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Wie wird von “neuen” Organisations-Modellen gelernt? Und warum es so schwer ist.

Januar 19, 2016
TheorieX-Y-Schlachte

Niels Pfläging hat auch wieder einen klugen Blogeintrag geschrieben. Das regt zum Nachdenken über eine sehr wichtige Fragestellung an:

Warum lernen wir nichts aus den positiven Beispielen einer Semco, Gore, Patagonia, Favi, dm-drogerie märkte, etc., was neue Formen der Organisation, Führung und Zusammenarbeit angeht?

Das ist in der Tat bemerkenswert, da die meisten normalen Unternehmen Spannungsfelder sehr wohl wahrnehmen. Und vermutlich auch den Wunsch haben, was zu verändern. Vielleicht auch Initiativen ergreifen.

Die oben genannten Unternehmen sind wirtschaftlich sehr erfolgreich. Sie haben eine klare Unternehmens-Mission und Unternehmens-Werte. Sie haben einen hohen Grad an Mitarbeiterbindung. Sie arbeiten anders zusammen. Auch im bekannten Buch von Frederic Laloux über “Reinventing Organizations” finden sich viele weitere positive Beispiele von Unternehmen, die neue Wege erfolgreich gehen. Kann man was von Lernen, wenn man wirklich will, meine ich. Wie? Bitte weiter unten schauen und/oder hier die Präsentation zu meinen Erfahrungen mit dieser Fragestellung.

Aus meiner Sicht brauchen wir auch keine weiteren positiven Unternehmens-Beispiele; wir müssen konkrete Projekte aufsetzen und eigene Erfahrungen machen.

Bei den meisten anderen Unternehmen treffen oft mehrere der folgenden Punkte zu: Unzufriedenheit mit den operativen Ergebnissen, Unzufriedenheit über zu wenig Innovation von innen heraus, zu wenig Produktivität und parallel dazu schlechte Mitarbeiterstimmung, keine günstigen Kununu Einträge, Schwierigkeiten, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu binden, etc. Wird so ein Spannungsfeld wahrgenommen, dann sollte Energie zum Handeln da sein. Sinnvoll ist sicher eine gründliche Analyse, statt schnell in die Reaktion zu kommen.

Der Unterschied, der sich aus einer anderen Art von Führung und Zusammenarbeit auf Basis einer klaren und gelebten Unternehmens-Mission plus Werten ergibt, veranschaulicht auch die Gallup-Meta Analyse.

Chart Metaanalyse-Gallup-2014

Niels meint in seinem Blog Beitrag, dass der Hauptgrund, warum nichts aus diesen Erfahrungswerten gelernt wird, die Haltung ist. Glaube ich, dass Menschen freiwillig, nichts machen, oder aber was Sinnvolles machen. In seinen sehr zu empfehlenden Büchern (z.B. Neuauflage: Organisation für Komplexität) nutzt er auch sehr aussagefähige Grafiken.

Ich habe eine seiner Folien ergänzt. Es geht dabei um die Theorie X / Y. Theorie X sagt, der Mensch ist unwillig und Theorie Y sagt, der Mensch ist engagiert. Die Haltungen der Geschäftsführung und aller Mitarbeiter zu diesen Fragen werden natürlich Auswirkungen auf die gelebte Führung haben. Das reicht von „command-and-control“ bis zu einen Rahmen schaffen für viel Selbstorganisation.

Wissen kann man sehr viel (viel lesen; viel diskutieren; viel in Workshops sein; sich viel vornehmen). Handlungswirksam wird es alleine dadurch nicht. 

Nach meinen Erfahrungen gibt es viele Leitbilder, die Theorie Y im Sinn haben. Das funktioniert meist, bei „gutem Wetter“. Bei „schlechtem Wetter“ wird dann teilweise unbewusst umgeschaltet. Bis das neue Muster als neue liebe Gewohnheit etabliert ist. Wir Menschen sind eher “Gewohnheitstiere”. So nennt es Daniel Kahneman. Daher brauchen wir feste Strukturen und einen klugen Prozess, damit “Neues” eher zu einer lieben und neuen Gewohnheit wird.

Besonders spannend für alle ist es natürlich, wie gehandelt wird, wenn „schlechtes Wetter“ ist, also Druck, Stress und wichtige Themen anstehen. Entscheidet dann der Chef über alle hinweg, oder gibt es da weiter hin Dialog; bzw. versuchen Mitarbeiter Verantwortung nach oben zu schieben und wird das angenommen. 

TheorieX-Y-Schlachte

Kommt da die Haltung „X“ zum Ausdruck, dann werden daraus die Geschichten, die in der Kantine erzählt werden. Dann werden sich die Mitarbeiter an diesen Geschichten orientieren und Schaden für sich abwenden. Sie werden dann nicht mehr mit ihren Meinungen kommen, wenn diese im Widerspruch zur – meist gedachten – Meinung des Chefs stehen. Dann war es das erst mal mit Theorie Y in der Organisation.

Also, die gelebte Haltung macht den Unterschied, der den Unterschied macht.

Herr Harms, Personalvorstand der dm-drogerie markt, antwortete während einer Learning Journey mit einem Kunden von mir zu den Themen Changemanagement, und Führungskultur auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit zu etablieren: „Wir arbeiten jeden Tag daran.“

Ich glaube daran, dass sich „Haltung“ entwickeln lässt. Auch wenn das „Wetter“ schlechter wird. Das zeigen viele Beispiele. Z.B. auch von Patagonia.

„Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden zu Worten. Achte auf Deine Worte, denn sie werden zu Handlungen. Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden zu Gewohnheiten. Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter. Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.“
Quelle des Zitats: Chinesisches Sprichwort

Unternehmen, die grundsätzlich an ihrer Organisation, Führung und Zusammenarbeit etwas ändern wollen, brauchen aus meiner Sicht dazu eine Projekt-Struktur mit – das ist natürlich auch meine Arbeit – externe Moderation und Begleitung bei der normalen Zusammenarbeit. Dann lässt sich beim Gedanken an eine bessere Zukunft starten, um an das chinesische Sprichwort anzuknüpfen.

So ein Projekt ist ein Lern- aber auch Verlern-Prozess alter Verhaltens- und Denkmuster auf allen Seiten (Geschäftsführung, Führungskräften, Mitarbeitern).

Dazu braucht es aus meiner Sicht einen festen Rahmen sowie eine „Übersetzungshilfe“, die ein externer Moderator, bzw. externes Team eher leisten kann. Das sollte bei der normalen Arbeit auch passieren und nicht nur in einem externen schönen Seminarhotel, wo alle im „Theorie Y“ Stil kommunizieren. Das ist da eher einfach. Doch im Unternehmens-Kontext und im Alltag gibt es viele Anreize, wieder das „alte Modell“ zu fahren.

Der Hintergrund eines solchen Projektes wird über die Unternehmens-Mission, -Vision und –Werte gebildet. Wie klar ist Ihnen, Mitarbeitern, Partnern und Kunden Ihre einzigartige Unternehmens-Mission? Bedenken Sie: Nur eine gelebte Mission, macht einen Unterschied. In dem Rahmen der Unternehmens-Mission, Vision und Werte gilt es dann u.a. die Theorie Y aktiv zur Gestaltung zu bringen und Zielkonflikte immer wieder in den Dialog zu bringen.

Neue Einstellungen können nur im konkreten Tun und im Reflektieren der erzielten Ergebnisse entstehen. Damit diese auch im Alltag funktionieren, müssen neue Verhaltensweisen sehr häufig gezeigt werden. Das geht teilweise auch an die Substanz. Wer bin ich als Geschäftsführer, wenn ich nicht mehr alles wissen und alles entscheiden muss und stattdessen einen Rahmen halte, damit andere entscheiden können? Wer bin ich als Mitarbeiter, wenn ich statt „lamentieren“ nun in meinen neuen Rollen entscheiden soll und Verantwortung dafür übernehme? Etc.

Im normalen Alltag mit Druck und Stress gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, wieder in alte Muster zu verfallen. Man ist wieder in seiner Komfortzone, ohne dass man mit den Ergebnissen zufrieden ist. Wenn man Pech hat, dann hat man nur seine ursprüngliche Meinung bestätigt. Selbsterfüllende Prophezeiung, dass Menschen eigentlich nicht arbeiten wollen.

Allerdings lässt sich die selbsterfüllende Prophezeiung auch anders auf den Weg bringen: „Ich glaube, dass ich die richtigen Mitarbeiter habe. Das die gut sind. Und ich schaffe einen Rahmen, dass sie gerne ihre Stärken nach vorne bringen.“ Das sollte sich dann auch bewahrheiten.

Vielleicht fangen Sie erst mal mit einem kleinen und begleiteten Projekt an und machen konkrete Erfahrungen mit neuen Formen der Führung, Organisation und Zusammenarbeit?

 

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Freue mich auf Kommentare, Meinungen und natürlich über Anfragen zu Projektbegleitung.

Nur Management mit gelebten “Führungs-Kompetenzen” bringt Innovation. Aus.

Januar 5, 2016

Unternehmen, die innovativer und produktiver im Markt sein wollen; brauchen dazu “Gewohnheiten”. Es gilt diese Gewohnheiten zu entwicklen. Dazu muss die “Komfortzone” der alten Gewohnheiten verlassen werden. Immer wieder. Bis es eine “liebenswerte” Gewohnheit ist, sich immer wieder neu zu erfinden. Im Sinne der eigenen und einzigartigen Unternehmens-Mission. Eine gute Übung für 2016.

Schlachte's Blog

Durch das Buch „Accelerate – Strategische Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen“ von John P. Kotter, kam ich wieder ins Nachdenken darüber, wie denn ein mehr an Innovation und Produktivität in unseren Organisationen möglich sein kann. Hier Artikel aus dem HBR. Das ist ja aus meiner Sicht unsere Top-Herausforderung. Ich arbeite sehr gerne genau an diesem Thema und es ist ein Führungsthema. Mir gefällt es sehr Organisationen in der Frage zu unterstützen. Spart auch viel Geld; da nicht sinnlos in Führungskräfteentwicklung und Innovations-Workshops investiert wird.

Duales Betriebssystem, wie Kotter es vorschlägt; Manager abschaffen, wie Gary Hamel es propagiert, Innoavations-Abteilungen gründen; Zukauf (beide Varianten, lassen dann offen, wie die Innovation erfolgreich umgesetzt wird) oder ganz anders?

Klar ist sicher, dass das Wissen wie Management Organisationen effizient machen kann, eine herausragende Innovation des 20. Jahrhunderts gewesen ist.

Klar ist sicher auch, dass Organisationen, die durch ein hierarchisches Management nur auf Effizienz…

Ursprünglichen Post anzeigen noch 1.072 Wörter

2015 im Rückblick

Dezember 30, 2015

Die WordPress.com-Statistik-Elfen haben einen Jahresbericht 2015 für dieses Blog erstellt.

Hier ist ein Auszug:

Die Konzerthalle im Sydney Opernhaus fasst 2.700 Personen. Dieses Blog wurde in 2015 etwa 12.000 mal besucht. Wenn es ein Konzert im Sydney Opernhaus wäre, würde es etwa 4 ausverkaufte Aufführungen benötigen um so viele Besucher zu haben, wie dieses Blog.

Klicke hier um den vollständigen Bericht zu sehen.

Nur Management mit gelebten “Führungs-Kompetenzen” bringt Innovation. Aus.

November 10, 2015

Durch das Buch „Accelerate – Strategische Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen“ von John P. Kotter, kam ich wieder ins Nachdenken darüber, wie denn ein mehr an Innovation und Produktivität in unseren Organisationen möglich sein kann. Hier Artikel aus dem HBR. Das ist ja aus meiner Sicht unsere Top-Herausforderung. Ich arbeite sehr gerne genau an diesem Thema und es ist ein Führungsthema. Mir gefällt es sehr Organisationen in der Frage zu unterstützen. Spart auch viel Geld; da nicht sinnlos in Führungskräfteentwicklung und Innovations-Workshops investiert wird.

Duales Betriebssystem, wie Kotter es vorschlägt; Manager abschaffen, wie Gary Hamel es propagiert, Innoavations-Abteilungen gründen; Zukauf (beide Varianten, lassen dann offen, wie die Innovation erfolgreich umgesetzt wird) oder ganz anders?

Klar ist sicher, dass das Wissen wie Management Organisationen effizient machen kann, eine herausragende Innovation des 20. Jahrhunderts gewesen ist.

Klar ist sicher auch, dass Organisationen, die durch ein hierarchisches Management nur auf Effizienz getrimmt sind, heute große Probleme haben werden, produktiv und innovativ von innen heraus zu sein. Warum das aus meiner Sicht schwierig ist, können Sie hier lesen:

Mehr Führung statt nur Management - das lässt sich entwicklen und auf den Weg bringen. Danke an den Verlag Vahlen für die Präsentation passend zum Buch Accelerate von John P. Kotter.

Mehr Führung statt nur Management – das lässt sich entwicklen und auf den Weg bringen. Danke an den Verlag Vahlen für die Präsentation passend zum Buch Accelerate von John P. Kotter.

Für mich ist in dem Zusammenhang der Unterschied zwischen Management und Führung, bzw. Leadership bedeutsam. Es geht um eine sinnvolle Balance. Es ergibt gar keinen Sinn, Management Wissen zu verunglimpfen. Ohne Management – Kompetenzen (Arbeit im System: Steuerung, Planung, Kontrolle um Menschen und Dinge in einem klaren Kontext in Bewegung zu setzen) gelingt keine Effizienz. Das ist und bleibt auch wichtig. Doch ohne die Fähigkeiten mehr als den eigenen Bereich zu sehen und auch andere Bereiche zu unterstützen, Risiken einzugehen, Fehler machen und daraus lernen, wird es morgen keine Innovation geben. Meist werden in Organisationen die im Management sehr stark sind, fixe jährliche Budgetrunden gefahren, in denen Veränderungsvorhaben diskutiert und dann auf den Weg gebracht werden.

Wenn nun ein Mitarbeiter tief unten in der Hierarchie eine Chance (intern/extern) für eine massive Verbesserung sieht; dadurch aber andere, schon verabschiedete Veränderungsvorhaben nicht mehr möglich wären: Wird dessen Stimme wohlwollend gehört? Was passiert dann?
Organisationen, die viele Menschen beschäftigen, die “nur” im Management ausgebildet sind und danach handeln, werden sich schwer tun, damit gut umzugehen. Das klappt nur in Märkten, die wenig dynamisch sind und wo es Zeit bis zur nächsten Planungs-Runde gibt.

Chancen im Markt und in der Organisationen halten sich nicht an “Budget- und Planungs-Runden.” 

Mehr Führung und Leadership meint mehr die Kompetenzen, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen und anzuregen Spitzenleistungen zu erbringen; dabei können und dürfen neue Wege entdeckt und gegangen werden (Arbeit am System). Neben dem Management-Stil braucht es für Führung und Leadership mehr Dialog-Kompetenzen, mehr Augenhöhe und mehr Gelassenheit bei Klarheit über Mission, Vision und Werten.

Wenn ich Geschäftsführer- oder Management-Treffen moderiere, stelle ich häufig dieses Zitat von Rupert Lay an den Anfang und frage nach, ob das einen passenden Rahmen für das Meeting gibt, ob es Sinn ergibt, dass sie nach diesem Motto miteinander umgehen:

Handle so, dass du das personale (emotionale, sittliche, soziale, musische, religiöse) Leben in dir und anderen eher mehrst und entfaltest, denn minderst und verkürzt.“

Das ergibt bisher immer Zustimmung und erlaubt mir später beim Feedback darauf zurück zu kommen.

Die Absicht Meetings in dieser Art durchzuführen ist meist bewusst vorhanden; nicht immer gelingt das auch in der Form durchgängig. Meist liegt der Grund, warum „es“ nicht so klappt in der Kultur, d.h. in den alten Erfahrungen, z.B. dass es sinnvoll ist, sich für seinen Bereich ausschließlich einzusetzen (Silo-Denken) und / oder dass es am Besten ist, dass auszusprechen, was der/ die Geschäftsführer auch denkt, sonst wird man subtil oder direkt abgestraft. Die “unbewusste” Kultur zeigt sich in solchen Meetings und kann dann der Ausgangspunkt für eine Kulturanalyse sein. Dabei geht es darum, das konkrete Verhalten der Organisation als Systemleistung noch besser zu verstehen und einschätzen zu können.

Überall da, wo es jedoch die klare Absicht gibt die Kommunikation in der Führungsmannschaft konstruktiv zu gestalten und es eine klare Absicht gibt Feedback zu der Kommunikation zu erhalten und daraus zu lernen, geht die Tür zu mehr Innovation, auch in der Organisation auf.

Unternehmens-Mission, Vision und Werte - zentral für Strategie, Organisation und Führung. Das als sichtbares Führungs - statt nur Management-Team auf den Weg gebracht, öffnet Türen für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit

Unternehmens-Mission, Vision und Werte – zentral für Strategie, Organisation und Führung. Das als sichtbares Führungs – statt nur Management-Team auf den Weg gebracht, öffnet Türen für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit.

Das passiert meist deshalb, weil das Führungsteam auch versteht, dass sie für alle anderen Mitarbeiter im Fokus stehen und ihr Denken und Verhalten als Vorbild dient (produktiv wie destruktiv) und die Führungsmannschaft die klare Meinung hat, die richtigen Leute in der Organisation zu haben, um ihre Unternehmens-Mission mit klaren und gelebten Werten auf den Weg zu bringen. Oft auch ein Ergebnis einer Reflexion über aktuelle strategische Probleme, der Frage nach den Nutzen des Unternehmens, bzw. der Unternehmens-Mission und wie diese auf den Weg gebracht werden soll, meine ich aus meinen Erfahrungen. Dann gibt es verschiedene Möglichkeiten, das “Führungsteam” bewusster in der Organisation zu leben. Meist geht es mit mehr Delegation von Kompetenzen zu operativen Fragestellungen einher (Loslassen der GF). Dann muss z.B. die 1. Führungsebene lernen Verantwortung dafür zu übernehmen.

Olaf Hinz hat ein sehr kluges Buch zum Thema “Führungsteam” geschrieben. Sehr zu empfehlen, für alle die mehr über den Hintergrund und einen systematischen Weg vom Management- zum Führungs-Team finden wollen. Habe das in Teilen auch mit Kunden schon gemacht und es kommt gut an, weil es zu Erkenntnissen führt, die Handlungsenergie auf den Weg bringen.

Wissenschaftliche Testverfahren können bei bei Coachings und Teamentwicklungen (auch bei der Personalauswahl) ergänzende Fragestellungen einbringen, die für mehr Verständnis und Klarheit sorgen. Der ViQ und die TOP/EOS Testverfahren sind sehr bewährt und setzen auf der PSI Theorie nach Julius Kuhl auf. Details finden Sie hier. 

Reflexionsfragen an die Geschäftsführung und erste Führungs-Ebene:

  • Was sind aktuelle geschäftliche Herausforderungen für Ihre Organisation (Z.B. Mitbewerber, Technologie, Lieferanten, Qualität der Kundenbeziehungen, Grad der Produktivität, Innovationsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit, demografischer Wandel) und wie gehen Sie damit um? Wie zufrieden sind Sie damit?
  • Wie viel Zeit nehmen Sie sich wirklich für strategische Themen? Was wird aus den Ergebnissen genau?
  • Welche Unternehmens-Mission verfolgen Sie? Wie attraktiv ist diese am Markt (Kunden- & gesellschaftlicher Nutzen – Profit ist eine notwendige Folge; nie Zweck einer Organisation)?
  • Wie sehr sind Sie ein Management-Team? Wie sehr sind Sie ein Führungsteam? Wie sehr ziehen Sie an einem Strang? Woran machen Sie und Ihre Mitarbeiter das jeweils fest?
  • Wie sehr bringen Mitarbeiter und Führungskräfte „unbequeme“ Themen ein? Wie sehr werden Strukturen, Prozesse und Ziele kritisch und konstruktiv hinterfragt?
  • Wie wäre eine Feedback-Kultur in Ihrer Organisation:
    a) Nur was Kritisches sagen, wenn wirklich im Recht und
    b) wenn gleichzeitig Rupert Lay’s Maxime gilt: „Handle so, dass du das personale (emotionale, sittliche, soziale, musische, religiöse) Leben in dir und anderen eher mehrst und entfaltest, denn minderst und verkürzt.“?
  • Wie offen haben Sie in Ihrer Organisation darüber gesprochen, wie sie innovativer und produktiver sein könnte? Was hindert? Was wird gebraucht?
  • Wann hatten Sie das letzte Mal ein Meeting mit externer Moderation oder Begleitung beim normalen Arbeitstag (Shadowing) mit dem Auftrag auch die Kommunikations-Qualität zum Gegenstand zu machen?

–> Was folgt aus den Fragen, bzw. Ihren Antworten: Was sollten Sie beibehalten? Was sollten Sie angehen? Wann?

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, dann empfehlen Sie ihn gerne weiter. Gerne freue ich mich auch über Ihre Meinung und/oder Erfahrungen.

Nur eine gelebte Unternehmens-Mission macht den Unterschied – Beispiele

September 30, 2015

Sehr aktuell am Beispiel VW. Mitarbeiter erkennen Probleme und warnen vor Auswirkungen und es es wird nicht wahrgenommen. In auf Effizienz getrimmten Organisationen mit zentralistischem Management (oben/unten – Intelligenz/Ausführung) gibt es keinen Raum für “Probleme”. Es werden Lösungen erwartet, die, die gesetzten Ziele nicht gefährden. Wenn es dann noch keine Sinn stiftende Unternehmens-Mission gibt, also eine gute Antwort für Kunden und Gesellschaft, warum es das Unternehmen gibt, dann ist ein “Skandal” eine Frage der Zeit. Sei es, dass auf Kosten von Mitarbeitern, Partnern, Gesellschaft und der Natur/Ressourcen gearbeitet wird. VW wollte der größte Autobauer werden. Warum das eine sehr ungünstige Unternehmens-Mission ist, lesen Sie hier, wenn Sie mögen.

Schlachte's Blog

Wir brauchen bei uns mehr Organisationen, in der alle Führungskräfte und Mitarbeiter einen wirklichen Sinn in ihrer Unternehmens-Mission sehen und dafür einstehen.

Lesen Sie hier, warum ich das meine. Wie viel Sinn macht das für Sie?

Ein “Mission Statement” ist ein zentrales Element jeder Unternehmens-Kommunikation. Es liefert Antworten dazu, warum es das Unternehmen gibt. Wofür gibt es uns? Was ist unser Zweck?

Es soll Mitarbeitern, Kunden, Partnern und der Gesellschaft Orientierung und Verbindlichkeit verschaffen. Peter F. Drucker, der amerikanische Management-Vordenker, bewertet diese zentrale Frage auch in dem Buch „Die fünf entscheidenden Fragen des Managements“ als wesentlich.

Das sind aus meiner Sicht zwei wenig nützliche “Mission-Statements”, wie man sie leider noch häufig antrifft:

  • Wir sind dynamisch und wollen doppelt so stark wachsen wie der Markt.
  • Wir wollen in den nächsten drei Jahren unter die Top 10 Beratungs-Unternehmen in Zentral-Europa kommen.

Oder finden Sie es anziehend? Als möglicher Mitarbeiter, Kunde, Partner?

Ich…

Ursprünglichen Post anzeigen noch 1.032 Wörter

Wie ticken erfolgreiche Vertriebler & Vertriebsleiter wirklich?

Juli 31, 2015

Die wissenschaftliche Forschung belegt: Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale von Vertriebsmitarbeitern & Vertriebsleitung bringen eindeutig mehr Erfolg.

Mitnehmen: Organisationen sollten mehr verstehen, was ihren Vertriebserfolg beeinflusst und Rahmenbedingungen schaffen, die diese Fakten passend berücksichtigen. Mehr Erfolg und mehr Leichtigkeit wären Folgen davon.

Die wissenschaftliche Forschung zeigt klar auf:

  1. Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter ticken anders &
  2. es lässt sich klar sagen, was einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter ausmacht, d.h., welche Persönlichkeitsmerkmale mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Erfolg im Vertrieb führen &
  3. es ist klar, welche Rahmenbedingungen (Führung & Organisation) es braucht, damit das Potenzial zu wirtschaftlichen Erfolg führt.
  4. Es gibt Testverfahren, die für eine gezielte Personalauswahl und Passung gute Fragen generieren. Diese sind auch in Coachings hilfreich. Ich habe sehr gute Erfahrungen mit dem TOP/EOS Verfahren der Impart GmbH und dem ViQ von der MassineScheffer & Company GmbH. Details dazu finden Sie hier. 

Bedeutung:

  1. Das hat Bedeutung für Einstellungsprozesse für Vertriebsmitarbeiter und auch für den Einstellungsprozess der Vertriebsleitung. An gute Vertriebsleiter werden besondere Anforderungen gestellt. Gute Persönlichkeitstests ergeben Sinn als Ergänzung zu Einstellungsprozessen.
  2. Das hat große Bedeutung für Führung, Strukturen und Prozesse in der Organisation, um diese latent erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter gewünscht in Szene zu setzen. Eine wertschätzende Kommunikationskultur mit konstruktiven Feedback-Prozessen ergibt viel Sinn, um eine lebendige und erfolgreiche Vertriebskultur zu fördern. Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter sind eher Individualisten. Sie brauchen individuelle Betreuung und eine passende Balance von “Fordern” und “Fördern” in Bezug zu den Zielen.

Studienergebnisse:
1.) Eine groß angelegte Studie von Prof. Nachtwei und Thoms Sleutel (nachzulesen u.a. im Harvard Business Manager 9/2014 – Wie ticken Vertriebler?) weist eindrucksvoll nach: „Vertriebsprofis sind anders, und einige ihrer Persönlichkeitsmerkmale hängen direkt mit dem wirtschaftlichen
Erfolg eines Unternehmens zusammen.“ An der Studie nahmen knapp 2000 Vertriebler teil, die aus mehr als 700 Unternehmen aus der Region D/A/CH kamen. Die Mehrzahl war als Vertriebsmanager tätig, im Durchschnitt 42 Jahre alt und mit ca. 13 Jahren Berufserfahrung.

Kurz zusammengefasst liefert im B2B ein Vertriebsprofi mit folgenden Eigenschaften: belastbar, extravertiert, individualistisch (wenig teamorientiert) versus stressanfällig und introvertiert fast 12% mehr Umsatz. Das bedeutet nicht, dass ein eher introvertierter Vertriebsmitarbeiter nicht wirklich gut im Vertrieb sein kann. Es hängt im Einzelfall sicher auch vom Kontext ab und im Zweifel wird es mehr Energie benötigen, um Erfolg zu haben.

2.) Miguel Kazén, Julius Kuhl, Sylvie Boermans und Sander L. Koole veröffentlichten im PsyCh Journal 2012 ihre Erkenntnisse aus umfangreichen Studien von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebserfolg. (Zu Finden in: http://www.impart.de/downloadNeu.html Titel: „Charming Personality and Sales Success“ http://www.impart.de/download.php?name=pdf/KazenPaper.pdf ) Die Basis der Studien ist die PSI Theorie nach Julius Kuhl. Sie wurde entwickelt, um experimentelle Befunde aus der Motivations- und Neuropsychologie zu erklären.

Die Erkenntnisse aus den drei Studien (Studie-1 444 Teilnehmer; Studie-2 139 Teilnehmer; Studie-3 39 Teilnehmer – Labor): Vertriebsmitarbeiter sind dann sehr erfolgreich im B2B mit persönlichen Kontakten, wenn sie eine positive Ausstrahlung (positiver Affekt) und eine überzeugende, gewinnende Art (Charming Personality Style) sowie ein Machtmotiv haben. Diese Ergebnisse ähneln sehr den Arbeiten von H. Nachtwei und H. Sleutel und bestätigen diese.


Fazit:

In der Sprache der PSI Theorie und der Theorie von Daniel Kahneman (Schnelles Denken, langsames Denken) sind Vertriebsmitarbeiter dann sehr erfolgreich, wenn sie stark im System 1 (schnelles Denken, bzw. in PSI Sprache: Selbst & Verhaltenssteuerung) sind, d.h. handlungsbereit, flexibel, risikobereit, positiv und mit gewinnendem Charme in komplexen Situationen agieren können. Dazu sollten sie emotional belastbar sein. 

 Die PSI Theorie liefert eine sehr gute Basis für die Auswahl und Entwicklung von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebsleitung.

Die PSI-Theorie für die Auswahl und Entwicklung von Vertriebsmitarbeitern & -leitung.

Das System 1 arbeitet intuitiv und „unbewusst“ und ist in komplexen Situationen im Vorteil. Es gibt auch Probleme, die durch System 1 entstehen können. Diese hat Daniel Kahneman ausführlich in seinem Buch besprochen; eine Zusammenfassung finden Sie hier. Daher brauchen wir alle – in dem Fall Vertriebsmitarbeiter – Feedback zum Handeln in Kundensituationen.

Ohne “Selbst” ist nicht viel los im Vertrieb und Führung, meine ich. Wie häufig ist Ihr “Selbst” in dem Sinne aktiv? 

Ein Zitat, welches die Bedeutung des Extensionsgedächtnis, bzw. „Selbst“ deutlicher macht: „Das Extensionsgedächtnis basiert auf einem ausgedehnten Netzwerk von Handlungsoptionen, eigenen Gefühlen und selbst erlebten Episoden. Seine parallele und ganzheitliche Verarbeitungsform arbeitet auf der höchsten erreichbaren, also der „intelligentesten“ Integrationsebene und ermöglicht deshalb die gleichzeitige Berücksichtigung und Integration vieler Einzelaspekte, die für komplexe Entscheidungen und für das gegenseitige Verstehen von Menschen relevant sein können. Wahrscheinlich hat sich dieses System in der menschlichen Entwicklung speziell für den Umgang mit Menschen (einschließlich sich selbst) entwickelt. Das verwundert auch nicht, denn für den Umgang mit dem vielleicht komplexesten System, das es im Universum gibt (d. h. für den Menschen), braucht man wohl auch die höchste Stufe der menschlichen Intelligenz. Wenn ich auf einen Menschen eingehe, also in diesem Sinne ganz „persönlich“ werde, dann brauche ich das Extensionsgedächtnis. Sonst besteht die Gefahr, dass ich einen Menschen gar nicht in seiner ganzen Komplexität und Geschichte mit allen positiven und negativen Seiten sehe, sondern als „Objekt“ und ihn auf irgendeinen gerade nützlich oder sonst wie wichtig erscheinenden Aspekt reduziere.“ (aus: http://www.psi-theorie.com/downloads/ PSI-Theorie-Light von Julius Kuhl)

System 2 (langsames Denken, bzw. in PSI Sprache: Absichtsgedächtnis und Detailfokus) dient der Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsziele. Das System 2 steht für bewusstes Denken. Die Vertriebsleitung sollte in diesem Bereich stark sein und genug System 1 Qualitäten mitbringen, um gut mit den Vertriebsmitarbeitern kommunizieren zu können.

Bedeutung für die Vertriebsleitung

Bei Vertriebsleitern ist eine gute Balance gefragt, beide Systeme situativ angemessen zu aktivieren.  Für sowohl Vertriebsleitung als auch Vertriebsmitarbeiter ergibt es viel Sinn, sich über die unterschiedlichen und ergänzenden Qualitäten der verschiedenen Hirn-Systeme bewusst zu sein und zu lernen, wie diese Systeme situativ aktiviert werden können. (Julius Kuhl spricht von emotionaler Dialektik, d.h. + und – stehen jeweils für positiven und negativen Affekt, bzw. (+) und (-) für jeweils gedämpften positiven und negativen Affekt.) Vertriebsleiter und Vertriebsmitarbeiter sollten aus meiner Sicht offen klären, wie eine optimale Zusammenarbeit und Kooperation aussehen sollte, damit die Potenziale des Teams gut genutzt werden. Menschen sollten idealerweise stärkenorientiert eingesetzt sein.

  • Was kann die Organisation leisten?
  • Welche Prozesse und Strukturen unterstützen unsere individuellen Stärken ideal?
  • Wie sollen wir miteinander kommunizieren?

So sollte aus meiner Sicht darauf geachtet werden, dass Vertriebsmitarbeiter nicht zu sehr mit Strukturen und Details befasst sind. Das ist nicht ihre Stärke. Das soll eine Stärke der Vertriebsleitung und Organisation sein.

Die Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter sollten konstruktiv geprüft werden, damit der Fokus richtig liegt und aus „Fehlern“ – die immer passieren, aktiv gelernt wird. „Fehler“ oder „Probleme“ sind nur dann gut für die Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung, wenn diese in einer persönlichen und wertschätzenden Umgebung reflektiert werden. Dann können diese Erfahrungen ins „Selbst“ integriert werden. Sonst wiederholen sich diese Probleme. Daher braucht die Vertriebsleitung ebenfalls einen starken Selbstzugang sowie echtes Interesse an den Erfahrungen und Ideen von den Vertriebsmitarbeitern. Wenn und das ist ein wichtiger Punkt, zu viel Druck erzeugt wird, dann stehen die Qualitäten des „Selbst“ und der „intuitiven Verhaltenssteuerung“ nicht zur Verfügung.

Der Vertriebsmitarbeiter kann dann seine Qualitäten nicht ins Spiel bringen. Das kann passieren, wenn über das Management zu viel Druck ausgeübt wird.

In einem größeren Projekt haben wir einige Account Manager erlebt, wo genau das passiert ist. Der PSI Test zeigte einen sehr hohen Wert bei „negativer Zielorientierung“ auf. D.h. der Mitarbeiter fokussierte bewusst/unbewusst die Frage: „Ja nichts falsch machen“. Zusätzlich war der „Druck- und Stress-Level“ viel höher als die Fähigkeiten „Selbstmanagement“ zu machen, d.h. der Mitarbeiter hatte positive Ziele, konnte diese aber nicht handlungsleitend aktivieren. Im „Live Coaching“ war erkennbar, dass die Gespräche sehr anstrengend waren, d.h. über System 2 erfolgten und der Vertriebsmitarbeiter keine gute Beziehung zu den Kunden aufbauen konnte.

Der PSI Test liefert auch Ideen zu: Wie ist die Erstreaktion? Wie ist die Zweitreaktion (diese Fragestellung wird in den meisten Tests nicht beantwortet, ist jedoch wichtig: Wie geht jemand mit Schwierigkeiten um? Wie gut kann sich jemand auf schwierige Aufgaben einstellen?) Wie steht es um die Selbstmanagement Fähigkeiten? Welche Motive sind bewusst / unbewusst aktiv? Welche “Systeme” werden genutzt, um diese Motive umzusetzen?

Auswahl von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebsleitung
Ein passender Persönlichkeitstest (z.B. http://www.impart.de/TOP360Neu.html) sollte eine wichtige Ergänzung zu Bewerbungsprozessen für sowohl Vertriebsmitarbeiter und auch für die Vertriebsleitung sein. In Deutschland wird das merkwürdigerweise noch sehr wenig genutzt. Die Ergebnisse solcher Tests sind sicher nie die „Wahrheit“ sondern liefern Fragestellungen und Hypothesen. Introvertierte oder teamorientierte Vertriebsmitarbeiter können sicher auch sehr erfolgreich im Vertrieb sein. Das kommt selbstverständlich auch auf den Kontext an. Die Forschung behauptet, dass diese dann mehr Energie aufwenden müsste, um Top Ergebnisse zu erzielen.

Blaupause von erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern? 
Eine weitere Idee für Unternehmen kann sein, Persönlichkeitstests von erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern und Vertriebsleitern zu machen und diese als „Blaupause“ für zukünftige Einstellungsprozesse zu nutzen.

Parallel ergibt es viel Sinn alle Mitarbeiter im Vertrieb eher individuell, z.B. mit „Coaching on the Job“ zu fördern statt mit „Gießkannen Trainings“ zu langweilen.

Ein Beispiel Setting für individuelle Förderung mit operativem Fokus:

„Coaching on the Job“ machte ich vor einiger Zeit im folgenden Setting: Coaching der Vertriebsleitung, nachdem Vertriebsmitarbeiter ein Kundengespräch im Beisein der Vertriebsleitung und mir als Coach gemacht hatte. Der Vertriebsmitarbeiter bekam Feedback von der Vertriebsleitung und von mir als Coach. Die Vertriebsleitung bekam Feedback von mir als Coach. Das haben wir für das gesamte Vertriebsteam so gemacht und danach einen 2 Tages Workshop über die konkreten Lernerfahrungen plus Supervision der Führungskräfte über ein Jahr. Die Geschäftsführung war über Feedback-Prozesse auch aktiv involviert. Die Maßnahme war sehr nachhaltig und hatte einen klaren operativen Fokus.

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