung gestalten. Vertrauen kann nur der gewinnen, der auch enttäuscht werden kann. Nur durch den Vertrauenssprung, dem Sprung ins kalte Wasser, kann festgestellt werden, ob Vertrauen gerechtfertig ist. Der Grund, warum man springt, ist die positive Erwartung. Luhmann bezeichnet Vertrauen als riskante Vorleistung. Ein Zitat aus dem Buch, welches eine gut verständliche Definition der verschiedenen Vertrauensarten ist: „Wir (Menschen) schenken Vertrauen auf der Basis von drei Grundlagen:

  • Situationsbasiertes Vertrauen: Voraussetzung eines Vertrauens für einen extrinsisch motivierten Vertrauensnehmer ist es, dass ihn die Kosten eines Betruges höher zu stehen kommen als ein möglicher Nutzen.
  • Eigenschaftsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einem Vertrauensnehmer, wenn wir ihn für fähig, integer und wohlwollend halten. Die intrinsische Motivation des Vertrauensnehmers steht im Vordergrund, der Vertrauensgeber kann hingegen durchaus extrinsisch motiviert sein.
  • Identifikationsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einander, weil wir uns mit den Werten, Zielen und Bedürfnissen des Partners identifizieren und gegenseitige Sympathie empfinden. Vertrauensgeber und –nehmer sind intrinsisch motiviert. Die gegenseitige Beziehung steht im Vordergrund.“

Kontrolle ist darüber hinaus für Schadensbegrenzung wichtig und das Sprungbrett zu echtem Vertrauen. Für die Wirkung der Kontrolle kommt es entscheidend auf die Intention an. Im ersten Schritt der Vertrauensbildung geht es um Vorleistungen. Diese führen nur langsam zum Aufbau von Vertrauenskapital. Dieses jedoch wächst nach einer Zeit überproportional. Fehlverhalten schädigt das aufgebaute Vertrauenskapital allerdings nachhaltig. Vertrauen ist nicht kaufbar. Vertrauen kann nur geschenkt werden. Begünstigt wird die Vertrauensbildung durch Fairness in der Organisation. Je mehr transparente Fairness desto mehr Vertrauen. Je mehr Vertrauen desto mehr Engagement für die Sache. Arbeit darf und kann Spass machen. Nicht immer. Aber immer öfter. Allerdings gibt es hierbei eine Paradoxie. Das bewusste Streben nach Vertrauenswürdigkeit kann zerstörerisch wirken. Wer vertrauenswürdig ist, der kann mit der Anerkennung durch andere rechnen. Wer aber bewusst danach strebt, der verliert sie. Sichtbar wird die Relevanz dieser Themen für den Alltag auch an der Initiative “Augenhöhe”. Es wurde ein Film von Unternehmen gedreht, in denen “Augenhöhe” gelebt wird. Link zum Film: http://augenhoehe.jimdo.com 

Was Geschäftsführer und Leistungsträger konkret dafür tun können, dass in der Organisation mehr konstruktiv im Sinne der Ziele auf Augenhöhe gearbeitet wird, finden Sie hier. 

Finde es prima, das dm-drogerie markt mit ihrer Art zusammen zu arbeiten (Dialog auf Augenhöhe) nun auf Platz 3 der Top 10 Arbeitgeber sind. Nach einer “Lernreise” zu ihnen mit einem Kunden von mir, finde ich das wunderbar und hoffe, dass sich andere Arbeitgeber “anstecken” lassen. Gratulation an Herrn Harms und allen Mitarbeitern. Link: http://www.scope-online.de/news/bilder/die-top-10-arbeitgeber-in-deutschland-1.htm

Ein weiterer Blog Beitrag von Christoph Schlachte, Organisationsberater und Business Coach in der Huffington Post zum Thema:Der blinde Fleck der neuen Arbeitswelt

Zu 1* – Das funktioniert, wie die Praxis zeigt – wenn alle – auch die Geschäftsführung mit integriert ist und sichtbar die eigene Komfortzone erweitert. Vor allem zeigt es auch: Man lernt ein System kennen, wenn man es verändert (Lewin). Da hatte der Mann völlig Recht.

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter.

Ohne “Selbst” keine Innovation und kein Erfolg in komplexen Märkten

Dezember 7, 2014

Die meisten Organisationen bei uns sind in komplexen Märkten unterwegs. Da sind Innovationen gefordert. Um das erfolgreich hinzubekommen, brauchen wir Organisationen mit einer guten Dialog- und Vertrauenskultur sowie einer attraktiven Unternehmens-Mission. Da sind die Mitarbeiter und Führungskräfte von alleine innovativ, behaupte ich.

Sind Organisationen eher auf “Anpassung” aus, d.h. Dienst nach Vorschrift, Angst vor Fehlern, den Chefs nur Sachen präsentieren, wo vorher lange nachgedacht wird, was diese wohl sehen wollen, wird es schwierig nicht zu scheitern, wenn in dem Markt ein Unternehmen unterwegs ist, das flexibler und innovativer ist, weil dort alle Mitarbeiter was zu sagen haben. Das hat auch viel Einfluss darauf, welche Systeme im Gehirn genutzt werden (siehe weiter unten die PSI Theorie nach Julius Kuhl. Herrn Kuhl durfte ich in einer Weiterbildung kennen lernen. Ich kann die PSI Theorie und ihn als Dozenten nur wärmstens empfehlen – Link: http://www.impart.de/termineNeu.php).  In einer Vertrauens- und Dialogkultur werden eher Innovation und tatsächliches Engagement zu finden sein, als in der anderen Organisationsform.

Was soll das Leben in Organisationen berechenbar, leicht steuerbar und effizient machen? Klare Regeln, Prozesse und Strukturen – damit jeder weiß, was er wie zu tun und was er wie zu erwarten hat. Dafür gibt es die Zentrale und/oder einen entsprechenden Führungskreis. Der Führungsstil ist dem meist angemessen: Es geht hauptsächlich um Disziplin bei der Umsetzung der gut formulierten Anweisungen und Abläufe, die sich am System “Best practise” orientieren. Bei den Mitarbeitern wird die Anpassung belohnt. Denke, sage und mache, was die Chefs sagen. Das funktioniert dann ja in einem starren Markt auch gut. Unter guten wirtschaftlichen Bedingungen kann es dort auch mit einem Führungsstil funktionieren, der die Mitarbeiter gut mitnimmt.

Aus dem Handelsblatt – Dez. 2014: “Unternehmen sind in immer kürzeren Abständen auf Innovationen angewiesen. „Ein Mangel an Innovationskraft trägt dazu bei, dass Unternehmen gewisse Trends verschlafen“, sagt Matthias Ziegler, Innovationsexperte der Beratung Accenture. Dafür schaffen sie eigene Posten oder Abteilungen. Dass dies auch nötig ist, zeigen Umfragen wie jene, die der Chemiekonzern Altana vor kurzem veröffentlicht hat. Die Ergebnisse der Befragung von 500 Führungskräften und Berufseinsteigern deutscher Industrieunternehmen: Als sehr innovativ beurteilen viele ihren Arbeitgeber nicht, bei den Managern sind es vier Prozent, bei den Berufseinsteigern sechs Prozent. Das Erstaunliche: Die Manager wissen, dass sie eine Mitschuld tragen. „Nur 17 Prozent behaupten, dass sie einen sehr großen Beitrag zur Förderung der Innovationskultur leisten“, heißt es in der Altana-Studie.” (Link: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/zukunft-der-arbeit/innovationsmanagement-mehr-platz-fuer-querdenker-seite-all/10989468-all.html)

Sind die wirtschaftlichen Bedingungen schlechter, kippt meist auch die Führung hin zu einem mehr anweisenden Modus. Unter solchen Bedingungen mit eher starren Strukturen und Prozessen werden Mitarbeiter von alleine nicht sehr innovativ (Fehlervermeidung ist da viel interessanter).
Das kann auch ungesunden Stress verursachen. Und der ist nicht nur ungesund – man denke an die Burnout Thematik – sondern macht uns Menschen “blöd”. Daher braucht man als Lösungsversuch aus dem Dilemma dann eigene Innovation-Abteilungen oder besondere Trainings. Das sagt schon einiges aus, finde ich.

Läuft das eine Zeit lang wirtschaftlich erfolgreich, dann lernt das Management, dass das wohl ein Erfolgsmodell sein muss. Auch in Krisen wird dann mehr vom Gleichen gemacht. Nicht aus böser Absicht sondern, weil es sich um einen blinden Fleck handelt, d.h. “Ich sehe nicht, dass ich nicht sehe.”

Wo jedoch die Business Modelle eine kurze Halbwertszeit haben und immer wieder neue Marktbedingungen zu beobachten sind, sowie sich Kundenbedürfnisse schnell ändern, da brauche ich andere Möglichkeiten der Reaktion. Wenn da immer nach Schema X reagiert wird, dann wird es scheitern, wenn einer der Wettbewerber geschmeidiger reagiert. Beispiele dazu kennen wir alle: Nokia / Apple, Metz / (Samsung, …), Schlecker/ dm-drogerie markt, …

Die Haupterkenntnis aus meiner Sicht ist, dass Prozesse und Strukturen Sinn machen. Doch dann braucht es ergänzend dazu eine Art von Führung und Zusammenarbeit für komplexe Probleme und Herausforderungen, die eben nicht “Anpassung” und “Automatismen” belohnt sondern mitdenken, mit handeln und gestalten. In der Grafik von Gerhard Wohland kommt der Unterschied sehr gut zum Ausdruck.

Verhalten-Werte

Organisationen in komplexen Märkten (rot) brauchen eine andere Form von Führung und Zusammenarbeit als in starren Märkten (blau). Das zeigt sich dann als Spiegel in einer anderen Werte-Kultur. (Grafik von Dr. Gerhard Wohland’s Denkzettel – sehr zu empfehlen)

Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams, die aktiv mitdenken und auch handeln brauchen nach der PSI Theorie nach Julius Kuhl, die Möglichkeit ihr Extensionsgedächtnis (“Selbst”) in der Organisation zu aktivieren. Nur mit dem “Selbst” ist es möglich, neue Ideen und Antworten auf komplexe Fragestellungen zu finden.

In der “blauen” Welt ist das eigenständige mitdenken und handeln, d.h. “Selbst” nicht erwünscht. Dort herrschen normalerweise, das analytische Denken (Intentionsgedächtnis) und der Blick auf Fehler (Objekterkennung). Das passt ja auch sehr gut zu der blauen Welt, die mit ihren definierten Prozessen und Strukturen nur vergangenheitsorientiert arbeitet. Wenn das “Selbst” kaum aktiv ist, dann steigt auch die Chance auf den “Burn-Out”. Ich weiss dann nicht mehr, was mir gut tut. Gespräche, wo man sich als Mensch wirklich angesprochen fühlt, aktivieren das “Selbst”. Warnung: Wenn ich nur so tue, als ob mich mein Gesprächspartner interessiert, dann wird das nicht wirklich funktionieren.

Aus meiner Sicht brauchen Organisationen, Unterstützung beim Finden ihrer “blinden Flecken”. Das geht z.B. durch Kulturbeobachtung und dem Entwickeln von Hypothesen, die dann im Dialog mit Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern diskutiert werden. Das braucht schon Mut und Offenheit. Ganz nach dem Motto von Georg Christoph Lichtenberg:

“Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.”

Wenn die Erkenntnis da ist, in einem komplexen Umfeld zu agieren, dann braucht es nächste Schritte für alle Beteiligten sich “neu” in der Organisation zu finden. Die Geschäftsführung kann z.B. dazu lernen, dass sie fähige Mitarbeiter haben, die sehr passable Ideen haben die Organisation weiter zu bringen. Dazu muss die Geschäftsführung lernen, zu und hinzuhören und die Mitarbeiter müssen lernen Dinge anzusprechen, die vielleicht unbequem sind, etc.

Am Ende geht es bei komplexen Märkten darum, eine flexible und schnelle Organisation zu haben, die Ideen rausbringen, die im Markt einen Unterschied machen. Dazu werden alle Mitarbeiter gebraucht. Alle sollten die eigene Unternehmens-Mission sehr schätzen. Das geht nur in einer Vertrauens- und Dialogkultur.

Aus PSI Schulung von Julius Kuhl

Aus PSI Schulung von Julius Kuhl – Für Ideen in komplexen und neuen Situationen braucht der Mensch das “Selbst” und “Selbstmotivierung”. In einer “Angst-Kultur” wird das nicht funktionieren.

Folgen

Erhalte jeden neuen Beitrag in deinen Posteingang.

Schließe dich 1.214 Followern an

%d Bloggern gefällt das: